Текст книги "Адаптация"

Глава 5
Критерии эффективности внедряемых инноваций

Да, не всегда внедряемые инновации могут быть эффективными и соотноситься с деятельностью вашей компании. Различными экспертами уже описаны критерии успешности внедряемой инновации.

Ряд экспертов предлагают следующие критерии:

1. Есть ценность для клиента. Продукт или услуга реально востребованы.

2. Суть внедрения проста и понятна клиентам и персоналу.

3. Оптимальная стоимость проекта. У вас есть необходимые ресурсы.

4. Можно быстро внедрить.

5. Разработка дает ощутимую прибыль.

Если это продажи, то может быть, реорганизовать работу отдела продаж: внедрить СRМ систему, гибкую систему мотивации, четкий контроль, планирование, внедрение KPI, анализ воронки продаж, использование скриптов продаж, анализ лояльности клиента и многое еще.

Если слабое, узкое место – маркетинг, то апгрейд Интернет-маркетинга, если уже такой имеется, настроить сквозную аналитику воронки продаж, продвижение сайта, корректировку запуска контекстной рекламы. Создание специальных лендингов, заточенных под целевую аудиторию. Анализ лояльности клиента.

Здесь важно провести тщательную диагностику бизнес-процессов в компании, панели управления, организационную структуру, чтобы не сливать бюджеты на ошибочные инновации.

В мире сейчас ставка идет на сервис. Как сейчас говорят: «сервис ест на завтрак маркетинг»

Так какие преимущества должен иметь новый продукт, чтобы стать конкурентоспособным на современном глобальном рынке.

1. Экономия времени. Максимально быстрое обслуживание клиента. Например, такси Яндекс и такси Uber.

2. Простота работы, удобное пользование: легко оформить заказ, можно быстро дозвониться, акции выгодные.

3. Красивый дизайн. Пример, мобильные телефоны Apple и Samsung.

4. Полифункциональность: многочисленные функции в мобильных телефонах. Смартфон стал полноценным офисом: электронная почта, удобные приложения и messenger, Интернет, Trello, видео наблюдение за сотрудниками.

5. Постоянное обновление: новые фишки, новые модификации. Новые версии мобильных приложений, смартфонов и других девайсов.

6. Низкие цены. Например, Макдональдс, интернет-магазины, хостелы, полеты лоукостерами, онлайн обучение.

7. Чем больше аудитория, заинтересованная в продукте, услуге, тем лучше. Например, персональные компьютеры, мобильные телефоны, поисковик Google, социальная сеть Instagram рассчитаны на миллиардную аудиторию.

Адекватность инноваций.

Еще один важный фактор эффективности инноваций – это ее адекватность вашей компании, вашей сфере деятельности.

Как пример, внедрение СRМ, которые уже специализируются под деятельность разных компаний на рынке (AMOCRM или БитриксCRM). Нужно понять, какая СRМ вам нужна с учетом специфики вашей компании, вашей бизнес модели.

Внедряемая проектная деятельность должна соотноситься с целевой нишей рынка сбыта, или в противном случае возможен провал. Гипотетически представим три инновационных продукта в лабораториях большого авто концерна: подвеска для большего комфорта, экономичная система зажигания и более оптимальная система безопасности пассажиров. Стратегическим решением для компании будет следующее, определить какому бренду пригодится каждая из этих инноваций.

Можно предположить, что лучшая подвеска больше ассоциируется с автомобилями RangeRover, Mercedes-benz, а более экономичная система зажигания подойдет скорее Renault, Skoda. Оптимальная стратегия для продвижения системы безопасности может быть следующая – продать бренду, для которого безопасность связана с имиджем автомобиля, например, шведской Volvo.

Но для запуска инновационного продукта нужна аудитория, которая хочет, может и будет его покупать.

Существует отличный метод RWW (Real, Win, Worthit), который позволяет проверить инновационный проект на востребованность и осуществимость, а иногда отказаться от провальных идей. Он состоит в ответе на шесть вопросов.

1. Существует ли рынок для вашего инновационного продукта? Убедитесь, что существует достаточное количество потребителей, которые хотят, могут и будут покупать ваш продукт.

2. Реалистичен ли будущий продукт? Есть ли у вас ясное видение будущего продукта, под силу ли вам его создать и сможет ли он удовлетворить надежды потенциальной аудитории?

3. Конкурентоспособен ли ваш продукт? Обладает ли он конкурентными преимуществами? Насколько они устойчивы с учетом возможных действий конкурентов?

4. Обладает ли ваша организация необходимыми ресурсами, знаниями и умениями, а также сильным менеджментом? Она должна не только завоевать рынок, но и удержать его.

5. Принесет ли продукт прибыль при приемлемом риске? Важно, чтобы ожидаемая выручка превышала издержки, а риск неудачи находился на приемлемом уровне.

6. Оправдан ли проект со стратегической точки зрения? Желательно, чтобы запуск нового продукта вписывался в общую стратегию компании и пользовался поддержкой топ-менеджмента.

И главное, инновации должны быть встроены в актуальную стратегию компании, чтобы не противоречить ей. Инновации должны опираться на наличие необходимых ресурсов, которых всегда бывает недостаточно и их необходимо находить. Иначе процесс внедрения может зачахнуть на полпути.

Резюме.

1. Инновация – это действие, которое будет востребовано клиентом.

2. Есть шесть критериев эффективности инноваций.

3. Инновации специфичны и должны быть адекватными деятельности вашей компании.

Глава 6
Как оптимально использовать Agile подход

Agile подход за последние 20 лет убедительно доказал свою ценность в адаптации высоких технологий к Вашему бизнесу на современном рынке. Успешная реализация проектов зависит от того, как вы организуете рабочий процесс. Эта глава о Agile подходе – философии организации работы, цель которой повышение производительности труда, подразумевающее ускорение скорости выполнения проектов, задач, не теряя при этом качество.

Впервые я начал осваивать Agile в 2008–2009 годах, прочитав книги и статьи в Инете. Практических навыков в этой сфере у меня не было. Я не проходил специальных тренингов и поэтому совершил много ошибок, но и получил много практического опыта. В теории все, казалось бы, просто, но на практике все было очень и очень сложно. Специализированные тренинги я прошел только в 2016–2017 годах. Возможно, пройди я профессиональное обучение раньше, я сделал бы меньше ошибок. Не знаю как другие, а я лучше учусь на своих ошибках.

В то далекое время я с командой моих друзей разрабатывал проект: «Живая книга». Это платформа для обучения навыкам личной эффективности, которая состояла из видео уроков, слайд презентации, рукописей книг в цифровом и аудио формате. Тогда этот продукт был инновационный на отечественном рынке. Работая над проектом «Живая книга», я использовал FrameworkScrum. Мы командой собирались почти каждый день, анализируя результаты нашей работы и планируя следующие дни.

Параллельно я занимался строительством дома с нуля в ближайшем Подмосковье, применяя FrameworkKanban. Правда, в начале строительства, когда закладывался фундамент дома, возводились стены, перекрытия, крыша, я использовал традиционный каскадный подход. Но когда мы перешли к внутренней отделке, я запустил Agile подход.

После этих двух проектов я принимал участие еще в десятке проектов, которые велись в стиле Agile: организация обучающих мероприятий за рубежом, создание сайтов, запуск корпоративного университета в финансовой компании.

В этой главе я буду писать только о своем личном опыте, возможно, у вас есть другой опыт, и некоторые вещи вам покажутся неприемлемыми.

Показания к использованию Agilemindset.

Agilemindset не всегда может сработать на практике. Данный подход хорошо зарекомендовал себя, когда предпочтения клиентов быстро меняются, запускается новый продукт, есть сложные проблемы с запуском, а решения заранее не всегда известны. Но задачи проекта можно решать параллельно. Этот подход можно использовать в разработке ПО, маркетинге, организации мероприятий (конференции, форумы), строительстве.

Agilemindset лучше применять, когда мы имеем сложный новый проект, можно легко наладить постоянную связь с конечным пользователем продукта, работа над проектом легко делится на модули, есть возможность создать отдельную команду сотрудников. Когда нужна полифункциональная команда, и по ходу выполнения работ могут меняться требования к продукту.

В других случаях лучше срабатывает каскадный подход, если речь идет о рутинных проектах, когда постоянное сотрудничество с клиентом невозможно, задачи можно решать последовательно, Уже есть опыт воплощения подобных проектов, например обслуживание, эксплуатация, ремонт оборудования, бухгалтерский учет, обзвони клиентов в отделе продаж, строительство типовых проектов.

Шесть факторов, чтобы agile подход заработал.

1. Нужна воля руководства компании и поддержка топ-менеджмента. Без этого Agilemindset не внедрить.

2. Нужна особая корпоративная культура, культура Agilemindset, которую нужно создать, а для этого нужно время: полгода, год как минимум.

3. Нужна сыгранная команда, работающая над проектом. Поэтому нужно заниматься командообразованием, главная цель – научить членов команды работать сообща, поддерживать, помогать друг другу, в некоторых ситуациях замещать друг друга: программисты выполняют задачи тестировщиков и наоборот. Количество членов команды не больше 7 человек.

4. Важно соблюдать, особенно в начале, правила использования технологий фреймворков: Scrum и Kanban. Ясно понимать, что работа по этой методологии – это не анархия, это четкое выполнение системы правил, и если, что-то упустить, то вся система перестает работать эффективно.

5. Нужны профессионалы: Scrum-master, Agile-coach, которые будут вести команды.

6. Нужно мотивировать сотрудников на активное участие в работе, включая и монетарную мотивацию.

Но главное – это люди. Поэтому нужно эффективно использовать потенциал людей, исполняющих следующие роли:

• Собственник проекта.

• Scrum-master.

• Agile-coach при необходимости.

• Члены команды: аналитики, дизайнеры, разработчики, тестировщики.

Поговорим об инструментах данной технологии. Мой опыт показывает, что необходимо обязательно использовать следующие артефакты, особенно в начале запуска проекта.

Список артефактов:

1. Визуализация информации о рабочих процессах: доска Kanban, липкая стена, стикеры. Цифровые сервисы, как пример, мобильное приложение Trello.

2. Бэклог клиентских историй, проблем, пожеланий клиента.

3. Бэклог продукта, список приоритетных задач.

4. Бэклог спринта, список приоритетных задач на один спринт. Обязательно формулируется цель каждого спринта.

5. Сердечный ритм. Серия спринтов по 1–2 недели.

6. Стендапы, каждодневные встречи по 10–15 минут.

7. Итерации в виде релизов после каждого спринта.

8. Прототипирование и тестирование.

9. Ретроспективы после окончания проекта.

10. Обязательная оценка объема работы над каждым спринтом и каждой отдельной задачей, планируется время исполнения задачи.

Резюме. Если мы делаем продукт или проект и профессионально не используем перечисленные артефакты – жди, будут проблемы с выполнением работ.

Глава 7
Чем отличаются Agile фреймворки: Scrum и Kanban?

Оценим их по следующим показателям:

• Цель работы.

• Митинги: цель, вопросы, частота встреч.

• Прогнозирование и оценка объема и скорости выполнения работы.

• Визуальные средства.

1. Framework Каnban больше нацелен на повышение эффективности бизнес-процессов, на быстрое и качественное выполнение потока отдельных задач. Здесь в фокусе внимания задачи, как их быстрее, но качественно закончить. Как сделать работу сотрудников более ритмичной без задержек, простоев, но и без запарки.

2. Standup (митинги) ориентированы на то, как можно быстрее закончить отдельные задачи, а для этого нужно выявить «узкие» места и организовать процесс так, чтобы поток задач был оптимален и выполнялся с нужной скоростью. По каждому столбику в доске Kanban (делать, делается, сделано) выставляется wiplimit (оптимальное число планируемых задач).

На встречах задаются следующие вопросы:

• Как задача продвигается в процессе выполнения других задач?

• Какие есть препятствия в движении задачи?

• Как можно ускорить выполнение задачи?

• Кто будет делать?

• Кто может помочь?

3. В Kanban команда сама решает, как оценивать время выполнения задач. Рабочее время анализируется в специальном отчете CycleTime. CycleTime для задачи – это время выполнения задачи минус время начала работы над задачей.

4. Визуальные средства: доска Kanban. Мобильное приложение Trello.

Framework Scrum.

1. Scrum нацелен на запуск проекта и работу над конкретным проектом, продуктом. Здесь в фокусе внимания качественное и быстрое закрытие очередного спринта, получение инкремента, прототипа.

2. Стендапы, митинги длятся до 10 минут и ориентированы на людей, кто и как справляется со своими задачи, Ведущий предлагает участникам митинга ответить на три вопроса:

• Что было сделано вчера?

• Что будешь делать сегодня?

• Какие есть препятствия, проблемы в твоей работе (коротко).

Кроме ежедневных митингов, есть еще встречи перед началом спринта, после спринта – релизы, встречи ретроспективы.

3. Scrum задачи традиционно оценивают в Storypoints(человеко-дни) или в часах. Без оценки не получится профессионально сформировать спринт: нам нужно понять, успеем ли мы сделать все задачи спринта за 1–2 недели.

После окончания спринта мы получаем ценную статистику – сколько часов или Storypoints команда смогла сделать за спринт. Velocity – это производительность команды за один спринт. Этот параметр позволяет Scrum мастеру предсказать, как команда будет выполнять следующий спринт.

4. Визуальные средства: липкие доски, стикеры, доска Kanban.

В Scrum особенно важна роль сплоченной, кроссфункциональной команды. Как правило, команда не должна быть больше 9 человек.

Как же оценить уровень компетенций членов команды, работающих в формате Agile-подхода? Для этого разработана специальная анкета из пяти пунктов.

Анкета «Оценка компетенций сотрудника ведущего проекты в Agile-подходе».

От 1 до 10 баллов.

1. Быстрое реагирование на требования клиента.

2. Адаптация к постоянным изменениям.

3. Командная работа. Создание позитивной атмосферы.

4. Самообучаемость. Постоянное повышение квалификации.

5. Интерактивная обратная связь.

Бизнес-симуляторы в обучении Agilemindset.

Существуют специальные бизнес-симуляторы для тренировки компетенций гибкого ведения проектов в парадигме Agilemindsetc с использованием моделей Kanban и Scrum:

• игра Getkanban;

• карточная игра Scrum.

Данные бизнес-симуляторы позволяют быстро понять, что такое гибкое ведение проектов, и отработать необходимые навыки в процессе игры, увидев свои ошибки, а также освоить компетенции командного взаимодействия.

В сценарии игр заложены все основные правила гибкого ведения проекта с учетом специфики Kanban и Scrum. После окончания игры происходит подробное обсуждение процесса и результатов деятельности игроков под руководством опытного фасилитатора – эксперта Agilemindset, который дает профессиональную обратную связь участникам и необходимый информационный контент.

Резюме.

Подводя итоги, хочу отметить, что Scrum и Kanban рабочие методологии. Но они должны использоваться по показаниям. Если это разработка нового, инновационного продукта, проекта, то на старте разработки и до первого релиза лучше использовать Scrum.

Kanban же дает больше возможностей для более гибкого выполнения задач, с учетом частой смены требований, приоритетов со стороны заказчика, собственника продукта, реагируя на смену требований. Поэтому вы быстро дорабатываете, «докручиваете» задачи проекта или продукта, делая его более ценным для клиента, а иногда, и более инновационным.

Глава 8
Команда высоких достижений

Даже у Бога есть команда: архангелы и ангелы.

А у тебя есть своя команда?

Именно в эпоху мирового кризиса и пандемии многие предприниматели ощутили важность сплоченной команды, чтобы выжить и остаться на рынке, сохранив или усилив свои позиции.

Почему в эпоху современности нужны команды? Потому что рынок и конкуренция постоянно требуют ведения сложных проектов, где необходим системный подход к мультизадачности. Когда нужно вести проекты на стыке разных дисциплин, используя информацию и практический опыт из смежных областей на высоком профессиональном уровне. И только команды, члены которых являются носителями разных профессий, могут добиться феноменального успеха. Именно высоких достижений нужны для разаработки и внедрения инноваций.

Чтобы команда была успешной, необходимо наличие определенного набора компетенций у членов команды.

Набор компетенций команды высоких достижений.

Без каких же навыков команда не может работать эффективно?

Существуют пять ключевых компетенций команды, не отдельного человека, а именно для команды:

1. Личностные компетенции, а точнее профессиональные компетенции членов команды: дизайнеров, программистов, производственников, маркетологов, продавцов, управленцев, финансистов, экономистов, инноваторов.

Приведу пример. Если компания создает новый современный сайт, то нужен аналитик, дизайнер сайта, верстальщик, программист, сеошник, спичрайтер, тестировщик, координатор, тот, кто будет управлять реализацией всего проекта и его составляющими.

2. Коммуникативные компетенции. Эффективность современных команд, зависит от уровня коммуникативных компетенций ее членов. Как члены команды умеют успешно взаимодействовать друг с другом. Здесь нужен целый набор компетенций:

• активное слушание;

• оптимальная передача информации: просто, ясно, понятно, коротко;

• умение использовать сильные вопросы;

• давать друг другу обратную связь;

• решать конфликты личностные и производственные конфликты.

Было проведено интересное исследование специалистами Массачусетского технологического института, которые доказали, что имеет критическое значение для успешности команды – это характер коммуникации, “схемы взаимодействия” между ее членами важны ничуть не меньше, чем их опыт, знания, компетенции и мотивация. Эффективное взаимодействие складывается из трех факторов.

1.“Энергия” (energy). Описывает интенсивность и форматы обмена информацией внутри команды. Наиболее важный вид коммуникации – личное общение, наименее важный – переписка. Промежуточное положение занимает общение по телефону или видеосвязи.

2. “Контактирование” (engagement). Если некоторые участники группы недостаточно вовлечены в общение, этот показатель находится на низком уровне. Для создания успешной команды важно добиться высокого уровня и энергии, и вовлеченности: повышение только одного из показателей приведет не к росту эффективности.

3. “Поиск” (exploration). Характеризует активность взаимодействия команды с внешним миром. Наибольшего успеха достигают команды, нашедшие равновесие между внутренней и внешней коммуникацией.

3. Компетенция взаимной поддержки и сплоченность. Взаимная поддержка и сплочённость это наиболее важные навыки в командах высоких достижений. Также важно создавать и поддерживать позитивную эмоциональную атмосферу в команде. Если эти навыки отсутствуют, то команды в критических ситуациях быстро разваливаются.

Чрезвычайно важно развивать групповой эмоциональный интеллект – способность группы осознавать и регулировать эмоции своих участников, себя самой как целого, а также людей и групп, с которыми она взаимодействует.

“Даже если у команды есть все, что нужно для эффективной работы, – самые умные и квалифицированные сотрудники, доступ к ресурсам, четкая цель, – она способна потерпеть фиаско из-за отсутствия эмоционального интеллекта”.

Чтобы повысить EQ своей команды, нужно провести специальные тренинги на тему «Групповой эмоциональный интеллект» и сформулировать правила поведения и коммуникации в команде. Как это сделали в дизайнерской фирме IDEO. Так, если кто-то из сотрудников IDEO чем-то расстроен или не согласен с мнением остальных, руководитель старается разобраться, в чем дело, и разрешить вопрос.

В IDEO принято забрасывать мягкими игрушками тех, кто во время мозгового штурма нарушает запрет на критику чужих идей; регулировать эмоции и снимать напряжение помогают игрушки-“стрелялки”. В налаживании связей с внешним миром IDEO тоже является примером для подражания: фирма установила такие хорошие отношения с одним из своих предприятий-поставщиков, что его представители даже согласились работать по выходным, чтобы помочь ей вовремя выполнить заказ.

4. Слаженность и сыгранность в работе команды. Команда может быть сплоченная, но не сыгранная. Может быть отличная сплочённость, эмоциональная атмосфера в команде, но слабая слаженность командного взаимодействия. Сыгранность, как правило, проявляется в умении быстро анализировать ситуацию, понимать проблему, находить оптимальные решения, приходя к консенсусу в процессе обсуждения. Работать вместе, дополняя друг друга.

5. Профессиональное проведение дискуссий, обсуждений, собраний, с использованием современных методов и инструментов (разные модели практик фасилитации), чтобы позволяет избежать конфликтов и конструктивно вести сам процесс группового взаимодействия, добиваясь принятия оптимальных решений.

Дискуссии между топ-менеджерами помогают принимать взвешенные решения. Вместе с тем они могут провоцировать личные конфликты. Существует ряд приемов, которые позволяют удерживать такие дискуссии в конструктивном русле: фасилитационные инструменты.

Прежде всего, наладьте непрерывный сбор актуальных данных о положении дел в компании и отрасли. Если руководителям не хватает информации для принятия решений, они вынуждены опираться на субъективные оценки, а это прямой путь к столкновениям. По каждому важному вопросу создавайте широкий выбор альтернативных решений. Если вариантов будет всего два, команда топ-менеджеров окажется расколотой на два лагеря. Обилие альтернатив позволяет каждому участнику поддерживать сразу два-три варианта, что снижает накал дискуссии. К тому же сам процесс генерирования вариантов решения способствует сплочению команды.

“Индивид готов согласиться с не нравящимся ему решением, если считает процесс, в ходе которого оно возникло, справедливым”.

6. Креативность – то, что сейчас называют дизайн-мышлением, разработка новых вариантов решения проблем клиентов, создание новых ценностей для клиентов.

В тренировке команды отрабатываются навыки, как сообща члены команды умеют находить проблемы клиента, видеть возможности удовлетворения их интересов. И здесь можно использовать потенциал дизайн-мышления, технология, которая давно получила признание в мире и в России.

Модель дизайн-мышления включает несколько этапов:

1. Объективная диагностика то, что мы называем эмпатия, понимание проблем клиента. Сбор информации, связанной с проблемой и ее структурирование.

2. Чёткая формулировка проблемы клиента и подготовка перевода ее в решение.

3. Дивергентное мышление, когда предлагаются много вариантов решения актуальной проблемы.

4. Конвергентное мышление, когда разрабатывают критерии эффективного решения и согласно критериям уже отбирают лучшие варианты.

5. Прототипирование, когда создается несколько вариантов прототипов того, что мы хотим сделать: прототип сайта, лендинга, твизлендинга.

6. Тестирование продуктов, когда подключают потенциальных клиентов и уже клиент решает, что ему интересно, и что и как нужно дорабатывать.

7. Доработка, «подкрутка» продукта лучшего прототипа.

Возможно, какие-то командные умения и не нужно развивать, они уже на высоком уровне. Но указанным компетенциям нужно обучать команды, если мы хотим высоких результатов. Перед обучением необходимо провести тестирование уровня развития этих компетенций, чтобы понять, что нам нужно развивать. Здесь можно использовать оценку 360, социограмму команды, оценку PDAinternational.

Обычно тренинг по командообразованию занимает не более 4 дней. Как сформировать команду за такой короткий срок? Нужен интенсив! Общемировая и российская практика показывают, что лучше всего для этого подходят деловые игры. Их можно поделить на два типа:

Командные игры. Я использую их впервые два дня тренинга. Они не имеют прямого отношения к деятельности компании. В их число входят: «Мусорщик», «Башня», «Мост», «Самолет», «Выборы», «Кораблекрушение», «Полет на Луну», «Подводная лодка» и множество других. Все они основаны на временном цейтноте, неопределенной и конфликтной ситуации, и в совокупности служат и для своеобразной «экспресс-диагностики». Тренер наблюдает за поведением участников, процессом командообразования и эффективностью действий создаваемых команд. Оценивать результаты их труда легко: достаточно посмотреть, кто построил самую высокую башню, самый надежный мост и т. п.

Таким образом, данные командные игры включают три цели:

• диагностика: как взаимодействуют люди, кто становится лидером, появляются ли неформальные лидеры и т. п.;

• отработка паттернов взаимодействия: распределение ролей, динамика формирования команды, психологическая атмосфера, роль лидера и т. п.;

• результативность действий команды: как правило, в одном упражнении принимает участие несколько команд, и затем можно сравнить результаты их работы.

После таких игр неизменно следует «разбор полетов», в ходе которого наблюдатели от каждой команды докладывают, как действовал ее лидер, как работали отдельные члены команды, как проходило общее взаимодействие.

Отдельно выбирается комиссия, которая затем оценивает эффективность работы каждой из команд. В процессе этого тренер дает теоретический материал. Затем проводится дискуссия (важно учесть мнения и самих участников команд, и их лидеров, и наблюдателей, и, разумеется, тренера).

Обучение через реальные кейсы. Последующие дни тренинга посвящаются решению конкретных проблем в рамках самой компании. Здесь порой раскрывается целый пласт сложностей: и недостаточное взаимодействие между отделами, и отсутствие четких и объективных критериев работы каждого сотрудника, отдела или подразделения в целом, и проблемы с информационными потоками, как вертикальными (сверху вниз, от руководства к рядовым сотрудникам), так и наоборот, от сотрудников к руководству, а так же горизонтальными (между отделами: кто, чем занимается и с каким результатом). Такие игры также позволяют качественно улучшить атмосферу в отделе и в компании в целом, сделать ее дружеской, позитивной. Кроме того, тренер должен уделить внимание и проблеме мотивации персонала: и рядовых сотрудников, и топ-менеджеров.

В «обучение действием» нередко используются команды, сформировавшиеся во время «командных игр». Навыки взаимодействия, общения, анализа проблем, постановки целей и принятие решений, полученные за первые один-два дня тренинга, затем позволяют людям решать актуальные проблемы компании, подходя к ним более эффективно и конструктивно.

Также здесь применяются разные методологии фасилитации с целью сделать обсуждение более динамичным и результативным. Более подробно я буду писать об этом в части «Фасилитация».

Какие существуют современные эталоны команды высоких достижений? На что нацелена современная команда?

Первое – это, прежде всего высокие эталоны результата, качественное и быстрое выполнение проектов, которые запускает компания.

Второе, самоорганизующаяся команда, которая может самостоятельно вести сложные проекты, быстро диагностировать проблемы и принимать эффективные решения, оптимально организовываться для выполнения сложного проекта. Может самостоятельно ввести проекты без жесткого контроля сверху.

Третье, членов команды отличает самообучаемость в процессе сотрудничества. Вместе они учатся друг у друга, вместе шлифуют навыки командной работы, получают новые знания, регулярно читая и обсуждая новую информацию: книги, статьи, видео. В процессе выполнения проекта члены команды обучаются через действие, выполнение реальных проектов.

Четвертое, члены команды уважают друг друга, умеют договариваться и любят совместно проводить свободное время.

Как сформировать команду высоких достижений.

Редко бывает так, что эффективная команда формируется только волевым решением руководителя. А просто вот захотелось сформировать команду. Но самому руководителю непонятно для чего ему нужна команда, а это дань моде. В этом случае результат бывает провальный.

Важно понимать, что команда – всего лишь средство, а цель – конкретный проект. Сначала подумаем, какой мы запускам проект. Если проект сложный, требующий участия разных специалистов, как в случае с сайтом, тогда мы будем формировать команду.

Рассмотрим, какие нам нужны функции для выполнения этого проекта, функциональные роли (дизайнер, программист, верстальщик, аналитик) Именно под эти роли мы будем подбирать будущую команду.

Первый этап – составим список функций, нужных нам для проекта:

• Аналитик

• Дизайнер

• Верстальщик

• Программист

• Тестировщик.

Второй этап. Уже под описанные компетенции мы подбираем людей. А люди могут быть носителями одной, а может быть, нескольких компетенций. Или одну компетенцию могут исполнять два или три человека. Принцип взаимозаменяемости необходимо учитывать в создании новых команд.

Иногда некоторых членов команды отправляют на обучение, для освоения нужных для проекта компетенций. Очень важна их взаимозаменяемость в команде, не дай бог, кто-то заболел, кто-то ушел, отказался работать.

Третий этап – обучение членов команды. Чему мы будем обучать людей:

• навыкам коммуникации;

• навыкам совместной работы;

• взаимной поддержке;

• навыкам креативности, если есть необходимость;

• профессиональным навыкам.

Четвертый этап. Тренировка навыка самоорганизации команды. Разработка мотивационных и вовлекающих мероприятий.

Обучение может происходить без отрыва от работы, в процессе выполнения проекта.

Пятый этап. Оценка работы команды.