Текст книги "Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо"

Потоки информации

Качество решений, как мы выяснили, зависит от информации, которой располагает лидер. Чтобы получать качественную информацию, нужно хорошо понимать, какие источники являются надежными и правдивыми. Можно опираться на проверенные СМИ, блогеров или людей, которые формируют мнения и тренды. Я, например, люблю читать журнал Wired, который пишет о влиянии технологий на экономику, культуру и политику.

Еще один хороший источник – эксперты, которые тебя окружают. Невозможно быть в курсе всех новостей, но можно узнать, кто из твоего окружения разбирается в той или иной теме. Этим людям можно доверить сбор и фильтрацию информации в определенной области, что сильно сэкономит время.

То, насколько уверенно ты сможешь двигаться вверх и вниз по крестообразной модели, определяется предыдущим опытом управления. Если ты вырос из консалтингового бизнеса, тебе, скорее всего, не достает понимания, как устроены операционные процессы. Если наоборот – ты работаешь внутри корпорации – необходимо прокачивать стратегическое мышление и аналитику. Компенсировать нехватку знаний можно общением с людьми, которые смотрят на бизнес с противоположного ракурса. Например, директору по маркетингу стоит прислушиваться к мнению теоретиков: исследователей, экономистов, аналитиков. А человеку с консалтинговым «багажом» – больше разговаривать с теми, кто решает те или иные вопросы на практике.

В Кремниевой долине любят говорить: «Ты – среднее арифметическое пяти людей, с которыми ты общаешься больше всего». Лидера во многом формирует его окружение, поэтому внимательно относитесь к тому, кто входит в этот круг.

О том, как структурировать поступающую информацию, хорошо рассказано в книге консультанта McKinsey Барбары Минто «Принцип пирамиды. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений»[7]7
  Минто Б. Принцип пирамиды. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений. Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть]. А у Итана Расиела, автора книги «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач»[8]8
  Расиел И. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть], советую поучиться анализировать факты.

Помимо прочего, любой руководитель фильтрует стекающуюся к нему информацию и перенаправляет ее. Схематически потоки информации можно представить в виде песочных часов, где лидер – узкая горловина, через которую песчинки поступают в другой сосуд. Сверху сыплются сведения и указания от его собственного начальства – менеджеров на ступеньку выше и инвесторов. Снизу генерируется обратная связь от команды. И то и другое нужно собирать, обрабатывать и облекать в максимально понятную и подходящую для аудитории форму.

Оберегание команды и вышестоящего руководства от потоков неструктурированной информации, способной вызвать хаос, – одна из важнейших функций лидера.

Ролевые модели

У себя дома я обустроил небольшой офис: сделал своими руками стол для работы стоя, отобрал на полку несколько книг по бизнесу, поставил на турботренажер любимый велик. На стенах висят два портрета. На первом изображен один из моих любимых музыкантов Брайан Мэй, гитарист группы Queen. Второй портрет – фотография памятника Уинстону Черчиллю, которую я сделал в Лондоне на айфон. Снимал специально сзади: выбрал такой ракурс, при котором силуэт кажется еще более массивным, по-настоящему исполинским. Британский премьер-министр как будто спорит в своей мощи со зданием Парламента, тоже попавшим на снимок. Черчиллю за свою жизнь приходилось делать множество сложных выборов; на фото мне хотелось подчеркнуть тяжесть бремени решений, лежащую на его плечах.

Фотография получилась удачной, но повесил я ее не только из-за этого. Черчилль – мой союзник в ситуациях, когда бывает сложно прийти к объективному и взвешенному решению. В этих случаях я задаю себе вопрос: а что на моем месте сделал бы другой человек? Я выбираю личность, чьи мнения и действия являются для меня примером для подражания, и стараюсь взглянуть на ситуацию с перспективы этой личности. Иногда это Черчилль, иногда Ричард Брэнсон, иногда – мой бывший руководитель Денис Яроцкий.

Когда Ли Куан Ю взялся за реформирование Сингапура, он обнаружил, что в мире нет ни одного учебника о том, как строить государства. Он не только добился успеха в экономических преобразованиях, но и написал об этом книгу. Рекомендую почитать его труд «Из третьего мира – в первый. История Сингапура (1965–2000)»[9]9
  Ю Ли Куан. Из третьего мира – в первый. История Сингапура (1965–2000). Манн, Иванов и Фербер, 2020.


[Закрыть].

Когда я перебираю в уме повлиявшие на меня образцы для подражания, то понимаю, что больше всего меня вдохновляют люди с величайшей степенью внутренней свободы. Их действия – это манифест, проявление характера. Они умеют говорить «нет» в нужный момент и не отказываются от личных убеждений ни при каких обстоятельствах. Ричард Брэнсон решил, что может выстроить бизнес в любой отрасли лучше, чем конкуренты. Маргарет Тэтчер проводила жесткие и непопулярные реформы; она заявляла, что не понимает значение слова «поражение». Ли Куан Ю превратил Сингапур в одно из самых высокоразвитых государств мира. Ив Сен-Лоран одевал женщин в мужские костюмы – наперекор нормам и существовавшей моде.

Эти легендарные личности многим представляются как гении-одиночки. Но на самом деле их оплетали многочисленные связи и обязательства перед командой и собственным руководством. Они всегда помнили о своей роли «горловины в песочных часах» – о том, что от них зависит как благополучие подчиненных, так и удовлетворенность вышестоящих лиц. Ричард Брэнсон прослыл веселым эксцентриком от бизнеса: он купил остров, чтобы произвести впечатление на свою возлюбленную, в униформе бортпроводницы и на каблуках обслуживал пассажиров авиарейса, как-то раз пригнал на Таймс-сквер в Нью-Йорке танк, полный девушек-моделей. При этом в мемуарах он не раз рассказывает о сложных решениях, которые ему приходилось принимать: увольнять несогласных с его курсом, сворачивать убыточные бизнесы, иметь дело с последствиями трагедий, вроде крушения поезда Virgin Trains и космического корабля SpaceShipTwo. Лидеру приходится учитывать интересы всех сторон, но не пытаться угодить всем – и это, пожалуй, одна из самых сложных вещей, которым необходимо научиться.

В феврале 2007 года поезд Лондон – Глазго сошел с рельсов у британского городка Грейригг. Из 115 пассажиров и членов экипажа один человек погиб, 88 получили травмы. Ричард Брэнсон лично отправился на место катастрофы, поблагодарил за помощь местных жителей и выделил пострадавшим компенсации.

Перебирая в уме свои ролевые модели, я еще раз убеждаюсь, что одно из самых важных качеств человека, определяющее масштаб его лидерства, – это прокачка внутренней свободы. Раскрепощать себя изнутри можно всю жизнь, слой за слоем снимая ограничения, чтобы каждый твой следующий бизнес-шедевр был смелее и ярче предыдущего. Пресловутая креативность рождается именно из этого качества, ведь креативность – это свобода соединить существующее в новых комбинациях.

Мои друзья, в прошлом маркетологи, стоявшие у истоков первого (и в то время самого популярного и массового) в России молодежного фестиваля уличной культуры Snickers Urbania, несколько лет назад решили создать бизнес для души. Они открыли Центр производственной культуры и столярную мастерскую «Делай вещь». Пространство работает по принципу makerspace – когда любой человек может арендовать стол для работы, заказать что-то на производстве или присоединиться к мастер-классам и обучающим курсам. В холле на ресепшене они вырезали из дерева лазерной резкой надпись: «А что, так было можно?». Для меня эти слова – один из жизненных девизов. Определять, как можно, – это и есть мера свободы личности. Избавляйтесь от конформизма, воспитывайте в себе чувство собственного достоинства и выдавливайте из себя по каплям раба, как советовал Чехов.

Смелость руководителя

Проведя несколько лет в AIESEC, я был под огромным впечатлением. Мы перенимали лучшие мировые практики и методики управления, курировали волонтерские проекты, организовывали международные стажировки – словом, меняли жизнь к лучшему. Параллельно я учился в Санкт-Петербургском государственном институте аэро-космического приборостроения. Разница в подходах к работе со студентами в этих двух организациях была колоссальной. Мне казалось, что огромное количество времени в вузе я трачу совершенно бесполезно. Тогда я решил высказаться об этом «с трибуны». В институте издавали газету; я написал разгромную статью с критикой альма-матер и указал, как можно исправить систему образования. Материал, как ни странно, приняли, но главный редактор настояла, чтобы статью опубликовали анонимно. Мудрости этой женщине было не занимать. Когда газета вышла, ректор вызвал редакцию на ковер и потребовал, чтобы автора тотчас же выгнали из института. Мое имя, к счастью, так и не всплыло. Зато резонанс был. И мало-помалу действительно начали происходить позитивные изменения.

Выбирая новое направление, лидер всегда рискует. Двигаясь в неизвестную сторону, он почти наверняка обзаведется скептиками, несогласными и противниками. Но если тех, кого удалось убедить, больше, значит, путь можно продолжать.

Тому, как важно убеждать и отстаивать свое решение, меня научил мой бывший руководитель (а ныне друг) Михаил Мельничук. Дело было в компании Mars. Мы готовились к запуску шоколада Dove, шли последние приготовления, до презентации оставалась неделя. Меня вызвал наш региональный менеджер Ричард Смайт. «Я показал упаковку Dove своей жене, – сказал он. – Ей не понравилось. Давайте все переделаем». Я внутренне похолодел. Времени на это категорически не было. Но спорить с боссом я не стал – и отправился за советом к Мише. Он меня выручил. Мы быстро провели исследования, которые показали, что абсолютное большинство аудитории воспринимает упаковку позитивно. Но позже, во время годового ревью, он вспомнил этот случай. «Илья, – сказал он, – есть такая компетенция, как смелость руководителя. Тебе ее нужно развивать. Если ты уверен в своем решении, научись убеждать. Даже если это решение идет вразрез с тем, что думает твой начальник».

Чем больше я думал о его словах, тем лучше понимал, что Миша прав. Я всегда считал, что человеком движет небезразличие. А если тебе не все равно, почему ты должен легко отказываться от своих убеждений? Настоящее лидерство заключается в том, чтобы уметь объяснять, – спокойно, ясно и аргументированно – почему было принято то или иное решение.

Но субъективное ощущение собственной правоты всегда должно подтверждаться фактами. Лучшее, что можно сделать в спорной ситуации – вооружиться аналитикой и статистическими данными. Цифры побеждают любое мнение и игнорируют иерархию. Принятие решений, не опирающихся на твердые факты, подобно поведению автомобилиста, который игнорирует датчики на приборной панели.

Я начал вести заметки: после мозговых штурмов или обсуждений вопросов с начальством записывал, какое решение предложил я, а какое было принято. После 3–4 месяцев я поднял эти записи и увидел, что в 90 % случаев мое мнение было верным. Прежде у меня частенько возникало чувство, что руководители знают лучше. Но на практике выяснилось, что это всего лишь миф. Благодаря такому нехитрому методу мне удалось заложить фундамент личной уверенности.

То, насколько хорошо мне удалось усвоить Мишин урок, можно понять по другой истории. Несколько лет спустя, когда я отвечал за бренд Snickers, наше подразделение оказалось в тяжелой ситуации. Из-за кризиса продажи падали, а штаб-квартира поставила крайне высокий план по выручке. Компании нужны были деньги: Mars закрыл сделку по покупке Wrigley и должен был возвращать долги. Ко всему прочему нас обязали изменить продукт. Во всех странах в рамках общей стратегии по борьбе с ожирением батончик разрезали на две части. Мы ожидали, что потребители негативно воспримут эти изменения: в конце концов, «Сникерс» любили именно за его увесистость. Одной шоколадкой можно было наесться.

Я ощущал себя в ловушке. В Китае есть игрушка, с помощью которой дети подшучивают друг над другом. Это плетеный цилиндр из бамбука, который надевается на палец. Чем сильнее тянешь, пытаясь освободить палец, тем труднее его вытащить. Я чувствовал себя похожим образом. Тогда я обратился к Ричарду Смайту (дело происходило во время годового бренд-ревью) – тому самому, с которым не осмелился спорить по поводу упаковки Dove несколько лет назад. «Ричард, – сказал я, – мы в западне. На нас давят агрессивные финансовые цели и падающий рынок с высокой конкуренцией. Наш продукт вскоре потеряет ценность для потребителя. Нам нужно ослабить прессинг. Если уж мы вынуждены менять "Сникерс", давай сделаем с ним что-то большое и значимое».

Между нами повисло молчание. Я заступил на территорию, куда обычно подчиненные не заходят. Казалось, я уже слышу звук падающего ножа гильотины. Но Ричард воспринял мои слова о «большом и значимом» буквально. Он посмотрел на меня и ответил: «Ну конечно. Если мы хотим дать ценность потребителю, мы должны за это заплатить. Давайте сделаем самый большой "Сникерс" в истории!» Так мы и поступили: батончик все равно разрезали, но увеличили в размерах. Потребители по-прежнему могли утолить им самый безумный голод. Удалось сохранить ценность продукта, построить красивую рекламную кампанию – и… договориться с боссом.

Этот случай помог мне сформулировать важное правило жизни. Не имеет значения, где я работаю и сколькими людьми руковожу, я всегда остаюсь CEO того, чем я занимаюсь. Это может быть вынос мусора, беговые тренировки или ведение бизнеса в 200 странах. Что значит «быть CEO»? Стремиться к максимальной свободе и смелости, но притом нести полную ответственность за свои решения. В фильме Гая Ричи «Джентльмены» герой произносит такую фразу: «В джунглях лев выживает не потому, что ведет себя как царь зверей. А потому что является царем». Когда я не знаю, как поступить, я говорю себе: «Я – CEO». Мозг начинает генерировать более смелые решения, а сердцу становится легче их принять.

Вот простой чек-лист, который помогает мне каждый день понимать, способен ли я «быть CEO» сегодня.

Контроль: я чувствую, что контролирую ситуацию, а не ситуация – меня.

Эффективность: у меня есть ресурсы и знания, чтобы справиться с поставленными на день целями.

Смысл: моя деятельность имеет смысл, и я это ощущаю.

5 показателей лидера

Внутренняя свобода рождается в том числе из самоосознания. Развивая лидерские качества, полезно время от времени прислушиваться к себе, разбираться в своих сильных и слабых сторонах, узнавать свои привычки. Представь, что ты в разгар тренировки снимаешь показатели внутренних датчиков. У каждого лидера, в зависимости от склада характера и выбранного стиля руководства, данные будут разными. Вот на что обращаю внимание лично я.

Доступность и искренность

Стивен Содерберг как-то сказал: «Быть мрачным и непонятным очень просто. Охрененно трудно быть добрым и ясным». Многие руководители уверены, что отсутствие информации вызывает страх в людях, а значит, ими проще управлять. Иногда привычка держать других в неведении распространяется на всю компанию, ее поставщиков и даже клиентов. Если твой рейс «Аэрофлота» когда-нибудь задерживали надолго, ты знаешь, о чем я говорю. Не манипулировать, давать людям прозрачную информацию – гораздо сложнее. Но такой подход в конечном счете окупается. Чем короче иерархическая лестница в компании, тем выше шансы, что люди в ней разделяют такие ценности, как честность и открытость. Считается, что между самым нижним и самым верхним уровнем менеджмента должно быть не более семи ступеней. Холакратия, о которой мы говорили в прошлой главе, мне нравится именно тем, что облегчает «доступ к телу». Когда подчиненный знает, что дверь между ним и начальником даже не открыта, а просто не существует, в ваших отношениях появляются доверие и искренность. Кстати, многие думают, что я сижу в отдельном кабинете. Иногда даже просят дать «телефон приемной». Я работаю в опенспейсе вместе со всеми – и не могу не пропитываться идеями своих сотрудников и не подпитывать их в ответ.

Последовательность

Самый страшный грех руководителя – непостоянство. Если ты принял какое-то решение, то старайся последовательно двигаться в его направлении. Родители хорошо знают: воспитывая ребенка, нужно устанавливать правила и стараться их не менять, иначе дети просто перестанут слушаться. Это не значит, что в любой ситуации нужно непременно быть упрямым. Меняя решение, необходимо объяснять команде и своему руководству, почему ты вынужден так поступить. Если твоя гипотеза не подтвердилась, нормально признать ошибку, сделать поправку и выбрать новое направление.

Приоритизация

В комбинаторике есть известная задача коммивояжера. Заключается она в том, что торговцу требуется найти наиболее выгодный маршрут, проходящий через определенные города хотя бы раз, а затем вернуться к себе домой. Один из методов ее решения таков: в каждый момент времени коммивояжер определяет наименее привлекательные с точки зрения издержек маршруты, отбрасывает их – и выбирает из того, что остается. Перед компанией, как и перед человеком, лежит миллион путей, по которым можно пойти. Лидер не всегда знает, какой из них оптимален. Но критическое мышление позволяет ему расставить между ними приоритеты и выбрать меньшее из зол.

Внешнее ухо

Моя подруга, оперная певица, рассказала, что даже человек, занимающийся вокалом долгие годы, не может оценить собственный голос со стороны. Нам всем нужно «внешнее ухо» – ментор или наставник, который сможет взглянуть на нашу карьеру и жизнь и дать обратную связь. В отличие от коучей, которые помогают решить конкретную бизнес-проблему (и с которыми у меня никогда не складывались отношения), ментор обладает концептуальными знаниями. Он может подсказать, каких компетенций тебе не хватает, дать карьерный совет, помочь увидеть картину целиком. А заодно поможет укрепить и нарастить «карбоновые связи», которые мы обсуждали в главе «Лабиринты». Наличие или отсутствие ментора напрямую влияет на скорость, с которой вы будете совершенствоваться в лидерстве.

Позиционирование

Чтобы стать понятным и ясным лидером для других, сначала нужно самому определиться с тем, кто ты таков. Этот процесс схож с позиционированием в маркетинге. Мне нравится выражение «позиционирование – это выжженная точка в мозгу потребителя». Компании делают все, чтобы при необходимости в голове потребителей всплывало название их бренда. При мысли о беге люди думают о Nike, при мысли о кофе – о Starbucks, при жутком голоде – о Snickers. Настоящие лидеры созвучны своему бренду. Когда мы думаем о Билле Гейтсе, в памяти сразу возникает Microsoft. А говоря о Коко Шанель, вспоминаем о компании Chanel, пережившей свою основательницу. Я добиваюсь того, чтобы в России при мысли о eBay у людей в сознании всплывала ассоциация «экспорт», а заодно и мое имя. Ведь моя личная цель – стать созвучным бренду и миссии компании. Зачем нужно позиционировать себя? Когда другие знают, «о чем ты», им проще выстраивать отношения. Когда ты сам знаешь себя хорошо, тебе легче определять свою путеводную звезду – ставить цели и определять ведущее к ним направление.

О том, как развивать свой бренд и отстраивать себя от конкурентов, неплохо написано в книге бизнес-консультанта Тома Питерса «Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью»[10]10
  Питерс Т. Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью. Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть].

Перечисленные показатели – мои личные ориентиры. У читателей этой книги они, скорее всего, будут несколько иными. Каждый лидер, как и каждый спортсмен, вырабатывает индивидуальный стиль. У бегунов сильнее развиты одни группы мышц, у лыжников, хоть эти виды спорта и кажутся похожими, немного другие. Поэтому параметры, на которые нужно обращать внимание и с которых стоит «считывать показания», у каждого свои.

Самоосознанность играет критическую роль в том, чтобы определить эти показатели. Познавая себя, подмечая реакцию, ты видишь, где твое лидерство становится успешным «продуктом», а где нет. Собственный стиль складывается, когда появляется набор хорошо сработавших техник и методик управления. Стиль определяет показатели. Но чтобы самосовершенствование было эффективным, нужно хорошо понимать, что это за показатели: выработать их, сформулировать и время от времени уточнять. Ну и, разумеется, опираться на измеримые данные – даже если измерение это происходит на уровне чистых ощущений, а не в строгом количественном выражении.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок № 1

Учитесь быть свободными

За плечами лидера – команда, а над его головой всегда стоят руководители. Но это не значит, что принятые вами решения должны быть продиктованы другими людьми. Внутренняя свобода приходит, когда вы доверяете себе и подкрепляете свою уверенность фактами. Помните: жизнь слишком коротка, чтобы проживать ее под чужую дудку.

Урок № 2

Отстаивайте свои решения

В ваши обязанности как лидера, по сути, входят две вещи: задавать направление и убеждать других ему следовать. Важно уметь защищать сделанный вами выбор и объяснять, чем он мотивирован. Смелость завоевывает не только города, но и сердца людей.

Урок № 3

Если вы попали в яму – перестаньте копать

Понимая, что вы оказались в тупике и не можете изменить ситуацию, не забывайте, что вы в компании не одни. Каким бы небожителем ни казался ваш босс или инвестор, с ним тоже можно договориться. Возможно, коллективный разум поможет решить проблему.

Урок № 4

Ищите гармонию

В начале карьерного пути, да и на всем его протяжении, стоит искать работу там, где миссия компании будет созвучна вашим внутренним принципам. Лидером можно стать только там, где твое личное «содержимое» совпадает с «содержимым» бренда, который ты развиваешь, продвигаешь и с которым себя отождествляешь. Когда такой подход применяют все члены команды, они становятся единомышленниками во главе с лидером, разделяющим те же ценности.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Задание № 1

Пройдите глубокий тест на понимание своего типа личности. Мне нравится тест Майерс – Бриггс (MBTI), который строится на психотипах, выведенных Карлом Юнгом. Упрощенную бесплатную версию теста можно пройти на сайте 16personalities.com

Задание № 2

Выберите подходящие вам ролевые модели из предложенных на странице справа – или напишите ниже свой собственный вариант.

Задание № 3

Давайте потренируемся в позиционировании личных брендов. О чем вы думаете, когда видите этого человека? Мои версии ищите на следующей странице.

Задание № 4

Начните вести собственный дневник успеха. Делать это можно прямо в «Заметках» на телефоне – они всегда под рукой. Записывайте каждый день свои достижения и позитивные события в вашей жизни. В трудную минуту заглядывайте в дневник – это помогает укрепить дух и найти пути разрешения сложных ситуаций.

Задание № 5

Сформулируйте свои пять показателей лидера – те качества, которые будут укреплять ваш лидерский бренд. Чтобы было легче это сделать, представьте такую ситуацию. Вы расширяете команду, и ее новые участники спрашивают людей, которые давно с вами работают: «А что собой представляет наш руководитель? Каков он как лидер?» Что вы хотите, чтобы им рассказали?