Текст книги "Кремлевская школа переговоров. Новая реальность"

Но это в теории. На практике же часто дела обстоят иначе.

Пример. В 2006 году, когда был введен запрет на поставку вин из Молдовы, у нашей компании возникли определенные трудности. Все вино, которое мы хранили на складах, должно было быть уничтожено. А региональные партнеры задолжали нам немаленькие суммы.

Конечно же, многие начинали на этом спекулировать, их целью было максимально переложить на нас риски и убытки.

Первоначально мы решили списать долги, чтобы сохранить отношения с партнерами и продолжить с ними сотрудничать. Потом, ввиду многих обстоятельств, мы изменили политику, ужесточив ее. Мы настаивали на разделении рисков и оплате причитающейся нам доли. С некоторыми компаниями дело дошло до суда.

Стоит отметить, что компании из первого списка, несмотря на то что мы обошлись с ними «по-человечески», от нас отвернулись и отказались сотрудничать в дальнейшем. Те же компании, которые попали «под нож», продолжили и укрепили работу с нами.

В бизнесе предпочитают работать с крепкими и надежными переговорщиками, теми, кто умеет удерживать свое. На практике люди уважают сильного и решительного оппонента.

Вывод. Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду. Скорее всего, ваши оппоненты будут играть на вашем стремлении быть хорошим.

Так что же насчет этичности применения «Кремлевской» методики?

Как и любое оружие, эта методика может служить как во благо, так и во вред. Все зависит от целей. Если ее использовать в конкурентной борьбе, без мошеннического умысла, то это один из методов достижения цели. Другое дело, если она попадет в арсенал не совсем честного переговорщика.

Поэтому мы будем рассматривать способы, как противостоять оппонентам, которые достаточно неплохо владеют именно такой методикой проведения переговоров, а также обсудим, как можно улучшить свои методы достижения результатов.

Напомню, что, только нарастив три основные компетенции, можно достичь высот в переговорном искусстве. Стать настоящим лидером-переговорщиком, достигать результата. Напомню эти три компетенции. Первая – умение отстаивать свои интересы. Быть сильным львом, видеть цель и двигаться к ней. Две другие – это умение управлять своими эмоциями и управлять эмоциями оппонента, то есть – быть осмотрительной и немного хитрой лисой.

§ 3. Научиться быть львом в достижении своих интересов

Отстаивать свои интересы – это, прежде всего, уметь за них бороться. Здесь мы можем провести аналогию с физической борьбой и даже с войной. Алгоритмы, по которым мы ведем переговоры, совпадают с алгоритмами, по которым ведутся военные действия. Вот почему практически все методики ведения переговоров, в той или иной степени опираются на «Трактат о войне» Сунь Цзы, который был написан 2500 лет назад. Война есть разновидность физической борьбы, которая ведется за расположение тел, предметов в пространстве. Война от другой физической борьбы отличается лишь тем, что во время войны применяются спецсредства и предусматривается возможность нанесения необратимых физических повреждений другой стороне. В обычной физической борьбе нет оружия и нет такой цели – нанести необратимые физические последствия.

Итак, переговоры ведутся по тем же алгоритмам, что и физическая борьба (или война). Однако разница все же есть, она заключается в финальной выгоде. Если физическая борьба ведется за положение тел в пространстве (захват территории, объектов и т. д.), то переговоры фактически сводятся к борьбе за распределение социальных ролей (начальник – подчиненный, продавец – покупатель, учитель – ученик, принимающий решение – исполняющий это решение и т. д.). Нам, как переговорщикам, очень важно понимать, кто в какой роли находится.

Об одной ролевой паре я рассказал выше: «хозяин – гость». В переговорах это: важнейшее ролевое распределение. Движение по ролям начинается тогда, когда задаются вопросы и слушаются ответы, далее вводится своя система ценностей. В этот момент человека и помещают в ту нежелательную роль, из которой он хочет выбраться. А выбраться он может, вступая либо в борьбу за социальные роли, либо в физическую борьбу (выгонять нежелательного торговца, вступать в драку, физически отнимать вещи или деньги). Других способов нет.

Поэтому умение работать с ролями – огромная ценность. Если человек умеет их распознавать, то он может заранее предсказывать поведение других и выстраивать свое поведение, исходя из этих знаний. Как правило, очень успешно. Ведь если мы помещаем человека в ту или иную роль, то рано или поздно он начнет двигаться в согласии с ней.

Один из самых ярких экспериментов, который исследует важность ролей, был проведен в США в 1971 году – вы наверняка о нем слышали.

Стэнфордский тюремный эксперимент (1971 год).

Военно-морской флот США хотел лучше понять природу конфликтов в его исправительных учреждениях, поэтому ведомство согласилось оплатить эксперимент поведенческого психолога Филиппа Зимбардо. Ученый оборудовал подвал Стэнфордского университета как тюрьму и пригласил мужчин-добровольцев, чтобы те примерили на себя роли охранников и заключенных – все они были студентами колледжей.

Участники должны были пройти тест на здоровье и психическую устойчивость, после чего по жребию были разделены на две группы по 12 человек: надсмотрщики и заключенные. «Охранники» носили форму из военного магазина, которая копировала настоящую форму тюремных надсмотрщиков. Также им были выданы деревянные дубинки и зеркальные солнцезащитные очки, за которыми не было видно глаз. «Заключенным» предоставили неудобные одежды без нижнего белья и резиновые шлепанцы. Их называли только по номерам, которые были пришиты к форме. Также они не могли снимать с лодыжек маленькие цепочки, которые должны были постоянно напоминать им об их заключении.

В начале эксперимента «заключенных» отпустили домой. Оттуда их якобы «арестовывала» полиция штата, которая содействовала проведению эксперимента. Они проходили процедуру снятия отпечатков пальцев, фотографирования и зачитывания прав. После чего их раздевали догола, осматривали и присваивали номера.

В отличие от «заключенных», «охранники» работали посменно, но многие из них в ходе эксперимента с удовольствием выходили на работу сверхурочно. Все испытуемые получали $15 в день (при пересчете c учетом инфляции для 2024 года – около $115).

Сам Зимбардо выступил как главный управляющий тюрьмы.

Эксперимент должен был продлиться две недели. Перед «охранниками» ставилась одна-единственная задача – обход тюрьмы, который они могли проводить так, как сами того захотят, но без применения силы к «заключенным».

Уже на второй день узники устроили бунт, во время которого они забаррикадировали вход в камеру при помощи кроватей и дразнили надзирателей. Те в ответ применили для успокоения волнений огнетушители. Вскоре они уже заставляли своих подопечных спать обнаженными на голом бетоне, а возможность пользоваться душем стала для узников привилегией. В тюрьме начала распространяться ужасная антисанитария: «заключенным» отказывали в посещении туалета за пределами камеры, а ведра, которые они использовали для облегчения нужды, запрещали убирать – это также было частью наказания.

Садистские наклонности проявил каждый третий «охранник»: над арестантами издевались, некоторых заставляли мыть сливные бачки голыми руками. Двое из них были настолько морально травмированы, что их пришлось исключить из эксперимента. Один из новых участников, пришедший на смену выбывшим, был шокирован увиденным и вскоре объявил голодовку. В отместку его поместили в тесный чулан – одиночную камеру. Другим «заключенным» предоставили выбор: отказаться от одеял или оставить смутьяна в одиночке на всю ночь. Своим комфортом согласился пожертвовать только один человек.

За работой тюрьмы следило около 50 наблюдателей, но только девушка Зимбардо, которая пришла провести несколько интервью с участниками эксперимента, возмутилась происходящим. Тюрьма в Стэнфорде была закрыта спустя шесть дней после того, как туда запустили людей. Многие «охранники» выказывали сожаление о том, что эксперимент закончился раньше времени.

Значимость роли переоценить сложно. Если нас на переговорах рассматривают в роли одного из тысячи, в роли «зависимого», то мы сразу начинаем искать выход, предлагая максимально заманчивые условия, идем на уступки. А все потому, что очень хочется выйти из этой роли. И вот здесь как раз таки надо научиться вести переговоры.

В переговорах, по аналогии с военным искусством, можно выделить два этапа: бой и маневр.

«Бой – измерение духовных и физических сил путем взаимного столкновения сторон». Так написал военный теоретик XIX века Карл фон Клаузевиц.

Это значит, что сила духа в бою важнее всего, все остальное второстепенно. И когда мы отстаиваем свои интересы, когда находимся в позиции льва, очень важно, насколько мы уверены в своих силах. Хватит ли нам силы духа, чтобы дойти до конца.

Когда начинается бой? Когда обе стороны понимают, за что сражаются, и одинаково определяют выгоду. Давайте рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. Сеть супермаркетов два года назад установила у себя очень дешевое охранное оборудование. С тех пор оно постоянно ломается и доставляет кучу проблем. Наверное, следовало бы его поменять, но сколько за новое придется отдать, стоит ли овчинка выделки?.. Фирма, занимающаяся поставками охранного оборудования, знает об этой проблеме и постоянно пытается уговорить заместителя директора поменять их дрянное оборудование на более качественное и дорогостоящее.

Менеджер по продажам фирмы-поставщика именно так и начинал переговоры:

– Марья Степановна, я знаю, что у вас оборудование постоянно ломается. Предлагаю вам заменить его на мое, качественное и надежное.

Как думаете, что слышал такой менеджер в ответ? Ответ ожидаемый:

– Нет, меня все устраивает, дверь – вот там…

Забегая вперед, скажу: именно по этой причине компания обратилась ко мне за консультацией.

Демонстрировать свою выгоду, сразу раскрывать ее перед оппонентом – и есть начало боя. Потому что именно в момент, когда выгода определена, начинается торг и прочие «силовые действия».

Лобовая атака часто приводит к негативному результату

Бой – это этап переговоров, когда происходит борьба за выгоду. Обе стороны четко понимают, за что сражается каждая из них. Выгода может быть материальной: заработная плата, цена, коммерческие условия. А может и не иметь отношения к материальным ценностям, например поход в кино или поездка к теще на выходные.

Почему компания-поставщик никак не могла добиться поставленных целей и продать оборудование?

Ответ, на мой взгляд, очевиден. Менеджер по продажам неверно выбирал метод ведения переговоров. Он начинал их вести по принципу Наполеона Бонапарта: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Справедливости ради, хочу отметить: ведение переговоров именно под этим лозунгом – национальная особенность России. Когда-то он казался правильным и мне, но, обретя опыт, я настаиваю на замене принципа Наполеона на принцип Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Это означает, что, перед тем как идти на переговоры, необходимо спрогнозировать результат.

Здесь крайне важно подумать, есть ли у вас три важнейших компонента переговорного процесса:

1. Силы.

2. Средства.

3. Ресурсы.

Три компонента переговорного процесса

Важно. Если ваш оппонент вооружен до зубов, а у вас нет с собой даже маленького «ножичка», ничем хорошим переговоры для вас не закончатся. Как и происходило в приведенном выше примере. Очень важно научиться вооружаться в процессе ведения переговоров, а не надеяться на «халяву».

Перед тем как начинать переговоры, нужно адекватно оценить возможный успех. Сразу включаться в борьбу, то есть раскрывать свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все необходимые силы, ресурсы и средства. В остальных случаях выбирайте маневрирование.

Маневры связаны с выяснением информации, поиском подкрепления и в целом с усилением своих позиций. Не путайте их с отказом от переговоров.

Анекдот в тему

Встречаются двое новых русских. Один у другого спрашивает:

– Ну, как дела, как живешь?

– Да жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.

После трехсекундной паузы добавляет:

– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?

Тот отвечает:

– А ты поцелуй меня в… плечо.

– А зачем?

– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…

Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное.

Блоки, из которых состоят переговоры

Но в этих аргументах и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию только со своей стороны, соответственно, их прогноз был неадекватен ситуации. Примерно как прогноз дворника, который под окнами королевского замка подметает дорожки и строит планы жениться на принцессе. Планы-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют два из трех компонентов: нет ни ресурсов, ни средств.

От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, какие действия предпримем. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. И неважно, как вы к нему относитесь, важно то, как он видит вас.

Важно. Для того чтобы построить адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами оппонента.

Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.

Построим несложную матрицу, которая так и называется – «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Это два измеряемых показателя того, как человек нас оценивает.

Матрица прогнозирования

Перед переговорами следует задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас, как в работнике, или, наоборот, в работодателе, и т. д.). Это оценка по вектору «важность». Далее предстоит оценить, также по 10-балльной шкале, насколько вашему оппоненту легко найти вам замену – оценка по вектору «заменимость». А теперь взгляните на рисунок, изображающий Матрицу прогнозирования. В зависимости от ваших оценок вы попадаете в одну из четырех категорий: супермаркет, рычаг, возможность или партнер. Да, именно так вас видит ваш оппонент, и действовать следует, исходя из этого прогноза.

Рассмотрим детально каждую из этих четырех категорий.

Супермаркет

Оппонент в вас не заинтересован, вас легко заменить. Именно в эту категорию попала обратившаяся ко мне компания, поставляющая охранное оборудование. Соответственно, прогноз сразу становится очевидным, он – не в нашу пользу. Когда человек в своем оппоненте видит «товары на полке супермаркета», которых вокруг множество, у него интереса к этой полке нет – он зашел в магазин за чем-то другим. Естественно, если начать с ним «вести бой», то есть сразу обозначить свою выгоду, велики шансы сходу получить отказ. Какой смысл торговаться, если заменить вас легко (вон сколько товаров на полке!) и важности именно в вас нет.

При таком прогнозе я категорически не рекомендую сразу заниматься борьбой за выгоду. Здесь очень важно включить режим «маневрирование». Сосредоточиться на укреплении своих позиций. Этим мы и занялись.

В первую очередь я нашел знакомого, кто мог бы устроить нам встречу. Конечно, я мог бы зайти и сам, но, согласитесь, гораздо эффективнее заходить по чьей-то рекомендации.

Во время самих переговоров я не стал ничего предлагать, а, представившись консультантом компании, перед которым стоит задача расширения рынка поставок, спросил совета в отношении производителя установленного оборудования – того самого, некачественного. Конечно, мне с удовольствием обо всем рассказали, и могу вас, читатель, заверить – столько нелестных слов в адрес оборудования я давненько не слышал. Так что с каждым словом оппонента моя позиция становилась все крепче и крепче.

При негативном прогнозе начинать переговоры с борьбы за выгоду очень опасно

И когда я почувствовал, что вот именно теперь моя важность для нее на максимуме, перешел в наступление:

– Марья Степановна, а почему бы вам не поменять оборудование на более хорошее и качественное? Например, мы можем – если, конечно, вам интересно – сделать вам предложение.

Это единственно верный способ выделиться из множества одинаковых товаров на полке, если вы попали в категорию «супермаркет», иначе оппонент может просто вас не заметить, а то и вовсе пройти мимо «полки».

Если сотрудник хочет попросить прибавку к зарплате, то, перед тем как идти к руководителю, ему стоит задуматься: в какую категорию помещает его работодатель? И если он попадает в «супермаркет», к чему приведут переговоры? Конечно же, отказываться от переговоров нельзя, нужно просто уйти в маневры и либо «надуть» свою значимость (по вектору «важность»), либо выдать аргументы в пользу вашей исключительности (по вектору «заменимость»). И только после этого вступать в борьбу за выгоду.

Возможность

Что, если уникальность у вас высокая, но заинтересованности оппонент еще не чувствует. Как поступать? Рваться в бой или все-таки маневрировать?

Рассмотрим пример.

Фирма, занятая производством ангаров из металла, разработала и выпустила ангары особой формы, которые в строительстве и в последующей эксплуатации во много раз дешевле традиционных конструкций. Они быстро завоевали местный рынок. Встала задача выхода на рынки соседних регионов. Разъехались менеджеры по адресам потенциальных покупателей, но не тут-то было. Да, инновации, соглашались собеседники, а кто их делает? Никто из потенциальных клиентов не соглашался «стать счастливым» и построить у себя чудо-ангар.

Опять же, причина неудач – неверный прогноз. Разработав инновационное решение, бизнесмены увидели себя в категории «возможность», то есть по вектору «заменимость» насчитали себе 8–10 баллов и решили, что этого достаточно для успеха. Однако они не учли тот фактор, что – при всей их незаменимости – важности для партнеров они не представляют.

Стало быть, и в этой категории матрицы необходимы маневры. Сначала нужно создать ценность для потенциальных клиентов, а потом уже обозначать свою выгоду.

Здесь хочу отметить:

Ценность – это нечто, за что ваш оппонент готов вам заплатить.

Я посоветовал бы такой компании построить демонстрационный ангар на новом рынке, и тем самым сделать первый важный шаг, чтобы о них там хотя бы услышали.

Рычаг

Само это слово означает возможное давление на вас. Если оппонент заинтересован в вас, но конкуренция очень высокая, я рекомендую смело заходить в переговоры, обозначая выгоду.

Возникает вопрос: как же так, прямо в бой, без маневра? Ведь эта категория, казалось бы, мало отличается от категории «возможность». Просто вектор другой: там – высокие баллы оценки незаменимости, здесь – высокие баллы оценки важности. Однако отличие есть, и очень существенное.

Конечно, необходимо подготовиться заранее, но именно в этой категории «торг уместен». Ваш оппонент, естественно, будет пытаться давить на вас, утверждая, что он с легкостью вас заменит, что к нему уже очередь выстроилась. Но, если вы хорошо подготовились к переговорам и вооружились (о приемах, методах и подготовке к переговорам пойдет речь дальше), вас ждет успех. В этой категории у вас есть все три компонента успеха.

Хочу еще раз отметить: бой – это не жесткая позиция, это этап переговоров, когда обе стороны понимают выгоду каждой из них. Он может быть как жестким, так и мягким, все зависит от вас и вашего оппонента.

Если вы ценный работник, который выполняет планы, в котором заинтересована компания, вы смело можете просить прибавку к заработной плате. С вами будут вести переговоры, несмотря на то что замена есть в отличие от предыдущих двух категорий, где торг неуместен.

Партнер

В вас заинтересованы и вас сложно заменить.

Казалось бы, вот удача, но расслабляться рано. Конечно же, бой, конечно же, смело идем вперед, заявляем свою выгоду. Но будьте внимательны, оппонент не дремлет. Для закупщика, например, поставщики, которые попадают в эту категорию, представляют наибольшую опасность. Для руководителя «звезды» – головная боль. А все от того, что, попав в правый верхний угол матрицы, мы зачастую начинаем вести себя не как партнер, а как контр-рычаг. Давить своим положением, всячески использовать его.

Можете не сомневаться: и закупщик, и работодатель будут неустанно искать вам замену. Здесь нужно понимать, что можно выиграть бой, но проиграть сражение. Помните о параметре отношений, здесь он наиболее важен.

Стало быть, и в этой категории обойтись без маневрирования практически нельзя. Да, в бой, да, сразу обозначаем свою выгоду, но потребуются и маневры в дальнейших переговорах, направленные на поддержание доверия к вам. А для этого нужно, чтобы постоянно присутствовали три важнейших компонента доверительных отношений. Вот они:

1. Внимание к оппоненту; к его ценностям.

2. Умение слушать.

3. Профессионализм.

Как только один из компонентов пропадает, доверие резко снижается.

Пример. В начале 2000-х нашим поставщиком был один известный завод в Молдавии. Поначалу наш партнер учитывал все пожелания, мы росли вместе. Объемы закупок постоянно увеличивались и к середине 2000-х достигали серьезной величины (около 7 млн бутылок в год). И вот партнер, понимая нашу плотную зависимость от него, стал все чаще и чаще навязывать свои правила игры. Необоснованное повышение цены в информативной форме. Введение минимальных объемов выборки продукции.

В результате наше доверие к партнеру стало уменьшаться и мы, естественно, приняли стратегическое решение: 30 % объема перевести другому производителю. Новый производитель, понятно, был только рад. А вот старый партнер очень скоро стал суетиться и извиняться. Но было уже поздно.

Если вы попадаете в категорию «супермаркет» или «возможность», забудьте на время о бое, займитесь маневрами. Бой (торг) возможен только тогда, когда вы важны для своего оппонента.

Вывод. Перед тем как начинать переговорный процесс, убедитесь, что у вас имеются все три важнейшие составляющие переговоров: силы, средства и ресурсы. Постройте прогноз, пользуясь «Матрицей прогнозирования», и только после этого выберите, будете ли вы маневрировать, вооружаться и укреплять свои позиции – или пора в бой.

Для того чтобы набраться сил, вооружиться, я рекомендую применять китайские стратагемы. Собственно, одну из них вы уже встречали в описании 4-го постулата «Кремлевской» модели переговоров («Постелить ковровую дорожку») – «Покажи врагу дорогу к жизни». В описанных мною переговорах об охранном оборудовании я опирался на еще одну стратагему:

«Обмануть императора, чтобы переплыть море»

Когда император с войском в 300 000 человек дошел до моря, он пал духом. Впереди только вода, вода без края. Царство врагов Когуре – в тысяче ли отсюда. Как туда переправиться? Почему он не послушал советников, предостерегавших его от этого похода? В смущении он обратился к своим военачальникам, чтобы узнать их дальнейшие планы. Те попросили время на размышления. Так как военачальники боялись, что император может отменить поход, они обратились к хитроумному генералу Сюэ Жэньгую.

Генерал сказал: «Что, если бы император мог проехать по морю, будто посуху?» Военачальники кивали, это было бы хорошо. Тогда он заявил, что вплоть до завтрашнего дня никто не должен глядеть на море.

Сюэ Жэньгуй все подготовил.

На следующий день офицеры сообщили императору, что богатый крестьянин, живущий прямо на берегу моря, пожелал доставить для войска провиант на время переправы и приглашает императора к себе, чтобы переговорить об этом. Обрадованный император направился со своей свитой к берегу моря. Самого моря он не увидел, так как 10 000 искусно расположенных одноцветных полотнищ от палаток закрывали все поле зрения. Богатый крестьянин почтительно пригласил императора войти в дом. Повсюду на стенах висели дорогие занавеси, а на полу лежали ковры. Император и его спутники уселись и стали пить вино.

Через некоторое время императору показалось, что со всех четырех сторон слышится свист ветра; удары волн раздавались в его ушах подобно грому. Кубки и светильники дрожали и качались. Удивленный император приказал одному из слуг отдернуть занавесь. Взгляд его упал на безграничную темную морскую поверхность. «Где мы?» – взволнованно вопросил он.

«Вся армия движется в открытом море в направлении Когуре», – пояснил ему один из советников.

Перед свершившимся фактом решимость императора окрепла. Теперь он отважно двигался навстречу восточному берегу.