Текст книги "Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании"

Как работать с бенчмарками

И все же бенчмаркинг – незаменимый инструмент для определения уровня зрелости функции закупок и целей для ее развития. Просто нужно научиться им пользоваться. Для оценки текущего состояния и составления плана развития стоит начать именно с бенчмаркинга. Для этого предлагаю несколько базовых правил.

● Не нужно сравнивать все показатели, доступные в бенчмаркинговых исследованиях. На начальном этапе нужно определить набор наиболее важных именно для вашего бизнеса эталонных показателей, провести их анализ и сравнение на текущий момент и понять, насколько вы лучше/хуже прошлых периодов, конкурентов, лучших практик в отрасли. Какое значение этот показатель имеет для успешности бизнеса в целом? Что будет, если ничего не менять и не измерять этот показатель? В зависимости от сделанных выводов можно будет планировать дальнейшие шаги в развитии функции и повышении ее эффективности.

● Избегайте быть излишне критичными или слишком позитивными в своих оценках. Независимо от того, насколько хороши закупки в вашей компании, когда дело доходит до сравнений, все хотят казаться самим себе лучше, чем есть на самом деле. Но бенчмаркинговые сравнения – это не соревнование, а инструмент управления. Перепроверяйте себя, не дайте себе обмануться.

● Сравнения должны быть регулярными и включать сопоставления как с внешними бенчмарками, так и с внутренними. Постепенно, с наработкой опыта придет понимание, какие показатели являются действительно ценными, а какие создают информационный шум. Также появится навык определять возможные влияющие факторы и взаимосвязи. Если вчера поставка каких-то номенклатур осуществлялась в течение 30–40 дней, а сейчас – за 15, но при этом запасы не падают, то, возможно, проблема не в скорости поставок, а в планировании потребления или в том, что какие-то обстоятельства изменились и гонка за сокращением сроков поставок уже неактуальна. Важно накапливать собственную базу для сравнения – в ней сокрыта настоящая ценность.

● Лучшие практики – хороший ориентир, пока ты сам их не достиг. Итак, ваши закупки на высоте, а основные показатели – лучшие в отрасли или даже в мире. Можно, наконец, расслабиться? Увы, скорее всего, нельзя. В такой ситуации вас будет подстегивать понимание того, что другие компании тоже не стоят на месте, практики развиваются и, если ничего не делать, успех будет недолгим. Выход заключается в сравнении себя с собой и постановке следующей по уровню цели или даже замене одной цели на другую, более актуальную.

● Хотя бы однажды нужно провести полномасштабную оценку функции с участием внешних экспертов, у которых есть проверенная методика. Это поможет проверить и подкорректировать свое мнение благодаря внешней независимой экспертизе, быстрее сориентироваться, определиться с основными направлениями развития и релевантной для конкретного случая проблематикой. Конечно, можно обойтись и без этого, если есть ощущение, что вы сами в состоянии во всем разобраться. Однако задумайтесь о том факте, что даже самые опытные профессионалы – это живые люди, и, долго работая на одном месте, они могут попросту не замечать очевидных внешнему взгляду простых вещей. Как говорится, одна голова хорошо, а несколько – лучше.

Типовые бенчмарки в закупках

Использовать какой-то один источник для бенчмаркинга вряд ли получится. В этой главе я упоминаю несколько различных источников. Для составления матрицы бенчмарков конкретной закупочной организации можно использовать их все, взяв из каждого те показатели, которые актуальны для вашей компании и текущей ситуации. В табл. 1 представлены наиболее распространенные показатели и информация о их доступности в двух основных источниках.

Как видим, источники отличаются по наполнению и уровню детализации, поэтому всегда стоит ориентироваться на несколько источников сразу, чтобы заполнять пробелы. И, конечно же, нельзя забывать сравниваться с самими собой. Обычно показатели управления оборотным капиталом, на который работа закупок влияет непосредственно, недоступны в открытых бенчмаркинговых отчетах, так как на них влияет слишком много аспектов: состояние отрасли, ресурсная нагрузка на производство, условия рынка, особенности категорий и т. д. Прогресс в таких случаях можно оценить лишь путем прямого сравнения с интересующими вас компаниями или оценивая собственный прогресс из года в год.

Можно найти немало источников информации для проведения сравнения и оценки ключевых показателей эффективности закупок. Но можно ли выполнить сравнение закупочных цен, ключевых условий договоров с поставщиками, уровня сервиса для конкретных категорий? Конечно, можно. Как и бенчмаркинг показателей эффективности, бенчмаркинг цен и условий сделок можно провести на основе информации из открытых источников. Прямое сравнение закупочных цен двух компаний – это нарушение конфиденциальности сделки и законодательства, а кроме того, попросту неэтично. Во многих странах подобные действия преследуются по закону и антимонопольные службы могут применять жесткие меры к нарушителям. В то же время есть открытые источники информации, которые, возможно, не раскроют вам, по какой цене конкуренты закупали топливо у того или иного поставщика в прошлом месяце, но предоставят рыночные индикативы и индексы биржевых котировок, а также информацию о стоимости закупок, которая публикуется на электронных площадках, работающих с госзаказчиками. В конце концов, существуют интернет-магазины, где можно найти информацию об актуальных ценах по очень многим категориям, особенно если речь идет о товарах и услугах широкого потребления.

Для многих категорий, даже при наличии информации в открытых источниках, нужно учитывать их специфику. Например, на топливо и металлы доступны биржевые котировки, но они рассчитаны исходя из цен на стандартные марки. В реальности же цена на конкретный вид и объем топлива или изделие из металла будет другой – в нее войдет как минимум стоимость переработки и логистики. Поэтому важно понимать структуру цены. Хорошими источниками информации для изучения основных игроков рынка и структуры цен являются специализированные аналитические агентства. Обычно их услуги платные, но, если вам нужна качественная проверенная информация – подписку стоит купить.

Что касается условий контрактов, то я не встречала таких книг или статей, где были бы перечислены рекомендации, какие условия и какую ответственность в денежном выражении или в процентах нужно прописывать в договоре. Отчасти это связано с тем, что каждая сделка по-своему уникальна, ведь она зависит от договоренностей сторон, а успех переговоров – от качества и глубины подготовки и знания предмета закупки. Понять, что является условной нормой, помогает исследование рынка, привлечение консалтинговых компаний, юристов и финансовых аналитиков, имеющих требуемый опыт работы с конкретными типами сделок, а также поддержание диалога с самими поставщиками. Даже если вы получите ответы только на часть своих вопросов, это даст понимание, на что нужно ориентироваться и насколько высокими могут быть ваши цели или требования.

Напоследок я бы хотела сказать две важные вещи о бенчмаркинге.

● Собственного опыта никогда не бывает достаточно, чтобы предугадать все. Ни один консультант не знает ответы на все вопросы. Но ответы совершенно точно приходят в результате общения с широким кругом специалистов в сфере закупок самого разного уровня. Именно такое общение и есть основной инструмент поиска идей и реализации последовательных шагов в развитии и повышении эффективности.

● Даже сильной команде никогда не помешает внешняя помощь. Если возможные эффекты и сроки их достижения покрывают затраты, консультантов стоит привлекать. Внешний ресурс помогает значительно ускорить внедрение лучших практик и получение эффекта при условии слаженного взаимодействия внутренней и внешней команд.

Ключевые идеи главы

● Постоянные улучшения требуют постоянных сравнений – в вакууме идеи не рождаются.

● Полноценное качественное сравнение – это сравнение со схожими по операционной деятельности, выручке и другим параметрам компаниями. Сравнение с не похожими на вашу компаниями тоже бывает полезным в плане поиска новых идей, но все-таки яблоки лучше сравнивать с яблоками.

● Лучшие практики – хороший ориентир до тех пор, пока ты сам их не достиг. Ставьте цели следующего уровня сами и сравнивайтесь с собой постоянно!

● Риски бенчмаркинга:

● компании могут предоставлять неполные или недостоверные данные. Иногда при сравнении с другими компаниями важно наличие посредника (независимого эксперта/консультанта), который сможет очистить и привести данные к единому знаменателю, если участники исследования не готовы открывать свои данные полностью;

● на результаты влияет оргмодель и структура компании. Обращайте внимание на то, какие методы учета/распределения затрат используются и чем отличаются от ваших;

● отсутствие деталей может ввести в заблуждение. Если проводите бенчмаркинг сами, обговаривайте методику максимально подробно. Если не договориться о методике, сравнение показателей и поиск точек эффективности могут привести к неверным выводам;

● по причине конфиденциальности данные, предоставленные для сравнения, могут не отражать текущую ситуацию (например, быть устаревшими).

Глава 3
Что делать? Стратегия и тактика

Итак, базовое сравнение отдельных показателей проведено и на основании этого сделаны какие-то выводы. Что дальше? Что делать, если замаячила возможность улучшить ситуацию, но не очень понятно, с чего начинать?

Для начала давайте разберемся с ожиданиями. Составление стратегии развития функционала закупок – это, в первую очередь, выяснение стратегических приоритетов вашего бизнеса. Именно они являются фундаментом для развития стратегий отдельных функций: все активности и мероприятия должны быть направлены на то, чтобы поддерживать и улучшать результаты компании в целом, а не на удовлетворение амбиций отдельной функциональной группы. Помимо внутренних стратегических приоритетов на вектор развития функции оказывают влияние и внешние факторы. Только сопоставив первое и второе, можно понять, куда двигаться дальше.

Планирование стратегии развития функции закупок

Стратегия развития компании обычно определяет, какие долгосрочные цели она ставит перед собой в сфере прибыльности и устойчивости бизнеса, операционной эффективности, завоевания и удержания рынков, конкурентной политики, социальной ответственности и прочего. Внутренние клиенты и менеджмент компании ожидают от закупок быстрого, качественного и эффективного в плане затрат обеспечения необходимыми товарами и услугами, а также простых и прозрачных операционных процессов. Те бизнесы, которые хорошо понимают роль и возможности функции закупок, ожидают от нее еще и вклада в общий финансовый результат компании через показатели экономии на закупках (как и обещала выше, мы поговорим об этом отдельно, в главе 5). Дополнительно свое влияние оказывает и внешняя среда, которую нельзя игнорировать: ситуация на рынках, слияния и поглощения, дефицит сырья, баланс спроса и предложения, инновации и внедрение новых технологий. Все это в конечном счете влияет на стратегию развития функции закупок, равно как и на стратегии других функций и бизнеса в целом. На рис. 1 изображены зоны взаимного влияния основных факторов планирования стратегии.

Пожалуй, самым важным при составлении плана развития функции является оптимальный баланс между всеми влияющими факторами, а также реальными возможностями и доступными ресурсами. Стратегия развития любой функции должна отвечать на вопрос: как удовлетворить ожидания всех сторон и при этом обеспечить максимально возможный результат для бизнеса.

Прежде чем приступить к анализу разрывов между будущим (желаемым) состоянием и текущим положением дел, стоит подумать о том, в чем состоит основная задача конкретно вашей функции закупок. Для чего вообще она существует? Какой именно она должна быть? С чем должна ассоциироваться ее команда и их деятельность? Каково общее видение функции, если хотите, ее миссия? Ведь именно от этого общего видения будет отталкиваться стратегия развития и тактический план ее реализации.

Я встречала мнения, что миссия функции – это нечто искусственное, не имеющее права на существование, потому что традиционно миссия определяется на уровне всей компании и влияет на стратегическое видение и основную задачу существования бизнеса в целом. Тем не менее я считаю, что определение миссии функции – важный шаг, который играет заметную мотивирующую роль для всей команды закупок и является мощным ориентиром в развитии. Видение функции – это точное и емкое определение, которое должно запоминаться и мотивировать на достижение поставленных целей. Очень хорошо понятие миссии и видения в контексте значимой трансформационной цели описано в книге «Взрывной рост»[18]18
  Исмаил С., Мэлоун М., Ван Геест Ю., Диамандис П. Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать). – М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть]. При определении миссии и видения не менее важным, чем само мотивирующее определение, является понимание того, как именно вы убедитесь, что достигли целевого состояния – то есть какой именно показатель или группа показателей скажут вам об этом.

Вот несколько примеров формулировки видения целевого состояния для функции закупок:

● «Построить самую эффективную функцию закупок в отрасли».

● «Обеспечить самую высокую скорость внедрения отраслевых инноваций в закупках».

● «Стать лучшей организацией закупок в регионе».

Оценить достижение подобной цели можно через сравнение набора основных ключевых показателей разных компаний или получив признание коллег по отрасли, например, посредством формального конкурса или открытого бенчмаркинга.

Вместе с коллегами мы разработали видение функции закупок «Северстали» и сформулировали его следующим образом:

«Лучший партнер в обеспечении настоящего и создании будущего».

Когда мы создавали эту формулировку в 2019 году, несмотря на несколько лет успешной трансформации и признание коллег, нам казалось, что результаты, которых мы достигли, все еще недостаточно устойчивы и могут меняться под давлением обстоятельств. Нам хотелось поставить перед собой цель получить безапелляционное признание вклада функции закупок в общие результаты компании не только со стороны высшего руководства, чего на тот момент уже удалось добиться, но и со стороны наших внутренних клиентов и внешних поставщиков. Мы понимали, что сможем измерить достижение этой цели только через оценку клиентоориентированности нашего подразделения. Ведь понятие «оценка клиентоориентированности» включает в себя много аспектов, которые умещаются в, казалось бы, простых вопросах о том, удовлетворены ли внутренние клиенты сотрудничеством с нами. Заложенные в этих вопросах смыслы намного шире, чем эмоциональная оценка «нравится» или «не нравится»: стейкхолдеры ставят «нравится» не за вежливое обращение (хотя и это тоже учитывают), а за реальную помощь в достижении их целей.

Не существует правильных или неправильных формулировок цели или миссии подразделения, но есть ключевое правило: формулировка должна подходить именно вашей команде и не быть спущенной сверху. Для этого важно вовлечь в ее создание максимальное количество сотрудников. Прежде чем сформировалось наше видение развития функции закупок, мы провели опрос мнения всех сотрудников, обсудили идеи на нескольких стратегических сессиях, и все равно довольно долго у нас не получалось придумать емкое выражение, включающее в себя весь набор смыслов, которые мы хотели отразить. Мне кажется, нам удалось решить эту задачу с третьей или четвертой попытки, но затянувшийся поиск оказался полезен сам по себе: когда формулировка в муках родилась, она сразу была принята организацией. Мы все поработали над ее созданием, поэтому она была действительно «нашей» – созданной и принятой всей командой, и абсолютно понятной каждому ее члену.

Итак, представим, что значимая трансформационная цель функции закупок, ее целевое состояние и факторы, влияющие на работу подразделения, определены. Чтобы все это перевести на практические рельсы, цели верхнего уровня и стратегию важно формализовать и довести до всех сотрудников функции, а также до менеджмента, клиентов и, возможно, поставщиков. Это поможет информировать заинтересованные стороны, разделить с ними ваше видение и подтвердить, что цель не является прихотью, а реально нужна всем: сотрудникам, стейкхолдерам и компании. В процессе обсуждений коллеги гарантированно подкинут идей или выдвинут дополнительные требования, вы сможете вместе конкретизировать цели и договориться о поддержке с их стороны.

Теперь можно приступать к разработке самой стратегии. Как вариант, предлагаю использовать формат OKR[19]19
  OKR (англ. Objectives & Key Results, «цели и ключевые результаты») – методика, созданная в 1970-х президентом Intel Эндрю Гроувом и описанная в его книге «Высокоэффективный менеджмент» (Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Филинъ, 1996).


[Закрыть]. Хотя этот инструмент существует давно, многие начали активно использовать его лишь недавно, и я – не исключение. Методика действительно очень удобна, проста и понятна. Вот несколько ее основных правил.

● OKR применяется, когда нужно изменить какие-либо бизнес-процессы и совершить качественный рывок вперед, то есть «O» в названии (англ. оbjectives, «цели») – это не любые цели, а только те, на которых необходимо сфокусироваться.

● Все цели должны подкрепляться измеримыми KR (англ. key results, «ключевые результаты») с понятным методом оценки. Ключевые результаты – это не то, что вы делаете, а то, что случится после того, как вы это сделали.

● Цели и ключевые результаты должны быть достаточно амбициозными (захватывающими дух).

● OKR устанавливается гибко, только на следующий за текущим период, и может меняться от этапа к этапу в зависимости от достигнутых результатов и внешних условий (как правило, цели ставятся на квартал).

● Должен быть соблюден принцип вовлечения, когда цели и ключевые результаты формируются командой – как сверху вниз, так и снизу вверх. Совместная постановка и принятие целей вдохновляют на достижение результата.

● OKR не отменяет KPI (например, по уровню обеспечения), а скорее является дополнением к ним для оперативной приоритизации и контроля за достижением высокоуровневых целей.

Согласно этой методике, сначала определяются ключевые цели верхнего уровня по каждому из приоритетов развития. Далее для каждой ключевой цели определяется набор ключевых результатов, которые устанавливаются как долгосрочно (например, «через три года мы должны достигнуть 4 % экономии на закупках в год»), так и на более короткие промежуточные периоды, в рамках которых можно отслеживать, насколько успешно вы движетесь к цели.

Вот пример, как это может выглядеть на практике.

Приоритет: эффективность функции.

Ключевая цель: войти в первый квартиль[20]20
  Квартили (от фр. quartile, «четверть») – значения, которые делят таблицу данных (или ее часть) на четыре группы, содержащие приблизительно равное количество наблюдений. Первый квартиль – это 25 % наилучших результатов. Применительно к бизнес-рейтингам означает лидеров. Деление на квартили часто используется для определения степени соответствия лучшим практикам в бенчмаркинге: лидеры, последователи, отстающие и аутсайдеры. Для измерения прогресса используйте бенчмаркинг.


[Закрыть] лучших мировых практик индустриального сегмента по эффективности функции.

Ключевые результаты для I квартала:

● снизить стоимость операций размещения одного заказа на поставку на 50 % за счет автоматизации процесса;

● обеспечить доступность данных о 100 % поставок в онлайн-режиме без задержек;

● разработать и утвердить категорийные стратегии по категориям Х, Y, Z.

Обычно приоритетов несколько. Они зависят от того, какие задачи и цели ставятся перед службой закупок. Важно, чтобы количество стратегических целей не превышало 4–5, поскольку большее их число будет куда сложнее или даже невозможно запомнить, а значит, и эффективно управлять результативностью. Как я уже упоминала выше, большое количество целей размывает фокус и стоит остерегаться перегруженных показателями стратегий и планов.

Самый простой способ связать между собой все составляющие целей и определить разрывы, которые мешают их достижению, – выполнить так называемый Gap Analysis[21]21
  Gap Analysis – метод стратегического анализа, когда выполняется сравнение текущего состояния с целевым и определяются «разрывы», которые нужно заполнить, чтобы достичь последнего. Может использоваться для анализа разрывов между текущими и желаемыми показателями эффективности и составления плана корректирующих мероприятий, направленных на их достижение в определенные сроки.


[Закрыть], используя для этого набор критичных для вас KPI. Алгоритм проведения анализа следующий.

1. По каждому из влияющих факторов определить, какие именно стратегические мероприятия должна проводить служба закупок и какие результаты показывать, чтобы обеспечить соответствие ожиданиям, стратегическим целям и приоритетам компании с учетом влияния внешней и внутренней среды.

2. По каждому из влияющих факторов определить текущий уровень через оцифровку подходящих KPI.

3. Установить целевые значения показателей эффективности на краткосрочном и долгосрочном горизонтах.

4. Сравнить текущую ситуацию с желаемыми результатами и определить наиболее отстающие зоны.

5. Составить список мероприятий, которые помогут приблизить целевые показатели и сосредоточиться на главном – их выполнении.

Пример сравнения текущего и желаемого состояния функции закупок приведен в табл. 2. Подчеркну, что данные в этой таблице условны, а реальный анализ для разных компаний будет отличаться и может содержать намного больше строк.

В качестве руководства по разработке стратегии развития функции также прекрасно подойдут разнообразные системы оценки соответствия организации закупочной деятельности, которые предлагают консалтинговые компании и авторы исследований в сфере закупок. Обзоры таких методик можно найти в открытом доступе в интернете. Хотя зачастую такие статьи не содержат детали применяемых инструментов, они дают достаточно полное представление об их структуре и направлениях оценки, что само по себе служит хорошим ориентиром. Конечно, многие составляющие являются общими для этих подходов. При этом вовсе не обязательно строго придерживаться той или иной методики. Более того, хотя бы раз необходимо попробовать провести оценку по разным методикам, сравнить получившиеся результаты между собой, а затем выбрать и использовать наиболее ценные инсайты именно для вашей организации.

Даже беглый взгляд на основные блоки различных методик уже помогает сориентироваться в том, какие показатели и инструменты важно предусмотреть при анализе текущей ситуации и определении целевого состояния ваших закупок. Не стоит беспокоиться, если в каких-то блоках ваша интерпретация будет отличаться от позиции авторов методики. В этом нет ничего катастрофического: вы и только вы определяете, что важно для вашей компании и на что обращать внимание сегодня, а подобные шаблоны лишь дают направление и помогают детализировать анализ. Какую бы методику вы ни выбрали, важно выработать для своей функции закупок такую стратегию и создать такой набор показателей ее деятельности, которые бы покрывали все основные потребности организации, а также отражали особенности компании. То, что стратегия не будет выстроена вокруг единственного научного подхода (в нашем случае единственно верного просто не существует), совсем не значит, что она не может быть успешной.

Далее я предлагаю набор базовых стратегических приоритетов, которые помогут начать конкретизировать стратегию развития функции, а также наметить канву для определения тактического плана внедрения изменений. Перечисленные ниже направления оценки дополняют табл. 2, в которой ничего не говорится о том, какие конкретно требуются нововведения, чтобы реально достичь целевых показателей. Некоторые из этих показателей также могут использоваться как ключевые результаты в рамках методики OKR.

Проверяйте полноту охвата оценки текущего состояния и определения основных направлений для улучшений с помощью приведенных ниже вопросов. Однако не забывайте, что мы рассматриваем всего лишь пример, который не может быть исчерпывающим. Также хочу напомнить, что самих направлений, или приоритетов, не должно быть слишком много – если стратегию невозможно запомнить, вероятность ее «выживаемости» резко снижается. Поэтому основные цели и показатели, которые будут находиться в фокусе вашего внимания, должны умещаться в 4–5 приоритетных направлениях. Что же касается таких операционных показателей, как скорость отдельно взятых операций, то они лишь поддерживают стратегию, но не обязаны быть ее частью.

Приоритет 1. Стратегическое соответствие.

Цель: обеспечить вклад закупок в общий финансовый результат компании.

Ключевые результаты:

● экономия на закупках: ≥ 5 % от суммы затрат;

● 100 % основных категорий соответствуют требованиям «зеленых» закупок;

● 100 % поставщиков сырья проходят регулярную сертификацию.

Контрольные вопросы

● Как закупки поддерживают стратегию развития компании?

● Привносят ли закупки инновационные идеи с рынка для поддержки реализации стратегии развития компании?

● Насколько целевые результаты закупок по каждому из влияющих факторов соответствуют стратегическим задачам бизнеса?

● Удовлетворены ли клиенты и стейкхолдеры уровнем клиентоориентированности закупок?

● Что необходимо изменить в организации процесса сертификации поставщиков?

● Задействованы ли закупки в принятии ключевых решений, имеющих прямое или косвенное отношение к реализации стратегии развития и управления затратами компании?

● Участвуют ли подразделения закупок в реализации стратегических проектов компании?

Приоритет 2. Организационное соответствие.

Цель: обеспечить соответствие организации закупок лучшим практикам.

Ключевые результаты:

● возврат на инвестиции в закупки: ≥ 700 %;

● релевантные виды необходимого сервиса для разных сегментов внутренних клиентов согласованы и выполняются.

Контрольные вопросы

● Как организационная структура закупок встраивается в корпоративную организационную структуру?

● Насколько текущий вариант организационной структуры функции может обеспечить целевые результаты?

● Соответствует ли численность подразделений закупок целевым расчетным значениям и лучшим практикам?

● Что нужно изменить в процессах, чтобы обеспечить выполнение стратегических задач?

● Удовлетворены ли клиенты скоростью и качеством процессов закупок?

● Соответствует ли ожиданиям система коммуникаций с заинтересованными сторонами?

● Устраивает ли стейкхолдеров текущая организация управления изменениями?

● Можно ли обеспечить эффективность процессов через применение альтернативных моделей организации закупок (например, аутсорсинга)?

Приоритет 3. Управление эффективностью.

Цель: обеспечить эффективность основных операционных процессов на уровне не ниже первого квартиля в отрасли[22]22
  Может измеряться через бенчмаркинг.


[Закрыть].

Ключевые результаты:

● для 100 % ключевых категорий разработаны и исполняются категорийные стратегии;

● основные операционные показатели находятся на уровне лучших практик (например, средний срок от заявки до заказа – три дня);

● 100 % активных контрагентов, покрывающих 80 % затрат, проходят аудиты и подтверждение квалификационным требованиям как минимум раз в два года;

● уровень автоматизации операций закупок – не менее 50 % до 2023 года.

Контрольные вопросы

● Все ли целевые результаты мы можем измерить (достаточно ли данных для этого)?

● Как мы оцениваем качество данных в нашей организации закупок? Достаточно ли его для достижения ключевых результатов?

● Получает ли менеджмент компании и заинтересованные стороны информацию о ключевых показателях эффективности?

● Понимают ли сотрудники функции, каким образом они влияют на достижение ключевых показателей эффективности и какие действия от них ожидаются?

● Какие средства автоматизации нам доступны? Достаточно ли мы инвестируем в автоматизацию? Как мы оцениваем эффекты от автоматизации?

Приоритет 4. Развитие команды и компетенций.

Цель: обеспечить преемственность знаний и привлечение лучших специалистов в закупки.

Ключевые результаты:

● обеспеченность кадровым резервом каждой ключевой позиции в количестве не менее двух кандидатов;

● индекс вовлеченности сотрудников функции находится в зоне результативности;

● обновлены и внедрены программы обучения для разных уровней компетенций;

● привлекательность места работы: закупки входят в ТОП-3 наиболее привлекательных функций в компании по результатам опроса среди сотрудников.

Контрольные вопросы

● Каких компетенций не хватает в закупках сейчас и какие потребуются в будущем?

● Какие программы обучения необходимо запустить?

● Что мы делаем для привлечения лучших талантов?

● Как формируется кадровый резерв на ключевые и линейные позиции?

● Используем ли мы все возможности и связи компании для популяризации закупок среди сотрудников и кандидатов?

● Как мы управляем информацией и передачей знаний внутри организации?

● Насколько мы защищены от потери информации и компетенций на ключевых должностях функции?

● Есть ли зависимость от уникальных персональных компетенций в ключевых категориях?

Этот список можно дополнять другими приоритетами и направлениями, разбивать один приоритет на несколько – никаких границ или правил нет. Например, задачи автоматизации включены в раздел «Управление эффективностью», но этот блок может быть достаточно обширным, чтобы занять особое место в списке общих приоритетов. Приведенный список может послужить лишь началом процесса глубокого осознания целей и задач функции, а также направлений в развитии всей системы закупок. Существует большое количество статей, книг и схем, на которые можно опираться, главное – не останавливаться и постоянно проверять стратегию на актуальность. Мир меняется быстрее, чем нам кажется, постоянно появляются новые идеи, что-то не выдерживает проверку временем и практикой, и это нормально.

Итак, процесс запущен, стратегия определена и пора переходить к тактике ее внедрения.