Текст книги "Кремлевская школа переговоров. Новая реальность"

§ 2. Кто сильнее в переговорах – лев или лиса?

Полтысячи лет назад певец государственного управления Никколо Макиавелли писал: «Из всех зверей пусть государь уподобится двум: льву и лисе. Лев боится капканов, а лиса – волков, следовательно, надо быть подобным лисе, чтобы уметь обойти капканы, и льву, чтобы отпугнуть волков. Тот, кто всегда подобен льву, может не заметить капкана». Переговорщик, понятно, – не монарх, однако в ведении переговоров, что называется, исхитряться ему приходится ничуть не меньше.

Выше я уже писал, что один из трех важных векторов переговорного процесса – умение отстаивать свои интересы. В метафоре Макиавелли это умение присуще, скорее, льву. Но быть львом недостаточно. В чем опасность?

Дело в том, что при отстаивании своих интересов мы порой можем сами себе понаставить капканов, о которых предупреждал Макиавелли. Речь об эмоциях, которые встают на пути у наших интересов. Об эмоциях, которые мешают идти к целям и достигать их. А чтобы умело работать с эмоциями, нужно быть лисой. То есть, подобно государю, переговорщик должен сочетать в себе качества и льва, и лисы. Только так получится эффективно вести переговоры.

Прежде чем мы приступим к методикам и тактикам отстаивания своих интересов (лев) и контроля эмоций (лиса), хочу рассмотреть одну из самых жестких и жестоких школ переговоров. Я не оговорился. Именно жестоких.

По одной из легенд, эта школа родилась в 20-е годы прошлого века в России. И даже сегодня есть ее приверженцы и последователи. Многие называют ее «Кремлевская школа переговоров».

Что лежит в ее основе? Прежде всего стоит вспомнить, что собой представляла страна, в которой она родилась, – Советский Союз. Страна, которая постоянно находилась под колоссальным внешним давлением. Страна, дипломатам которой приходилось противостоять этому давлению и оставаться жесткими и решительными, где бы они ни находились.

Один из самых выдающихся дипломатов и политических деятелей того времени, Андрей Андреевич Громыко, в совершенстве владел навыками «Кремлевской школы переговоров». Выдающийся человек, человек-эпоха, который пережил практически всех генеральных секретарей Советского Союза. Он начал свою дипломатическую карьеру в достаточно раннем возрасте – в 30 лет, и в весьма непростой период истории – во время руководства страной Иосифом Сталиным. Первый крупный пост Андрея Андреевича – посол СССР в США.

Чем известен этот человек? На Западе его называли «Мистер Нет». Понятно, за что он получил такое прозвище. Однако сам дипломат рассказывал, что слышит «нет» гораздо чаще, чем его произносит. А если уж говорит это слово сам, то почти всегда с единственной целью: не позволять манипулировать собой. Точнее, не собой, а страной, которую он представляет. Вести переговоры, пусть даже в жестком и порой жестоком стиле, было неотъемлемым умением всех дипломатов того времени.

На чем же базировалось учение в «Кремлевской школе»? В ее основе – пять постулатов. Давайте разберем каждый из них

Пять постулатов «Кремлевской школы переговоров»

Постулат 1. «Надо молчать и внимательно слушать своего оппонента»

Молчать и слушать. Казалось бы, что в этом жесткого или жестокого? На первый взгляд, действительно ничего. Но если присмотреться… Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим… Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки, мы раскрываемся, причем не всегда себе на пользу. Прием «молчать и слушать» – это работа с человеческими пороками.

Люди болтливы. Мы раскидываем так называемые «бобы» – невольно выдаем много ненужной информации, рассказываем то, о чем нас не спрашивали. Те, кто занимается закупками, в совершенстве владеют этим приемом и знают, насколько он эффективен.

Покажу его типичное применение в диалоге между торговым представителем и закупщиком.

– Я вам хочу предложить наш продукт. Перед вами – коммерческое предложение.

– Да…

– Для начала мы вам предложим стартовые условия, но, если проработаем три месяца, отсрочку увеличим.

– Продолжайте.

– Мы можем еще и скидку дать, и продвижение.

– Да-да…

– А еще – бесплатную доставку.

Очень часто достаточно просто внимательно слушать, и оппонент все сам преподнесет на блюдечке с голубой каемочкой. Рассыпая «бобы», выдавая сведения и предложения, о которых нас даже не спрашивали, мы упрощаем задачу собеседнику и осложняем свое положение.

Прием: внимательно слушать оппонента, собирать «бобы»

Слушая же, мы располагаем оппонента к себе, даем понять, что то, что он говорит, нам интересно. Конечно, человек, видя искренний интерес к своим словам со стороны оппонента, начинает раскрываться, ему хочется дать как можно больше полезной информации. Такая редкость в современном мире, когда нас слушают! Однако не стоит расслабляться. Как вы поняли, это очень серьезная ловушка.

Соглашусь с Элияху Голдраттом[1]1
  Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. (1984). *North River Press; 2nd Rev edition (1992).


[Закрыть], создателем Теории ограничений: в переговорах важно быть «в хорошем смысле параноиком». Каждое слово, которое мы произносим, должно быть осознано и осмыслено. Рассыпая «бобы», мы отдаем ценнейшую информацию и дарим своему оппоненту крючки, на которые он обязательно будет пытаться нас ловить.

Разберем пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем в первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность эта проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, которая состоялась 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные службы.

Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.

Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков слушал английского премьера со всем вниманием, можно сказать, в рот ему смотрел. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».

Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.

По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.

«Кремлевская школа переговоров» – это в том числе методика управления так называемым маятником эмоций. У каждого из нас есть невидимый маятник эмоций, который постоянно находится в движении. Мы то спокойны, то переживаем; то радуемся, то гневаемся, то влюблены… Задача переговорщика – раскачать маятник. И проще всего это сделать через позитивные эмоции. Собеседник видит, что его слушают, начинает чувствовать симпатию – маятник перемещается в позитивную фазу, и вот вы уже начали управлять эмоциями собеседника. Второй постулат еще больше этому способствует.

Постулат 2. «Задавать вопросы»

Переговорщик не только слушает, но и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в русло, которое интересно и выгодно именно ему. И зачастую собеседник, которого слушают и которому задают вопросы, попадается на эту удочку и начинает рассказывать все больше и больше, даже как бы предлагает информацию.

Это очень значимый момент. Именно в этот момент происходит распределение оппонентов по ролям. Более подробно о ролях мы поговорим позже, сейчас лишь обозначим некоторые важные аспекты.

На этапе, когда собеседник начинает раскрываться в ответ на ваши вопросы, происходит первое ролевое распределение: хозяин – гость. «Хозяин» – тот, кто спрашивает, «гость» – тот, кто отвечает. Хозяин направляет, гость предлагает. А раз он мне предлагает, я имею право выбирать. Я – хозяин.

Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Но помните: хозяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. И именно он управляет регламентом. Хотя оппонент уверен, что дело обстоит ровно наоборот – говорит-то он. Ему кажется, что, говоря много, он управляет беседой. Но это не так. Управляет тот, кто задает вопросы и слушает.

Пример.В кабинет чиновника приходит посетитель:

– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.

– Что планируете продавать? – спрашивает чиновник.

– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.

– Расскажите подробнее.

– Мы работаем с 2000 года во многих регионах, и у нас есть богатый опыт, много отзывов.

– А в нашем регионе?

– Пока не было опыта.

– Вот когда поднаберетесь опыта, тогда и приходите.

Чиновник с первой же секунды занял роль хозяина и расспросил обо всем своего гостя, после чего и принял решение. Причем то, которое было выгодно ему.

Здесь, опираясь на собственный опыт, скажу, что очень многие продавцы недоумевают: «Почему так получилось? Я все рассказал, так грамотно ответил на вопросы, а покупатель выбрал конкурента». Разгадка в том, что, когда мы отвечаем на вопросы, мы становимся «гостем», отдаем роль «хозяина» и, соответственно, право выбора оппоненту. А, получив право выбирать, покупатель обязательно им воспользуется.

Очень важно побороться за роль хозяина. С каждым заданным вопросом вы все дальше и дальше от своей цели. Если вы почувствовали, что вас как-то уж слишком много расспрашивают, очень важно разорвать цепь, перехватить инициативу и переключиться на контрвопросы. Как это сделать: дать короткий ответ и задать встречный вопрос, который перенаправит диалог в нужное вам русло.

Посмотрим, как можно было бы перестроить диалог выше с использованием техники «контрвопрос».

– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.

– Что планируете продавать?

– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.

– Расскажите подробнее.

– Мы работаем с 2000 года во многих регионах и у нас есть богатый опыт, много отзывов. Скажите, пожалуйста, а вашим жителям было бы интересно иметь богатый выбор доступных товаров? – перехватывает инициативу посетитель.

Чиновник вынужден отвечать:

– Вопрос интересный… Думаю, что это, наверное, неплохо.

– Я буду очень вам признателен, если вы посмотрите наш план и дадите свою экспертную оценку. В каком формате вам удобнее было бы посмотреть документы?

– Я предпочитаю печатный формат.

Задав контрвопрос, посетитель перехватил роль «хозяина» и в результате получил больше шансов продвинуться в переговорах.

Важно. После того как дали ответ на поставленный вопрос, обязательно задайте оппоненту контрвопрос.

Отмечу, что не все вопросы для этого подойдут. Есть ряд часто задаваемых, но бесполезных вопросов, которые не продвинут вас вперед. Например, «почему» – ох, как его любят! И конечно же, недоумевают, почему он не срабатывает. А вот сами попробуйте ответить: «Почему?» Уверен, что в голове тут же пронеслось «Потому что». Так работает наша система мышления. Даниэль Канеман детально описал, как это происходит – если хотите углубиться в теорию, обязательно изучите его труды. Сейчас скажу лишь, что вопрос «почему» не позволяет человеку заглянуть внутрь, он стимулирует дать быстрый и бесполезный ответ, а это точно не поможет вам переломить ход беседы.

Правильные вопросы начинаются на букву «к»: «как», «какой», «куда», «кто», «когда». Допускается еще «что» и «где».

Рассмотрим еще одну ситуацию. Вадим обратился к агенту по продаже недвижимости, желая получить консультацию и подобрать себе квартиру. Деньги у него есть, выбор огромен. Он ощущает себя хозяином.

– Вадим, а вы уже определились с районом?

– Нет, смотрю.

– Вы покупаете для себя или как инвестицию?

– Для себя. Переезжаем с семьей.

– А сколько у вас членов семьи?

– Трое, но ждем четвертого.

Прием: «Контрвопрос»

Бинго! Инициатива полностью у агента. Скажете, что в этом страшного? Все! В лучшем случае Вадима приведут вопросами к заведомо подобранному варианту, в худшем… Не забегаю вперед, давайте дождемся третьего постулата.

Поможем Вадиму техникой контрвопрос и вопросами на букву «к».

– Вадим, а вы уже определились с районом?

– Нет, смотрю.

– Вы покупаете для себя или как инвестицию?

– Для себя. А какие варианты есть в наличии? – перехват инициативы.

– Вариантов много. А сколько у вас членов семьи? – не сдается агент.

– Трое. Подскажите пожалуйста, какие условия и какие квартиры вы предлагаете?

Вот и все. Вадим больше не отдает роль хозяина агенту и сохраняет управление диалогом.

Если вы только отвечаете на вопросы и не задаете свои, то оппонент, загнав вас в ловушку, может перейти к активным действиям и качнуть маятник уже в сторону негативных эмоций.

Анекдот в тему

– Извините, вы выходите на следующей остановке?

– Да.

– А те, кто стоит перед вами, – они выходят на следующей остановке?

– Да, не волнуйтесь.

– А вы у них спрашивали?

– Да, я спрашивал.

– И что они вам ответили?

– Они ответили, что выходят.

– И вы им поверили?..

Постулат 3. «Задать шкалу ценностей. Обесценить»

Что происходит дальше? Тот, кто выступает в роли «хозяина», начинает вводить свою систему ценностей. Это его следующий шаг в переговорах. И как только он его делает, ситуация кардинально меняется. Взявший роль «хозяина» теперь может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника – «гостя».

В большом зале собрали 300 выдающихся ученых. Принесли им мешок, в котором лежало 15 предметов. Какие именно, ученые заранее не знали. Затем содержимое мешка высыпали на стол; все предметы, как оказалось, остались после кораблекрушения. Ученым дали задание расположить предметы по степени их значимости. Время на выполнение – 30 минут. Ровно через полчаса в помещение зашел представитель силовых структур, это было видно по его форме и внешнему виду, манере держаться. Он спросил у ученых, выполнили ли они задание. Как и предполагалось, они не справились: 300 ученых не смогли прийти к общему мнению. Тогда человек произнес: «И после этого вы считаете себя настоящими учеными? Вы не смогли справиться даже с таким простым заданием!»

Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась?

В момент «обесценивания» человек чувствует себя некомфортно

А теперь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Закупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что вы – единственный? Вы что, считаете себя уникальным?» Как и предполагалось, значимость собеседника сразу снижается. Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Думаешь, ты единственный?»

Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному: человек моментально скатывается вниз по шкале ценностей. Я бы даже сказал, не скатывается, а падает камнем!

Анекдот в тему

Экзамен в вузе. Один студент заплатил 1000 рублей, другой 500, третий ничего не заплатил. Заходит первый сдавать экзамен. Вопрос от преподавателя:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– Идите, 5.

Вопрос второму:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– А закончилась?

– В 1945-м.

– Идите, 5.

Вопрос третьему:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– В каком закончилась?

– В 1945-м.

– Сколько человек погибло?

– 20 миллионов.

– Назвать всех поименно!

Пример. «Обесценивание» сотрудницы.

Мария – молодая, инициативная сотрудница отдела маркетинга и рекламы. Выпускница престижного вуза, имеет за плечами пятилетний опыт работы в крупных структурах. Ее начальник, властный управленец 45 лет, постоянно в разговоре с ней использует фразы: «О, Машенька, ты, наверное, еще молоденькая для такой сложной работы», «Вряд ли твоего образования хватит, чтобы справиться с этой задачей». И Мария стремглав бежит доказывать шефу свою компетентность и высокую квалификацию.

Обесценивание – один из самых жестких и даже жестоких приемов. При этом вы с ним сталкиваетесь везде и по нескольку раз в день. И неважно, сколько вы зарабатываете, какой у вас статус, продавец вы или покупатель – обесценить можно любого. Вспомните громадную очередь перед входом в бутик Hermes или то, как обслуживают в Louis Vuitton. Все это умышленные шаги, чтобы посетитель, даже очень респектабельный, почувствовал, что он меньше, чем бренд.

Мы привыкли, что нас окружают обесценивающие фразы: «все блогеры жулики», «все бизнес-тренеры инфоцыгане», «риелторы вообще ни за что деньги берут», «хватит уже учиться, ты что, самый умный», «чем вы лучше конкурентов», «не увидел уникальности», «это не для всех, только для состоятельных», «подождите в приемной»… Я могу продолжить список до бесконечности. Да и вы можете.

Предугадываю вопрос: как справиться с обесцениванием? Не торопитесь, ответы получите. Всему свое время. Сейчас главное – понять алгоритм действий. Когда человека обесценили, он, как правило, начинает либо нападать в ответ, либо «сливается» и убегает.

– Вы ничем не отличаетесь от конкурентов.

– Неправда, у нас много отличий!..

И это то, что нужно манипулятору.

– Вы слишком молоды и неопытны.

– Ну… понимаете… я… учусь… дайте шанс…

И мышеловка почти захлопнулась. Ситуацию полностью контролирует оппонент, и на этом он не останавливается.

Постулат 4. «Постелить ковровую дорожку»

У читателя наверняка возникает вопрос: почему в примере выше Маша выполняла все, что хотел начальник? Ведь понятно, что долго такое терпеть невозможно, сколько можно доказывать? Все дело в том, что шеф Марии, после того как ее «обесценивал», всегда стелил ей «ковровую дорожку». Примерно так: «Ну ладно, Машенька, если ты настаиваешь, я готов подумать и дать тебе возможность попробовать свои силы. Только смотри…»

Когда происходит обесценивание, человек попадает в зависимую роль, и ему, естественно, находиться в такой ситуации неприятно. Поэтому он всеми силами и всевозможными способами старается из нее выбраться.

В этот момент профессиональный жесткий переговорщик, такой, как шеф из примера с Марией, применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».

В основе приема, между прочим, лежит одна из китайских стратагем.

«Покажи врагу дорогу к жизни»

Правительственное войско окружило в горах шайку разбойников. Разбойников было много, они были хорошо вооружены и провианта у них было предостаточно. Войско несло большие потери, но ничего не могло поделать. Тогда они обратились к одному очень старому полководцу за советом.

Он расспросил о характере окружения, убедился, что там и мышь не проскочит, и сказал:

– Конечно, они будут сопротивляться до последнего. Ведь вы отняли у них дорогу к жизни, им ничего не остается, как стоять насмерть. Покажите врагу дорогу к жизни! Приоткройте невзначай проход в неприметном месте. Их много, и они разные. Есть и раскаявшиеся, и насильно забранные в шайку. Есть и просто трусы. Увидев проход, они побегут один за другим. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех!

Так и сделали. В результате разбойники были схвачены, доставлены в столицу и казнены.

У «прижатого к стене» есть только два варианта: либо он начинает отчаянно сопротивляться, либо ничего не предпринимает, и в результате «прижавший» его растаптывает. А вот у «прижатого» переговорщика есть выбор лишь из трех вариантов: напасть, убежать или притвориться мертвым. Правда, никакое из этих действий не приводит к результату ни одну из сторон. Мало того, создается полное ощущение манипуляции и давления.

Вот тут-то на помощь приходит вышеописанный прием. Если «прижатому к стене» показать потенциальный выход, показать возможность его «победы», возможность сохранить лицо, то результат изменится коренным образом. Именно поэтому, идя на переговоры, всегда стоит готовить две технологии: по одной вы будете выигрывать, по второй ваш оппонент будет проигрывать, но сохранит лицо. И если реализуется второй вариант и ваш оппонент окажется «прижат к стене», то здесь важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров.

Это настолько важный прием, что я посвятил ему целый раздел книги. Именно он делает из обычного переговорщика суперсильного. И именно он позволяет не только достигать соглашений, но и добиваться того, чтобы люди их исполняли.

Пример. Постели «ковровую дорожку».

Молодой человек долгое время пытался получить загранпаспорт. Ему постоянно отказывали по разным причинам, требовали принести все новые и новые документы. Озлобившись, он нашел рычаг воздействия на специалиста паспортного стола – в лице руководителя.

Придя в очередной раз к исполнителю с торжествующим видом, юноша ногой распахнул дверь и заявил:

– Ну что, я же говорил, паспорт мне выдашь, Нина Ивановна!

– Да-да, пожалуйста, вот он.

Продолжение этой истории весьма печально. На границе выяснилось, что в паспорте – бракованный чип. Ну, так бывает иногда, 1 % брака. Не повезло, скажет Нина Ивановна.

А все потому, что молодой человек не дал своему оппоненту возможности сохранить лицо, красиво проиграть.

Важно. К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками.

Обязательно необходимо было постелить своему оппоненту «ковровую дорожку»:

– Нина Ивановна (а руководитель ей уже сказал пару ласковых), вот вы в прошлый раз сказали, чтобы я заявление переписал. Посмотрите, пожалуйста, все ли в этот раз верно.

– Ну… давайте… О, все в норме…

Это несложное действие ни в коем случае не роняет вашу значимость, а наоборот – приближает вас к желаемому результату.

Принцип «ковровой дорожки» и лежит в основе четвертого постулата Кремлевской школы переговоров. Человек получает предложение, от которого не может отказаться. Нечто вроде: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». И в большинстве случаев, человек с радостью принимает это.

Он прошел через все четыре постулата: сначала его внимательно выслушали, потом ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его никто даже и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно, ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. Теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти.

Принцип «ковровой дорожки». Возможность сохранить лицо при проигрыше

Вот в этот самый момент, «стеля ковровую дорожку», ему и показывают выход! И, конечно же, он с радостью им воспользуется – слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.

Если верить статистике, то примерно в 80–90 % случаев этот метод действительно дает результат. Но и вероятности 90 % не всегда бывает достаточно. Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволяет увеличить вероятность выигрыша в переговорах до 98 %.

Постулат 5. «Оставить человека в зоне неизвестности»

Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимает из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Как так получается?

Фразы, которые помещают человека в зону неопределенности

Произнесите что-нибудь вроде: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас возможность “зайти” в нашу торговую сеть».

Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И кто из нас в такой момент не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы и идя на всевозможные уступки со своей стороны?

Почему так происходит? Нами движет страх. Страх – сильнейшее оружие.

Чувство страха иначе можно назвать состоянием нужды. Термин «нужда» хорошо описал в своей книге «Сначала скажите нет» Джим Кэмп. Это такое состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда эта продажа или подписание документов ему жизненно необходимы, иначе случится что-то очень неприятное.

Впрочем, такое случается не только в бизнесе. Состояние нужды не чуждо и межличностным отношениям, например, когда супруг остро нуждается в другом супруге.

Все это – состояние перемотивации. Человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, и его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации он «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.

Пример. Типичная ситуация 90-х.

Бригады рэкетиров приходили к отечественным коммерсантам и предлагали воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось, опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.

Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Если не хотите, это будут ваши вопросы. Скажите прямо: если нет, то нет. Вы только нам это скажите». И уходили.

Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью до наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.

Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 %. Оставшиеся 2 % – когда у человека нет чувства страха или нужды, но после применения всех пяти постулатов такое случается редко.

Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.

Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле такое поведение только провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.

Вместо этого достаточно сказать всего пару фраз: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Так начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.

Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Они работают, потому что шаг за шагом раскачивают тот самый маятник эмоций:

• Шаг 1 и шаг 2 – послушали и задали вопросы. У собеседника создается приятное и даже радостное настроение. Маятник максимально отклоняется в сторону позитива.

• Шаг 3 – происходит обесценивание. Маятник резко занимает противоположную сторону.