Текст книги "Кремлевская школа переговоров. Новая реальность"

Пример. Начальник дает поручение сотруднику: «Иди и скажи клиенту, что, если он нам не заплатит сегодня деньги, мы прекратим с ним сотрудничество». Подчиненный кивает в ответ. А переговоры ведет в следующем ключе.

– Я вас очень прошу: оплатите, пожалуйста. Ведь нам деньги нужны завтра.

– Нет, не получится.

– Ну, мой руководитель сказал, что, если денег не будет… Понимаете, мне трудно будет получить у него разрешение на следующую поставку.

– Послушайте, вам что, клиенты не нужны? Таких предложений у нас много. А вы еще и требуете у нас что-то.

– Я прошу, я не требую. Я очень заинтересован в нашем сотрудничестве, но…

– Так вот, идите и убедите своего невменяемого босса.

Переговорщик не только не смог отстоять свои интересы. Он упустил выгоду и потерял лицо перед оппонентом, еще и подставил своего руководителя. Кто виноват и что делать? Виноваты оба. И руководитель, который не заметил неуверенность в глазах подчиненного, и сотрудник, который не смог найти достаточно устойчивый мотив и стал вести сложные переговоры из позиции «робкого». Что делать? Готовиться! То есть заранее искать, на что можно опереться.

Важно. Ни в коем случае нельзя начинать переговоры, если отсутствует чувство правоты. Когда переговорщик не верит в силу своей позиции, он обречен на провал.

Если вам такое поведение присуще, то будет уместно воспользоваться правилом «говорить себе правду». Важно сказать самому себе: «Следуя этой модели переговоров, ты оправдываешь свои неудачи и не видишь свои зоны роста».

И это не единственный недостаток модели поведения «робкий». Второй – уступчивость. Такого переговорщика, как мы видели в примере, практически всегда заставляют отходить от первоначальных планов, идти на уступки. Конечно, продавать почти новую, ухоженную машину гораздо проще, чем ржавое «корыто». Но, согласитесь, есть люди, которые найдут плюсы и в таком товаре.

Пример. Однажды я был свидетелем переговоров в кабинете главного инженера строительного холдинга. К нему на переговоры приехал представитель подрядчика.

– Ну, что хотите? – спросил главный инженер.

– Извините, пожалуйста, тут у нас такое… – смущенно начал подрядчик.

– Что это вы мямлите? Вы что, и строите так же?

– Да нет, ну… Тут стоит сроки пересмотреть. Пожалуйста, пойдите нам навстречу.

– Что? Вы что? Никаких изменений. Я еще подумаю: может, и не стоит продолжать работу с вами.

– Подождите… Ну, если не получается, мы сделаем все от нас зависящее.

– Давайте. Да, а еще я бы хотел, чтобы вы дополнительно кое-что сделали.

– Да, конечно, мы ценим сотрудничество с вами.

К чему порой приводит желание всем угодить, хорошо показано в следующей истории.

Притча в тему

Как-то раз отец с сыном и осликом в полуденную жару путешествовали по пыльным улицам города. Отец сидел верхом на осле, которого сын вел за уздечку.

– Бедный мальчик, – сказал прохожий, – его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать на осле, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил?

Отец принял его слова близко к сердцу. Когда они завернули за угол, он слез с осла и велел сыну сесть на него.

Очень скоро повстречался им другой человек. Громким голосом он сказал:

– Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный старый отец бежит следом.

Мальчик очень огорчился от этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.

– Люди добрые, видали вы где-либо подобное? – заголосила женщина под чадрой. – Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто он диван. О, несчастное существо!

Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с осла. Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться над ними:

– Чего это ваш осел ничего не делает, не приносит никакой пользы и даже не везет кого-нибудь из вас на себе?

Отец сунул ослику полную пригоршню соломы и положил руку на плечо сына.

– Что бы мы ни делали, – сказал он, – обязательно найдется кто-то, кто с нами будет не согласен. Я думаю, мы сами должны решать, как нам путешествовать.

Мы видим, что всем всегда во всем не угодишь. Важно уметь не только увидеть свою выгоду, но и знать, как ее отстоять, а для этого одной корректности мало. Очень важно быть уверенным в своей позиции. Воспользоваться правилом хорошего адвоката:

Если ты прав – действуй, а неправым ты быть не можешь, просто ты уделил мало времени для поиска достойного аргумента.

Важно. Если вы не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.

А теперь немного развлечемся чтением объявления, которое я не поленился переписать полностью (с сохранением стиля и орфографии автора).

Продам:

ГАЗ 3110 «Волга», 2005 г.

Пробег 75 000–79 999 км, 2.4 МТ, бензин, седан, цвет черный.

Продаю свою «Волгу»! Покупка, прямо скажем, сомнительная, но зато и цена – чисто символическая. 30 000 рублей и крейсер ваш! Год выпуска 2005, состояние противоречивое. Пробег обозначен на табло как 72 000, но под этим стоит понимать 172 000. А если совсем честно, то 272 000. До сих пор не понимаю, как она смогла проехать такое расстояние…

Самое главное, аппарат на ходу! По городу никаких проблем (кроме того, что без кондиционера летом возникает ощущение как будто машина горит). Рвет со светофора многие иномарки (особенно те, которые не подозревают, что участвуют в состязании). По трассе тоже нормуль. Какую скорость вам удастся на ней развить, зависит только от вашего инстинкта самосохранения. Лично я в те редкие разы, когда разгонял ее до 180, ловил себя на том, что не моргаю, не шевелюсь и практически не дышу.

У левой двери есть сгнивший участок, из которого торчит полиэтилен. Очень помогает обнаруживать автомобиль на больших парковках и придает зверюге неповторимую индивидуальность. По кузову – есть некоторые участки, которые можно считать нормальными.

Внутренняя отделка салона выполнена по чьей-то непостижимой прихоти с использованием линолеума. С этим придется жить. Глубоко в водительском кресле есть какая-то очень острая деталь, которая иногда больно впивается в поясницу. Я так и не разобрался, что это за деталь, почему она там и как такое вообще может быть.

Есть кнопка включения кондиционера, это единственная деталь кондиционера, которая дожила до наших дней. Так же имеется бортовой компьютер, подозреваю что именно его искусственный интеллект (а не вы) решает, когда машине завестись, а когда заглохнуть.

Печка – пламя Саурона – работает зимой так, что мама не горюй. Но, к сожалению, горячий воздух подтравливает снизу и летом, когда печка выключена, если жать больше 110 по трассе в сандалиях, то сильно обжигает пальцы на правой ноге. Так что летом на правую ногу лучше одевать кроссовок…

В машине последние полтора месяца не курил. А до этого курил, очень много. Но не больше, чем предыдущий хозяин и его многочисленные друзья – одновременно, все вместе, зимой, с плотно закрытыми стеклами. Потолок нехарактерно серого цвета не позволит этого скрыть.

Очень большой плюс – глушитель отсутствует, издает рев как из преисподней! В связи с чем от страха обсираются даже мужественные байкеры и держатся от тебя подальше, что, в свою очередь, обеспечивает комфортную езду.

Один из важнейших плюсов этой машины, это то, что ее категорически не хотят останавливать инспектора ДПС. И даже когда ты проезжаешь перед ними с непристегнутыми ремнями и выключенным ближним светом – они лишь проводят тебя сочувствующим взглядом… В чем загадка, я так и не понял. Так же ее очень боятся подрезать дорогие и не очень иномарки…

В связи с вышеперечисленным, иногда чувствуешь себя как в президентском кортеже, пока острая металлическая деталь в сиденье не спустит тебя опять с небес на землю.

Как вы, уважаемый читатель, думаете, удалось продавцу найти покупателя? Цена, конечно, действительно чисто символическая, но ведь не копейки же. Платить 30 000 за то, чтобы отвезти чей-то металлолом на помойку?

Для справки: машина была продана в первый же день.

Задание.Прочтите ситуацию и постарайтесь разобраться, в чем правота Михаила и Ивана.

Семья приобрела участок земли. Построили на нем небольшой домик, где собирались проводить летние месяцы. Но весной оказалось, что на участке скапливается много воды и она плохо уходит. Иван, глава семьи, через интернет нашел подрядчика, который взялся за решение этой задачи.

Михаил, подрядчик, очень рьяно взялся за работу, все измерил, посчитал, озвучил Ивану сумму – 200 000 рублей за работу и материалы, Ивана сумма устроила. Он отдал аванс 140 000 рублей, и Михаил приступил к работе.

Раз в неделю Михаил созванивался с Иваном, и они обсуждали ход дел. Михаил докладывал, что есть нюансы, но они решаемы.

Наконец работа выполнена и настает день расчетов. Михаил заявляет, что Иван ему должен 160 000. Иван в недоумении: почему? Есть же и устная договоренность, и договор, по которому остаток – 60 000 рублей. Михаил утверждает, что участок был проблемный, возникло много сложностей и потребовался дополнительный материал. На вопрос Ивана, почему сразу не согласовал, он, пожав плечами, ответил: это же само собой разумеется.

В чем правота каждой из сторон?

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

Итак, мы разобрали, как не попасть в позицию «робкого». А порадует ли вас на переговорах, если «робкий» окажется вашим оппонентом? Давайте рассмотрим такой вариант. Здесь есть железное правило: не старайтесь забрать у него все (хотя такой соблазн есть). Он это «все» пообещает, но после, скорее всего, спрячется и не будет продолжать вести с вами переговоры. В результате вы все равно останетесь без выгоды.

Вернемся к примеру переговоров главного инженера с «робким» подрядчиком. Насладившись своей несгибаемой позицией, инженер посчитал себя победителем и тем самым ввел себя и свою организацию в убытки. Он насладился властью, но выгоду не получил.

Да, подрядчик пообещал, мол, «сделаем все от нас зависящее», но выполнят ли они работу в итоге? Могу вас заверить, что найдутся тысячи причин и отговорок, чтобы срок в итоге был передвинут. Более того, переговорщик, который не смог отстоять свои интересы, скорее всего, своему руководителю доложит о результатах таким образом: «Он не стал нас слушать и угрожал разрывом отношений».

Человек склонен себя оправдывать, он вряд ли признается даже себе: «Я не смог донести нашу позицию до заказчика». Как результат, руководитель (он ведь тоже человек, эмоции и ему не чужды) в пылу может занять позицию: ну, раз не хотят идти нам навстречу, будем действовать по обстоятельствам, а там посмотрим.

Важно. Если перед вами переговорщик ведет себя «робко», не стоит его давить и забирать все. Помогите ему придумать «речь победителя», постелите «ковровую дорожку», и он с удовольствием по ней пойдет.

Подчеркну, робкое поведение – это не характер, не стиль жизни, не воспитание. Это состояние, когда человек потерял уверенность в своей правоте, когда разбили его основной аргумент, переубедили. Вспомните себя, когда вы шли на переговоры, решительно настроенные выиграть, но в какой-то момент понимали, что оппонент прав, что стоило с ним согласиться – а признать это не могли. Состояние тут же меняется, от решительности не остается и следа.

При общении с «робким» мы по глазам видим, что оппонент почти согласен. И в этот момент начинаем давить сильнее, и даже получаем согласие, а что в итоге? Человек обещает, даже если не может исполнить обещанное, или, чего хуже, начинает вести себя агрессивно.

Пример. Ольга и Иван выбирали семейный автомобиль. Ольга хотела яркий цвет и панорамную крышу, но в наличии такой модели не было, нужно было ждать 3 месяца. Иван ждать не хотел и убеждал жену взять автомобиль из наличия – черный, в той комплектации, какая есть. Ольга засомневалась и, кажется, была почти готова согласиться, но нетерпеливый Иван начал еще активнее настаивать на своем, чтобы решить вопрос поскорее. В итоге Ольга вспылила, заявив, что вообще уже ничего не хочет и Иван на нее всегда давит.

– Хочешь черную – покупай себе сам!

Как видите, от робкого поведения до подросткового – один шаг.

И тут кроется секрет, который наглядно показывает различие между опытным и неопытным переговорщиком. Неопытный не понимает разницу между «повлиять» и «продавить» и ставит задачу любой ценой убедить оппонента, прожать, навязать свое решение. А опытный понимает, что прежде чем убеждать оппонента, нужно подумать, как он обоснует свою уступку перед руководством, подчиненными, детьми, родителями, друзьями – перед собой в конце концов!

Продавить – не то же самое, что повлиять.

Секрет успеха «Кремлевской» школы переговоров не в том, чтобы обесценить оппонента, а именно в умении стелить ковровую дорожку. Андрей Громыко был в этом мастером. Современники так описывали его переговоры: он мог «вцепиться» в оппонента и методично получать от него одну мелкую уступку за другой, пока тот не увидит, что оппонент готов встать и уйти. В эту секунду Громыко менялся и становился мягче и был даже готов к незначительным уступкам со своей стороны.

Обесценивание переводит уверенного человека в робкого. А дальше применяется один из приемов, описанных ниже, чтобы дать проигравшей стороне уйти с «речью победителя».

Вишенка на торте

В 2023 году мы занимались открытием ресторана Gan Bei в Дубае. Он был – и остается – сложным проектом. Новая страна, незнакомые законы и правила. И мне, как одному из учредителей, проживавшему на тот момент в Дубае, пришлось стоять на передовой и заниматься всеми переговорами, касающимися разрешительной документации, аренды, строительства и прочего. Незабываемый опыт, который обогатил мои переговорные навыки и знания, которыми я теперь с удовольствием делюсь с вами. Расскажу про один из случаев из этого проекта.

Пример. Когда открываешь ресторан в большом торговом комплексе, нужно все согласовывать с руководством молла, с отделом дизайна, с прочими ведомствами. Буквально все: концепт, оборудование, дизайн, вплоть до материала и цвета плитки. Без разрешения дальше двигаться нельзя. Так мы и сделали: утвердили дизайн проекта, утвердили материалы и приступили к реализации.

И вот мы доходим до этапа отделочных работ и в соответствии с проектом укладываем на пол плитку. В этот момент приезжает комиссия молла. Меня на этих переговорах не было, поэтому новости я узнал от шокированного прораба:

– У нас проблема. Мелани требует полной замены плитки на уличную.

Для контекста: мы выбрали и согласовали уложенную елочкой плитку с рисунком под дерево. Естественно, она предназначена для внутренних помещений и адаптирована для ресторанного бизнеса. И вот Мелани, представитель торгового комплекса, которая только вышла из отпуска, требует замену этой плитки на точно такую же, но уличную. Но такого не существует в природе! Да даже если бы существовало, замена на данном этапе – это колоссальные убытки, порядка 3000 долларов упущенной прибыли за каждый день задержки, плюс стоимость новых материалов и строительных работ на 500 квадратных метрах ресторана.

Я понимаю, что нужно срочно вмешиваться и еду разговаривать с Мелани. Она ведет себя жестко и требовательно, стоит на своем: «вы должны», «вы обязаны». Я тоже не сдаюсь:

– Ответьте мне, пожалуйста, на каком основании вы от нас требуете уличную плитку, когда во всем торговом комплексе лежит внутренняя?

– Есть гайдлайн, набор инструкций для всего молла, и вы должны ему следовать.

Чтобы вы понимали, гайдлайн – это порядка тысячи листов с миллионом перекрестных ссылок. Можно поручить его изучение, например, юристам, но на это уйдет много времени и денег. Слава богу, в 2023 году в моем арсенале переговорщика появился ChatGPT. Я искренне считаю, что если вы в XXI веке не пользуетесь искусственным интеллектом для подготовки к переговорам, то вы уже проигрываете.

Итак, я прошу нейросеть проанализировать гайдлайн и найти ключевые моменты, на чем можно построить свою переговорную кампанию. ИИ справляется хорошо и выдает мне резюме о том, что да, действительно есть требование к целостности и сохранности отделочных материалов, но, во-первых, оно вышло в 2006 году, а, во-вторых, уличная плитка там указывается скорее как пример и эталон. На основе этого я выстраиваю свою переговорную кампанию.

На очередной встрече с Мелани она ведет себя резко и безапелляционно, и я понимаю, что ее нужно перевести в «робкое» состояние, сбить градус уверенности. И после очередного «вы обязаны» проговариваю два момента.

Первый: мы тщательно проанализировали гайдлайн и уточнили требования к эстетическим нормам и к сохранности материалов. Документы на нашу плитку подтверждают, что она отвечает всем этим требованиям.

Второй: не даю ей оправиться и наношу следующий удар:

– То, что вы из всего торгового комплекса пытаетесь заставить единственный ресторан положить уличную плитку, является фактически дискриминацией меня по национальному признаку.

Да, действительно, так я иду на небольшую эскалацию, но она учитывает национальную особенность Арабских Эмиратов: они боятся затрагивать подобные темы. Здесь я опираюсь на третий постулат, обесценивание.

Стратегия срабатывает, Мелани теряет уверенность и контроль над ситуацией и резко переходит в робкое поведение. Если продолжать давить, она, скорее всего, перейдет в «подростка» и начнет вести себя неадекватно. Поэтому я стелю ей ковровую дорожку и даю ту самую вишенку на торте:

– …Но, Мелани, я понимаю ваше беспокойство. Я знаю, что вы всей душой болеете за внешний вид комплекса и за то, как будет выглядеть наш ресторан. Поэтому я вам как CEO напишу письмо, где гарантирую, что в случае, если хоть одна плитка сломается, мы заменим ее в течение 10 часов. Для этого я готов закупить 10 ящиков этой плитки, поставить на склад, прислать вам фотографии и тем самым гарантировать то, что я выполню свои обязательства.

– Я подумаю, – берет паузу Мелани.

Через три часа нам приходит письмо с ответом. «Мы даем разрешение на то, чтобы оставить эту плитку в случае…», а затем перечисление обещаний, которые я озвучил. Вот так, друзья, действует этот прием.

Вишенка на торте – это что-то материальное или нематериальное, что вы можете дать человеку, для того чтобы он не чувствовал себя проигравшим. Это краеугольный камень такого исхода переговоров, когда оппонент принимает свой проигрыш с радостью.

Но, для того чтобы прием был действительно на пользу, а не во вред, нужно исполнить следующие правила:

1. Вишенку на торте нужно давать в конце переговоров. Только в конце! Большинство из вас, наверное, хоть раз покупали машину, и знают, что, когда человек уже почти согласился, менеджер по продажам дает ему небольшой бонус – бесплатные коврики в салон. Это недорогой атрибут, но покупатель воспринимает его как что-то ценное и значимое, что он выиграл за эту покупку.

2. Размер бонуса не имеет значения. Многие думают, что обязательно нужно дать что-то большое и в итоге отдают слишком много, теряя все свое преимущество. Предложите небольшой бонус, комплимент, реверанс, возможность оправдаться. Цель бонуса – дать собеседнику почувствовать, что он выиграл.

Пример. Иван готовился к переговорам с крупной торговой сетью. Он заверил своего руководителя в своей железобетонной позиции:

– У меня есть суперусловия: маркетинговая акция, отличная, нацеленная на привлечение людей. Я сразу начну с этого, что компания выполнит все свои KPI за счет этой акции. Это такое классное предложение, что дальше все пойдет как по маслу.

Следующий кадр: Иван приходит с переговоров расстроенный. Что произошло? Он предложил акцию в начале встречи, и его оппонент, закупщик сети, просто ответил:

– Окей, принято, идем дальше.

То есть Иван слишком рано пошел на уступку и только раззадорил аппетит оппонента, но больше ему предложить было нечего.

Важно. Уступка на ранней стадии переговоров расценивается как слабость.

В книге «Переговоры с монстрами» я подробно описал, как через уступки и уступчивое поведение мы своими руками творим монстра, делаем оппонента жадным, и он пытается отжать еще больше. Поэтому мы должны давать только маленький бонус и только в конце переговоров, что я и сделал с Мелани.

И самое важное правило подумайте, что будет ценным не для вас, а для оппонента. Вишенка на торте должна порадовать именно его, даже если сам торт в итоге достался вам.

Я, когда делал реверанс в сторону Мелани, понимал очень хорошо, что для нее ценно. Ей важно было, что не я из нее выбил решение, а она сама его приняла. Поэтому я не настаивал на срочном решении вопроса, а дал ей время на ответ.

Задание. С учетом всех правил предложите, как главному инженеру из примера выше можно было бы построить диалог с подрядчиком, применив прием «Вишенка на торте».

_____________________________________________

_____________________________________________

_____________________________________________

Вопрос о реальных целях

Коль мы уже заговорили о ресторане, расскажу про него еще одну историю.

Пример. Мы наконец приблизились к финалу – или к началу, если смотреть шире, – все документы оформлены, все разрешения получены, строительные работы подошли к концу. Я ликовал: все, снимаем хординг (временные панели, которыми закрывают стройку в торговых комплексах) и открываемся завтра!

Но тут снова приходит Мелани и заявляет:

– Я вам разрешения на открытие не даю.

Я опять в шоке. Что на этот раз?

– Мелани, в чем проблема?

Она указывает на надпись Gan Bei – название нашего ресторана, по-китайски «На здоровье!» – и на пожарную трубу, которая проходит прямо рядом с вывеской. Трубу, которая была на всех планах и чертежах на всех этапах утверждения и стройки.

– Но она же есть на всех чертежах!

– Понимаете, вам все равно придется ее перенести. Это необходимость. Я вам без этого разрешение не дам, – начинает оправдываться Мелани.

Я вижу, что она очень хочет звучать требовательно, но не до конца уверена в своей правоте, и пока еще остается в состоянии «робкого», будто съезжает с цели. Меня начинают захватывать эмоции, и я совершаю ошибку, о которой говорил ранее: начинаю напирать, аргументировать, убеждать, что она не права. То есть давлю «робкого» и сам толкаю его в «подростковость». Мелани тоже начинает закипать – вот-вот произойдет взрыв.

Стоп! Так делать нельзя. Нужно вернуться к диалогу.

Когда оппонент не принимает аргументы и начинает балансировать на грани «робкого» и «подросткового» поведения, нужно задаться вопросом о реальных целях: выяснить, он не может согласиться или не хочет.

Важно. Есть четкая грань между «не может» и «не хочет».

Не хочет – это про личные желания человека. Значит, его можно переубедить, предоставить аргументы, подвести к тому, чтобы захотел.

А не может – это когда есть что-то или кто-то, влияющий на решение, и человек пострадает, если с вами согласится.

Отвлечемся от Мелани и пожарной трубы – к ним мы еще вернемся – и погрузимся в другой пример, с которым, думаю, сталкивалось большинство из читателей.

Пример. Перелет из Афин в Москву. Предполетный досмотр пройден, я подхожу к месту посадки. Следом за мной выстраивается семья, у которой шесть чемоданов «ручной клади» на четверых. Как они их пронесли в «чистую» зону аэропорта, никто не знает. Но в самолет их, естественно, не пускают. Они в ответ громко возмущаются, чередуя крики с жалобными просьбами. Мать семейства плачет, дети плачут, отец умоляет пропустить их поскорее. Сотрудница аэропорта их жалеет, по лицу видно, что сочувствует, – но она никак не может этого разрешить.

Что будет с сотрудницей аэропорта, если она позволит пронести лишние сумки в самолет? Это зафиксируют камеры, и в лучшем случае у нее заберут премию, в худшем – уволят. В переговорах то же самое: если у человека есть регламенты, он обязан им подчиняться. Он многим рискует, если их нарушит. Очень важно почувствовать подобный момент в переговорах, иначе рискуете совершить большую ошибку.

Задумайтесь, сколько раз вы вели переговоры с человеком, который просто не может с вами согласиться? С человеком, у которого есть KPI, запреты руководства, ограничения внутренними правилами или внешними обстоятельствами. В моей практике такое случалось тысячи раз. «Ну почему вы не примете предложение? Давайте, принимайте, я же вижу, что вы согласны. Это же выгодно вашему предприятию!» – внушаем мы оппоненту, но результата нет. Поэтому я объясняю клиентам на консультациях, что нужно первым делом выяснить, оппонент не может с вами согласиться или не хочет.

Вернемся в ресторан. Я понимаю, что что-то не сходится с пожарной трубой, нужно посмотреть на ситуацию глазами оппонента и прощупать грань между «не хочет» и «не может». Задаю прямой вопрос:

– Мелани, мы можем поговорить начистоту? Мы ведь не первый день друг друга знаем, уже столько ситуаций разрешили. Скажите, пожалуйста, что происходит? Почему так важно перенести эту трубу?

Она отводит меня в сторону и говорит:

– Игорь, у нас есть директор молла. Он эмиратовец, и для него очень важна эстетика, все магазины и рестораны должны идеально вписываться в интерьеры комплекса. Если он увидит, что над вывеской торчит красная труба, поверьте, достанется и вам, и мне.

– Я правильно понимаю, что основной вопрос в том, чтобы сделать трубу незаметной? То есть можно ее не переносить, а просто замаскировать?

– Да, ее не должно быть видно.

– Окей, зайдите к нам через три часа, ее не будет видно.

Я поставил задачу своим дизайнерам, строителям, они замаскировали трубу, и все остались довольны.

Всегда проверяйте, не может человек или не хочет. Если не хочет, можно предоставить факты, привести аргументы – собственно, провести переговоры. Если не может, ваша цель – подумать, как можно обойти его ограничения или перестроить концепцию.

Используйте эти фразы:

– Что вас на самом деле беспокоит?

– Мне кажется, вас что-то тревожит и не дает принять мое предложение.

– Какая-то ваша часть сопротивляется изменениям.

– Я ощущаю, что вы сомневаетесь.

Если бы мужчина в аэропорту не давил на сотрудницу, а спросил, что можно сделать для решения ситуации, она бы с большей вероятностью им открылась и дала совет, как лучше поступить.

С глазу на глаз

Ситуацию с трубой помог решить не только вопрос о реальных целях – здесь был очень уместно использован еще один прием, хоть и не мной, а Мелани. Он называется «остаться с глазу на глаз». Дело в том, что в дипломатии есть важное правило – не вести переговоры в присутствии других людей, и его регулярно использовали представители «Кремлевской» школы.

Сколько бы людей не участвовало в процессе переговоров, все самые сложные решения принимаются тет-а-тет.

Пока в переговорах участвует много людей, это обсуждение. Но когда есть острые вопросы, когда одна из сторон может выглядеть проигравшей, никогда не ведите переговоры в присутствии других людей. Никогда. Потому что такие переговоры обещают быть жесткими или жестокими.

Меня часто спрашивают, почему я не люблю технологию поединков и на тренингах я никого не вызываю, не ставлю перед аудиторией и не прошу разыграть батл – отработка всегда идет один на один. Все потому, что групповые переговоры, особенно в жестких реалиях – это показуха. В присутствии зрителей у любого человека смещаются цели: важнее становится выглядеть победителем, чем получить выгоду. Моя же задача и задача этой книги – научить вас извлекать выгоду из любой ситуации.

И потому, если вы ведете жесткие переговоры, если вам нужно добиться определенного решения, переубедить оппонента, ратифицировать соглашение и быть уверенным, что его исполнят – сколько бы людей ни участвовало в процессе, – постарайтесь остаться с принимающим решение человеком с глазу на глаз. Для этого можно применять любые хитрости.

Пример. Однажды мы с супругой пришли договариваться об аренде квартиры в элитном доме. С нашей стороны – я, моя жена, наш агент по недвижимости. Со стороны оппонента – также муж с женой и их агент по недвижимости. И я понимаю, что эти переговоры, скорее всего, выйдут ожесточенными. Они не сулят ничего хорошего в плане получения каких-то дополнительных условий, муж будет стоять на своем: или устроим все, как я сказал, или уходите. И даже если в душе он будет уверен, что я очень хороший арендатор и мне надо уступить, он не уступит. Так и вышло: мы обсудили все детали, но сдвинуть условия в свою пользу казалось невозможным. Я понял, что нужно применить тактическую хитрость и увести мужа от «зрителей».

Я удаляюсь в уборную и вижу, что там висит водонагреватель. Подзываю хозяина:

– Вы не могли бы мне показать, как работает бойлер?

Он заходит, показывает, и в этот момент я говорю:

– Послушайте, вот мы с вами один на один, давайте я вам сделаю такое предложение. Вы мне даете скидку 10 %, а я плачу на 3 месяца вперед.

Мы пожимаем руки, он выходит и произносит речь победителя. Помните, наша цель – помочь «проигравшему» человеку почувствовать, что он хотя бы что-то выиграл. Он говорит жене и агенту:

– Пойдем, мы обо всем договорились, я получил с него предоплату за 3 месяца.

Он не говорит о скидке в 10 %, нет-нет-нет. Только о том, что получил с меня деньги вперед. Это та самая речь победителя, которая помогла ему принять предложение и остаться довольным. Как у Шекспира: «Платят удовлетворенные». Важная цитата. Оппонент должен уходить из переговоров с чувством удовлетворения.

Всегда придерживайтесь этого правила. Если вы приехали на переговоры со своим подчиненным, заведомо договоритесь с ним, что в нужный момент он сможет уйти с переговоров и увести «зрителей» с другой стороны, чтобы вы остались один на один с руководителем.

Если вы общаетесь и понимаете, что страсти накаляются, предложите остановиться, зафиксируйте текущие договоренности и пообещайте перезвонить главному человеку в этих переговорах на следующий день, чтобы обсудить с ним детали. В общем, делайте все для того, чтобы остаться с человеком наедине.

Приведу еще пример. В годы моей работы с торговыми сетями произошел интересный случай. У одной из сетей был большой переговорный зал, где закупщики сидели под надзором коммерческого директора. Он восседал на трибуне и наблюдал за всем, что происходит.

И вот я веду переговоры с одним из категорийных менеджеров. Переговоры достаточно напряженные, жесткие, с меня требуют условия, на которые я не готов соглашаться. Я привожу контраргументы, но вижу по глазам менеджера, что что-то не так. То есть, с одной стороны, он со мной согласен, с другой стороны, ну вот не может он никак принять мое предложение. Снова поможет комбинация приемов «вопрос о реальных целях» и «с глазу на глаз».

Я говорю:

– Слушайте, а давайте по кофейку? Я видел здесь кофейный аппарат.

– Да-да, пойдемте.

Мы вдвоем отходим, берем кофе, и в этот момент я спрашиваю:

– Правильно ли я понимаю, что у вас есть какие-то условия, которые непременно нужно выполнить?

– Да, для меня обязательно, чтобы вы предоставили вот эту скидку.

– Хорошо, если мы предоставим скидку, вы готовы нам дать приоритетное размещение?

– Да, готов.

Нас это устроило, он выполнил свои KPI, я выполнил свои KPI, переговоры с глазу на глаз удались.

Передать мяч