Текст книги "Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо"

Причины и следствия

Уже в 2004 году все составляющие карьерного роста – место, время, мое состояние и звезды на небе – сошлись в одной точке. Я получил должность бренд-менеджера Twix, Mars и Bounty, а затем начал запускать на российском рынке новую линейку шоколада Dove. Вместе с моим новым боссом, категорийным менеджером Михаилом Мельничуком, мы проводили исследования потребителей, объездили всю Россию, презентовали новинку дистрибьюторам. Михаил научил меня многим вещам, например, внимательно относиться к составлению бюджета. Однажды я забыл вовремя сдать бюджеты, и мы чуть не потеряли часть нашего маркетингового плана. Тогда Миша сказал: «Бюджет – это самое главное, чем бы ты ни был занят». Теперь даже когда невмоготу открывать очередную таблицу Excel и разбирать финансовые результаты, я вспоминаю его слова и пересиливаю себя.

Михаилу я благодарен в том числе за урок «храбрости менеджера» – умению принимать сложные и часто непопулярные решения (подробнее об этом читайте в главе «Лидерство»). Спустя четыре года я стал отвечать за Snickers – ключевой бренд в портфеле компании. Кризис 2008 года сильно ударил по нашему бизнесу: каждый месяц я наблюдал, как стремительно тают объемы продаж, и поначалу чувствовал себя почти беспомощным. На то, чтобы провести какие-то изменения, требовалось время: например, производственный цикл по смене упаковки занимает пять-шесть месяцев. В тот момент храбрость мне особенно пригодилась.

Любая кризисная ситуация дает маркетологу более четкое видение того, окупаются ли его усилия. В тучные времена не очень понятно, за счет чего происходит рост: благодаря маркетинговым активностям или тому, что спрос увеличивается сам собой, органически. А в кризис легче проследить причинно-следственные связи. Удачный эксперимент и немного везения приведут к положительному результату, неудачный – к отрицательному. За три года показатели Snickers пришли в норму; продажи росли на 50 % с лишним в год. Отчасти рост был вызван эффектом выхода из кризиса, отчасти связан с новым продуктовым решением, которое мы запустили, и изменением схемы работы с дистрибьюторами. Когда ситуация наладилась, я почувствовал, что пришло время выстраивать новый уровень пирамиды-карьеры – причем за пределами Mars.

Точкой невозврата стала книга по бизнесу, автора и названия которой я сейчас уже не припомню. Дальше введения я так и не продвинулся; вся нужная мне на тот момент информация содержалась в списке благодарностей, которые выражал автор. Среди прочих он упоминал своего руководителя – директора отдела исследований в крупной компании, проработавшего в ней аж 48 лет. Я ужаснулся и понял, что не хочу, чтобы обо мне так когда-нибудь написали. Жизнь одна, и так любопытно посмотреть, что еще в ней бывает! Вряд ли бизнес-модель Snickers претерпит серьезные изменения в обозримом будущем; каких-то глобальных новаторских решений с точки зрения маркетинга и бренд-менеджмента здесь не внедрить. А в это время люди запускают искусственный интеллект, беспилотный транспорт, строят вай-фай-станции на метеоритах… Мне очень хотелось попробовать себя в высокотехнологичном бизнесе. Вселенная меня услышала: на связь вышли хедхантеры Google с предложением возглавить отдел маркетинга для клиентов в российском офисе. И я согласился.

Больше о том, как устроена эта удивительная корпорация, можно узнать из книги Эрика Шмидта «Как работает Google»[4]4
  Шмидт Э., Розенберг Дж. Как работает Google. Эксмо, 2015.


[Закрыть].

Основы моделирования

От отца я усвоил одно из главных правил жизни, старое доброе «сначала впишемся – потом разберемся». Первые полгода в Google я только и делал, что разбирался, куда вписался: все в этой компании было устроено совсем иначе, чем на моем предыдущем месте работы. Google – публичная, а не частная корпорация; он работает на технологичном, а не FMCG-рынке. Вместо привычной иерархической оргструктуры в нем принят матричный принцип управления, причем одни матрицы, как матрешки, вкладываются в другие. Порой трудно было понять, как соотносятся между собой отдельные структуры, направления и конкретные сотрудники. До сих пор Google для меня остается примером уникального в своем роде хаоса, в атмосфере которого удивительным образом растут не только бизнес-показатели, но и потрясающие таланты – и у них есть свобода делать практически все, что захочется.

Правда, мне предстояло выяснить, как проекты, которые придумывают эти таланты, помогают в развитии бизнеса. Многие из них были крутыми и яркими, но не имели ценности с коммерческой точки зрения. Приходилось их закрывать. Дельный совет мне дал один из европейских менеджеров Google. Для лучшего понимания в (почти) любой ситуации нужно построить математическую модель. Хочешь нарастить долю поиска Google против «Яндекса»? Строй модель. Нужно определить приоритет проектов и высчитать, какую отдачу бизнесу они приносят? Строй модель. Далеко не все сотрудники принимают на ура предложение обсчитывать все действия – особенно в компаниях, где плотность математических гениев на квадратный метр ниже, чем в Google. Работая над своей первой серьезной моделью, я неделю в состоянии жуткого стресса разбирался с цифрами. Но сейчас я понимаю, что это не так уж и сложно. Зато глубокая аналитика помогает объективно взглянуть на положение вещей и увидеть рычаги, на которые можно нажимать, чтобы вызвать тот или иной эффект.

Владимир Долгов называл себя последним кандидатом наук Советского Союза. Он защищал диссертацию в 1991 году; как только заседание диссертационного совета завершилось, поступили новости о том, что СССР официально распался.

О математических моделях любил рассуждать и генеральный директор Google в России Владимир Анатольевич Долгов. Физик-лазерщик, выпускник МФТИ, он шутил иногда: «Если мир и модель не совпадают, не надо менять модель – надо поменять мир». Логично, ведь у выпускника физтеха модель по определению правильная. Так вместе с Долговым мы и начали менять мир.

Владимир Анатольевич был удивительным человеком. Для него был важен не столько финальный ответ, сколько точка зрения и рассуждения. История нашего знакомства это только подтверждает. Я пришел к нему на собеседование, мы начали разговор и в какой-то момент он спросил: «Как думаешь, какими способами можно продвигать браузер Chrome?» Я ответил, что, разумеется, через digital-каналы. «А по телевидению имеет смысл?» – продолжил он. Я удивился и сказал, что однозначно нет: слишком долгая цепочка принятия решений, от просмотра рекламы до клика очень далеко. Мой ответ вроде бы его удовлетворил, мы распрощались. На следующий день мне пишет знакомый: «Видел, что Google запустил рекламу Chrome по телеку?» В тот момент я подумал, что провалил собеседование. С Долговым мы потом, бывало, вспоминали этот эпизод и смеялись.

Одна из самых значимых встреч за те два года, что я провел в Google, была с Павлом Дуровым. Мы тогда искали новые точки доступа к потребителям, через которые можно развивать Chrome, и думали, как сделать социальные сети своими партнерами. Дело было в начале зимы 2012 года: настали выходные, у нас с семьей какое-то торжество за городом, собрались родственники, и тут мне звонит Долгов: «У нас в офисе Паша Дуров, надо с ним встретиться». Я сажусь за руль, благо отмечать еще не начинали, и мчусь в Москву. Спустя полтора часа мы сидим втроем в пустом офисе и обсуждаем, может ли «ВКонтакте» начать предлагать своим пользователям установить Chrome. Павлу идея понравилась – системе легче поддерживать меньшее количество браузеров, зато безопасных. Проблема, говорит он, в том, что мы этого сделать не можем. Для меня выражение «не можем» из опыта в Mars переводится как «предстоит год работы, согласований, надо будет привезти оборудование…». «Сейчас не можем, – продолжает Дуров, – а через две недели допишем модуль и все сделаем». Вот эта разница в скоростях процессов и легкости внедрения нового в технологических компаниях поражает меня до сих пор.

Главный учитель

В середине 2012 года Долгов объявил, что уходит запускать новый проект – российский офис eBay. Нечасто людям выпадает возможность закладывать фундамент чего-то большого и значимого, а у Владимира Анатольевича такое было несколько раз. Он стоял у истоков Ozon, был единственным сотрудником российского Google в 2005 году, а теперь стал первым сотрудником eBay в России. С его наймом связана история, которая многое сообщает о нем как о человеке и профессионале. Выход eBay в Россию был отложен на целый год, только потому что ждали Долгова. На предложение возглавить офис он ответил, что идея ему очень нравится, но у него есть обязательства перед другой компанией – Google. После того, как он выполнит все, что запланировал, он сможет принять новое предложение. Компания eBay была настолько в нем заинтересована, что решила ждать целых 12 месяцев. Сам Долгов об этой истории никогда не рассказывал. Он обладал природной скромностью и не любил говорить о себе, уж тем более хвастать.

Зато Владимир Долгов рассказывал историю о том, как его переманивали. Раздался звонок от Вэнди Джонс, ныне старшего вице-президента компании, которая тогда формировала регион географической экспансии. Она озвучила свое предложение, на что Долгов спросил: «А что у вас есть в России?» «Ничего!» – ответила она. Он тут же сказал: «О, мне это подходит!»

Завершив все свои дела в Google, Долгов занялся eBay. Он стал формировать команду, подбирал директора по маркетингу, рекрутеры вышли на меня – и вскоре я присоединился к компании.

Каким руководителем был Владимир Долгов? Про себя он говорил: я не менеджер. Он был лидером, но не умел и не любил вмешиваться в мелкие операционные задачи. Их он доверял подчиненным. В результате у руководителей направлений оставалась максимальная свобода, но и максимальная ответственность за свои действия.

Долгов не умел ругать, отчитывать или даже делать замечания. Он считал это крайне унизительным по отношению к своим коллегам. Но если требовалось, он мог тонкой шуткой направить их на путь истинный. Еще в самом начале, когда eBay сидел в маленьком помещении, без кухни и уборщицы, к концу дня по всему офису скапливались чашки с кофе, грязные ложки, пакетики от чая. Откровенно говоря, был бардак. Как-то на утренней встрече Долгов задал вопрос: «А что вы знаете про жизнь первобытных людей и их общины?» Никто не понял, к чему он клонит. Видимо, решив, что это надо для дела, мы напрягли память и начали накидывать факты из школьной программы – про орудия труда, охоту. Владимир Анатольевич внимательно всех выслушал и сказал: «А еще археологические раскопки показали, что первобытный человек умел прибирать за собой в своей пещере». Эту историю потом пересказывали всем новеньким, которые случайно забывали свои чашки в переговорках.

Вместе с Владимиром Долговым во время полета на вертолете над Гранд Каньоном. США, 2015 г.

Завидной чертой Долгова было его терпение. Нужно было видеть, как он разговаривал с людьми, которые не очень хорошо разбирались в предмете! Периодически у него брали интервью неопытные журналисты, получившие от редакции задание по-быстрому написать материал про электронную коммерцию и про eBay. В момент, когда становилось очевидно, что собеседник плавает или, что еще хуже, начинает спорить, сам не понимая, о чем, Долгов произносил свою коронную фразу: «А давайте с вами вместе порассуждаем». И далее очень быстро и ненавязчиво он помогал человеку разобраться в теме, давая ему шанс самостоятельно дойти до правильного ответа. Каждый раз, когда мы слышали эту фразу, то понимали – Долгов явно заскучал.

Долгов по-настоящему горел работой. Это как раз тот случай, когда руководитель буквально приходил в офис первым, а уходил последним. В Ozon, как-то рассказал он, работал программист примерно того же склада характера. Иногда по воскресеньям Владимир Анатольевич набирал его номер, тот брал трубку и изображал перед женой такой диалог: «Да вы что? Упал сервер? Опять?! Бегу!» Они встречались в офисе и целый день с удовольствием допиливали какой-то проект, несмотря на свои законные выходные.

Его страсть к работе была заразительной. Иногда он мог вызвать в переговорную и сказать что-нибудь в духе: «Слушай, я понял: у нас есть такая-то составляющая бизнеса, она же представляет собой классическую тета-функцию!» И ты сидишь огорошенный, потому что даже про неклассическую никогда не слышал. А он начинает объяснять, какова площадь интеграла под этой функцией, какие у нее пределы. Бизнес он воспринимал через науку, в которую он был погружен с головой. Такой подход я взял у него на вооружение. Поэтому сейчас часто провожу аналогии между бизнесом и тем, что меня в огромной степени мотивирует и вдохновляет, – спортом.

Так прошло три с половиной года. А в 2016-м я чуть было не отправился в эмиграцию. Мне предложили развивать европейские рынки eBay, для чего нужно было переехать в Швейцарию. Я нашел место, где буду жить, собрал чемодан и уехал знакомиться с людьми. В этот момент Владимир Долгов попал в больницу, его состояние стало быстро ухудшаться. Через несколько дней его не стало… Я немедленно приехал обратно. Нужно было срочно думать, что делать дальше. Я был готов подхватить знамя, и команда поддержала это решение. Долгов при жизни давал мне возможность учиться: заниматься не только маркетингом, но и вовлекаться в большое количество бизнес-процессов – закладывать те самые «кубики» пирамиды, о которых я говорил раньше. Но чтобы сохранить команду, продолжить наши проекты и идеи, я должен был отказаться от своей швейцарской затеи и остаться в стране. Так я и сделал – и в ноябре 2016 года стал генеральным директором компании eBay в России.

У меня нет сожалений насчет того, что пришлось поменять свои планы по переезду. То, что мы сделали за последние три-четыре года, оказалось значимым не только для компании, но для всего российского рынка. Можно снова вспомнить «точки», которые предлагал соединять Стив Джобс: если бы я тогда уехал в Швейцарию, то, возможно, в России до сих пор не было бы нулевого НДС для экспортеров.

Строим окружение

У Александра Грина в книге «Дорога никуда» упоминается история о том, как владелец гостиницы, одинокий старик, вдруг отдает свой бизнес случайному постояльцу – семнадцатилетнему парню. Что это: дело случая, судьба или закономерность, вызванная предыдущими выборами и поступками обоих людей? Ведь герои могли просто пройти мимо, но они встретились, разговорились, «зацепились» друг за друга. Как мне кажется, каждый из них что-то искал и настроил себя на этот поиск. Если настрой достаточно мощный, искомое в той или иной форме приходит само.

Когда жаждешь изменений, они начинают происходить. Если ты хочешь окружить себя вдохновляющими людьми, нужно перенастроить внутренние «локаторы» и стать более восприимчивым к таким людям. Знакомиться с ними не так уж сложно. Некоторое время назад я наткнулся на статью о Денисе Горбылеве, который пересек Атлантический океан на весельной лодке. Люди, совершающие экстремальные и немного безумные поступки, всегда меня интересовали. Я тут же нашел страницу Дениса в Facebook, написал сообщение о том, как впечатлился его интервью, и предложил как-нибудь пообедать. Он ответил, что готов – да хоть завтра. Мы встретились и не только интересно поговорили, но и обменялись контактами нужных людей.

Приведу еще один пример, о том, как познакомился с Владимиром Волошиным, золотым призером десятидневного ультратриатлона DECA. От таких людей должно исходить золотое свечение – они кажутся настоящими небожителями, для простых смертных недоступными. Но я написал ему в Instagram и позвал на пробежку. Он легко согласился. Сейчас мы часто вместе участвуем в конференциях и даже ведем совместные проекты.

Swissultra DECA проводится в двух форматах: последовательном и ежедневном. В первом варианте участники преодолевают дистанцию 38 км вплавь, затем едут 1800 км на велосипеде и бегут 422 км. Во втором варианте ежедневно они проходят стандартную дистанцию IRONMAN – 3,8 км вплавь, 180 км на велосипеде и 42,2 км бегом – и повторяют ее на протяжении десяти дней. Владимир Волошин участвовал именно в таком формате. В 2018 году он стал победителем супермарафона с общим временем 131 час 36 секунд.

Пойми, какие ключевые ценности привлекают тебя в других людях больше всего. Вот мое «облако тегов»:

● цель,

● достижение,

● упертость,

● желание поменять что-либо в мире.

Если я вижу человека с таким же набором ценностей, то стараюсь наладить с ним контакт. Такие люди попадаются и в бизнесе, и в спорте, и в политике – главное, быть открытым к общению и тому, чему они могут тебя научить.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Окружайте себя правильными людьми. Из них же собирайте команду. Без верных людей, готовых работать слаженно, не будет ни одного бизнеса.

Урок № 2

Научитесь искренне любить своих коллег.

Урок № 3

Ставьте четкие задачи на понятном языке.

Урок № 4

Не торопитесь шагать вверх по служебной лестнице, сначала обрастите необходимым опытом.

Урок № 5

Ваша готовность к новой роли – единственное, что вы можете контролировать в своей карьере на 100 %. Начинайте подготовку прямо сегодня.

Урок № 6

Не пренебрегайте аналитикой. Хотите оторваться от субъективных суждений и посмотреть на вещи «с высоты птичьего полета» – стройте математические модели для лучшего понимания ситуации.

Урок № 7

Не бойтесь знакомиться: другие люди не так далеки и недоступны, как вам кажется.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Задание № 1

Составьте список из пяти – десяти человек, которые могли бы укрепить ваши «карбоновые связи» или уже делают это. Пометьте, с кем из них вы общаетесь регулярно – хотя бы раз в месяц.

Задание № 2

Подумайте, есть ли у вас общие знакомые с теми, с кем вы не общаетесь, но хотели бы. Напишите, чем вы можете быть им интересны.

Задание № 3

Найдите контакты этих людей и отправьте им сообщения: расскажите немного о себе, пригласите на встречу.

Задание № 4

Назовите пять – десять людей из своего окружения, общение с которыми никак вас не развивает.

Задание № 5

Сформулируйте три причины, по которым вы продолжаете с ними общаться. Подумайте, есть ли возможность свести это общение к нулю.

Задание № 6

Вернитесь на эту страницу через месяц и запишите три принципа, которые вы почерпнули из общения с новыми людьми.

Глава 4. Команда

Бизнес во многом похож на спорт. Триатлет Владимир Волошин как-то сказал: правила спорта применимы в бизнесе, а вот наоборот – не всегда.

Никогда не забуду свою первую стокилометровую велогонку. Играет музыка, ощущение праздника, вокруг толпы радостных болельщиков. Раздается выстрел из стартового пистолета – и вперед! Но тут же ты сталкиваешься с главной проблемой велосипедистов: чем быстрее едешь, тем сильнее тебя тормозит встречный поток воздуха. Чтобы от него спрятаться, гонщики собираются в пелотон – плотную группу, в которой лидеры принимают удар ветра на себя, прикрывая тех, кто едет сзади. Большая масса людей разрывает воздух, за счет чего в середине и хвосте образуется «воздушный мешок», внутри которого можно легко двигаться в общем высоком темпе.

В какой-то момент я почувствовал, что пульс зашкаливает, хотя, казалось, кручу педали без усилий. Я посмотрел на приборы и понял, что мы несемся в горку со скоростью 50 км/ч – обычно до такой скорости велосипедист разгоняется на спуске. Сработал эффект пелотона: вместе мы оказались способны достичь намного большего, чем каждый в отдельности. Через какое-то время пелотон разбился на группы – велопачки, каждая из которых двигалась в темпе, комфортном всем ее участникам. Но принцип оставался тем же: лидер «разрезал» собой воздух, а люди за ним старались не оторваться, чтобы сохранить вакуум в середине.

В бизнесе точно так же. У тебя никогда не получится выйти на старте вперед и прийти первым, если ты будешь двигаться один. Команда сильнее одиночки – а сильная команда способна свернуть горы и добиться по-настоящему выдающихся результатов.

Эта глава не про открытие нового метода вовлечения сотрудников, составление чартов и обсуждение, что лучше, «фикс» или «бонус». Об этом, как и о лидерстве, менеджменте и структуре организации, уже написаны тысячи книг. Среди них есть несколько хороших.

В этой главе я расскажу о знаниях, практиках и тренингах, которые были просеяны через сито моего опыта. Ты узнаешь о попытках – удачных и не очень – сплотить нескольких «работающих за зарплату» людей в небезразличную команду, способную на многое. Ты убедишься, что этот путь связан с неуверенностью, переживаниями и стрессом, как для руководителя, так и для самих членов команды.

Прямо сейчас, пока я работаю над этим текстом, в моей команде идут важные преобразования. Насколько они будут успешными, я пока не знаю. Возможно, к моменту издания книги правила, которые я здесь сформулировал, дополнятся и изменятся. Но в этом и суть. Не существует алгоритма для создания dream team, «команды мечты», применимого к любой организации. Есть лишь общее руководство, которое задает вектор движения. И есть твои собственные эксперименты на этом поле.

Форресту Марсу, сыну основателя компании Mars, принадлежит известное высказывание: «Заберите у меня все заводы, оставьте людей и бренды. Через два года я полностью восстановлю бизнес». Мой бывший руководитель Владимир Долгов развил эту мысль. Легко начать любой проект с нуля, если у тебя есть люди с правильными компетенциями, говорил он. А ты попробуй сделать то же самое с трудовыми ресурсами, которыми располагаешь прямо сейчас. Задача лидера – перераспределить текущие ресурсы так, чтобы каждый человек в команде оказался наиболее эффективным.

В Калифорнии мне посчастливилось побывать на выступлении известного бизнес-тренера Джима Коллинза. На многие вопросы Джим отвечал одной и той же фразой: «Прежде всего, в вашем автобусе должны быть правильные люди. Затем вы должны убедиться, что правильные люди сидят на правильных местах. И только потом вы определяете, куда ваш автобус поедет».

Сейчас, взяв ответственность за бизнес eBay во всех развивающихся странах мира, мы пытаемся построить единую команду из разношерстной группы сотрудников, разбросанных по земному шару. Это нелегко: у нас разные культуры, языки, часовые пояса и бизнес-результаты – на ряде рынков мы переживаем серьезное падение. Но я придерживаюсь той же стратегии. Мне важно, чтобы в моем «клубе на колесах» на правильных местах сидели правильные люди, и каждый знал, зачем он сел в этот автобус.