Текст книги "Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании"

В качестве примера рассмотрим кейс по закупке услуг консультантов[32]32
  В этом примере я не рассматриваю консалтинговые услуги аудиторов в сфере финансов, сертификации продукции или процессов, так как для них обычно существуют стандартизированные скрипты, когда консультант выполняет функцию проверяющего органа, а не ведет совместный с клиентом поиск идей и разработку новых креативных подходов к решению проблемы клиента. В подобных случаях фактор командного взаимодействия не имеет критического влияния на конечный результат оказания услуги, поскольку аудитор должен сохранять независимость.


[Закрыть]. Когда вы выбираете внешних экспертов, которые помогут вам в решении той или иной нестандартной задачи, в первую очередь нужно говорить не о цене, а удостовериться, что вам подходит экспертиза этого консультанта и ваши команды смогут сработаться на уровне личностей – ведь результат в такого рода услугах всегда зависит от того, насколько продуктивно команда консультанта и команда клиента могут работать вместе. Если в процессе такого скрининга обнаружится, что есть две и более компании, которые могут быть одинаково успешны, уместно провести ценовой конкурс.

Однако реальность такова, что, как правило, вам не все равно, какая из компаний выиграет, – негласный лидер в таких конкурсах есть почти всегда, и хорошо, если он не один. В этом случае важно заранее понимать, на каких условиях обычно работает консультант, какие у него есть ограничения, как уровень стоимости его услуг позиционируется на рынке в сравнении с другими участниками, насколько он заинтересован в вашем проекте и насколько критично для вас работать именно с ним. Если закупки вашей компании не регулируются законом, который влияет на формальную тендерную процедуру, и производятся по рыночным правилам, то оптимальный способ выбрать поставщика таких услуг – провести переговоры с каждым из участников и по их результатам определить, с кем вы готовы работать. Называть такой переговорный процесс тендером некорректно, ведь тендер – это конкурсная процедура, как правило, предусматривающая на финальном этапе подачу ценовых предложений и выбор победителя, предложившего минимальную цену при прочих равных условиях. Но в нашем примере условия участников, скорее всего, неравные, и решение будет приниматься по совокупности преимуществ и недостатков всех составляющих предложения, включая не только его стоимость, но и оценку команды, причем на первом месте будет стоять оценка способности контрагента решить задачу, ради которой его нанимают.

Рассмотрим другой кейс.

Регламент закупок компании гласит, что в случае, если сумма закупок одной или нескольких объединенных номенклатур превышает определенное значение, должен быть проведен конкурс по выбору поставщика. Однажды поставщик лампочек сообщает, что больше не может поставлять продукцию того типа, который прописан в договоре, поскольку перешел на производство других лампочек. Если следовать букве регламента, то это означает, что нужно провести новый конкурс и выбрать нового поставщика. Но действительно ли это необходимо? Категорийная стратегия может заранее предусматривать такие сценарии и фиксировать, какие именно аналоги могут рассматриваться в качестве замены, каков при этом будет подход к ценообразованию, какие условия потребуют проведения нового конкурса и к каким пяти поставщикам в первую очередь нужно обратиться, если понадобится срочно провести конкурс без нового подробного исследования рынка и детального скрининга сотен поставщиков лампочек со всего мира.

Выбор способа отбора поставщика зависит от многих деталей: силы спроса и предложения, наличия достаточного количества участников рынка, внутренней ситуации у самого заказчика и т. п. Бывают ситуации, когда рынок просто не позволяет провести конкурсный отбор ввиду ограниченной конкуренции или ее отсутствия. В таких случаях необходимо искать рычаги оптимизации стоимости и условий закупки через переговорный процесс.

Обычно считается, что большое количество конкурсных процедур на один и тот же предмет закупки – это плохо. Дробление закупки на части ведет к снижению заинтересованности поставщиков из-за отсутствия долгосрочных перспектив продаж и, соответственно, к росту стоимости закупок, ведь в такой ситуации нельзя получить эффект масштаба. В то же время заключение рамочных контрактов с длительным сроком действия должно избавить службу закупок от необходимости частого проведения повторяющихся конкурсов и снизить цены. Но вот интересный кейс от компании KLM[33]33
  Кейс описан на основе открытой информации, изложенной представителями компании на одной из профильных конференций по закупкам в 2019 г.


[Закрыть], который свидетельствует об обратном.

Каждое утро KLM бронирует номера в отелях для более чем 200 членов экипажей в амстердамском аэропорту Schiphol. Поблизости от него расположены 27 отелей. У компании с каждым из них подписано долгосрочное соглашение, которым предусмотрено, что стоимость номера не может превышать €70 в сутки. В KLM решили попробовать другой подход. Теперь по утрам, сразу после получения информации о количестве сотрудников, которых нужно будет разместить, компания открывает электронный запрос котировок, и все 27 отелей сообщают ей новые цены исходя из текущей ситуации с заполнением номеров. Иногда отели подтверждают закрепленные соглашением цены, но теперь компании часто удается снимать номера намного дешевле, иногда экономя половину стандартной суммы, предусмотренной договором. Благодаря одному этому факту внедрение электронной платформы для проведения таких конкурсов окупилось за 2,5 месяца.

Как видите, разобравшись в природе спроса и предложения, а также в особенностях функционирования индустрии, можно добиться существенных результатов, действуя не совсем стандартно. Даже при наличии рамочного соглашения можно регулярно запрашивать цены и нести операционные затраты на сопровождение ежедневных конкурсов по одной и той же категории – в итоге это приносит существенную экономию и не нарушает баланс взаимоотношений с поставщиками услуг.

Отдельный аспект работы с категориями – определение стратегических преимуществ для покупателя от реализации категорийных стратегий. Наряду с тем, что основные ожидания от закупок лежат в сфере обеспечения операционной эффективности и поддержки бизнес-процессов, важно не упускать из виду и стратегические возможности функции.

В рамках закупочной деятельности возможно создание деловых альянсов с поставщиками, внедрение новых технологий, предлагаемых рынком, поиск тенденций, имеющих потенциал развития партнерского сотрудничества в области новых для бизнеса направлений.

Именно на этом уровне закупки превращаются в стратегически значимый источник создания ценности.

Как сделать так, чтобы категорийные стратегии работали

Наверняка вы замечали, что даже самые яркие идеи без поддержки и внимания к ним со временем забываются, затираются рутиной и в итоге остаются невостребованными, так и не принеся результатов.

Организации, которые проходят процесс трансформации закупок и встают на путь разработки категорийных стратегий, должны помнить об этом риске: без должной поддержки со стороны руководителей закупок, без вовлечения технических руководителей, руководства компании и постоянного отслеживания результативности категорийных стратегий инициативы могут окончиться полным провалом, даже если поначалу будут приносить заметные результаты. В какой-то момент может показаться, что все уже сделано, категорийные стратегии по самым важным категориям разработаны, мероприятия запущены и остается только дождаться реализации экономии. Но это ощущение обманчиво: категорийная стратегия – лишь инструмент. Реализация ценнейших идей, найденных в процессе разработки стратегии, и достижение результатов являются сложным многогранным процессом, в котором от конкретных сотрудников требуется способность воплощать эти идеи, а от организации в целом – замечать и применять результаты их деятельности.

Категорийный подход – это методика, инструмент, спасательный круг, но конечный результат его применения зависит лишь от того, насколько умело им пользуются.

Изменения подходов в работе никогда не даются легко. При разработке категорийной стратегии порой очень сложно продемонстрировать промежуточные результаты: потрачено много времени, перелопачены горы информации, а результата в виде законченной операции или подписанной сделки нет. Люди обязательно будут уставать от того, к чему они не привыкли, разочаровываться, что-то не сразу будет получаться, и, как следствие, они начнут сопротивляться изменениям, вызывающим у них чувство дискомфорта. В такое время важно не отступать от выбранного вектора и поддерживать изменения в организации. Для этого необходимо придерживаться нескольких простых правил. Эти правила мне пришлось выучить вместе с моими командами на собственном, порой негативном, опыте. Никто нам об этих правилах не рассказывал на старте, но именно они заставят категорийные стратегии работать.

1. Одного, даже очень талантливого, категорийного менеджера недостаточно для разработки действенной категорийной стратегии. Самые эффективные категорийные стратегии появляются в результате совместной работы кросс-функциональной команды, которая состоит из представителей закупок, подразделений-клиентов, а также привлекает внешнюю и внутреннюю экспертизу – экономистов, финансистов, юристов, службу контроля качества, логистов, службу безопасности и т. п., – а зачастую и поставщиков. Основная задача категорийного менеджера – умело координировать работу экспертов и вовремя привлекать недостающую ему экспертизу.

Категорийные стратегии сами по себе не будут давать результата, если их не поддерживает своими активными действиями команда.

2. Наличие категорийной стратегии без плана ее внедрения еще не гарантирует успеха. Чтобы переложить теорию в практику, нужен план: кто, что, когда и как должен сделать, чтобы идеи начали давать результат. Помимо организационных и технических мероприятий важно наметить план коммуникаций. Расскажите стейкхолдерам и всем, кого затронут изменения, зачем они нужны и почему вы не отступите от плана. Людям в принципе сложно работать без плана. Разработка категорийных стратегий для тех, кто этого никогда не делал, – сложный и не очень понятный процесс. На старте не всегда ясно, сколько времени он займет и что конкретно нужно делать.

По моему опыту, разработка категорийной стратегии может занимать от трех месяцев до полугода. Это немало времени и немалые усилия. Результатом такой работы становятся около 100 или более страниц текста, изображений и графиков. Чтобы сделать достоверные выводы, нужно переработать большие объемы информации и поговорить со многими людьми, нужно искать, спорить и договариваться – а это небыстрый процесс. Еще больше времени занимает внедрение найденных инициатив, а обновление и адаптация документа и вовсе не закончатся никогда. Однако если наметить, что конкретно нужно выполнить и какой метод использовать, задача приобретает измеримые очертания.

3. Нужна постоянно действующая система управляющих комитетов для отслеживания прогресса на уровне руководителя закупок, а для отдельных категорий – даже на уровне руководителя компании. Я уже упоминала об этом в предыдущей главе, когда речь шла об управлении изменениями. Такой же подход актуален и для внедрения категорийных стратегий. Если руководитель закупок думает, что у него есть дела поважнее, чем слушать доклады категорийных менеджеров о прогрессе разработки или внедрения категорийных стратегий, – он или она делает большую ошибку. Организовать систему постоянно действующих управляющих комитетов, на которых присутствуют как минимум руководители всех подразделений закупок, а как максимум (для стратегических категорий) директор по производству или даже генеральный директор предприятия, – первейшая задача руководителя закупок. Как только внимание будет ослаблено, а руководители перестанут находить время для участия в таких встречах, можно забыть об эффективном внедрении категорийных стратегий. Люди не будут заниматься тем, на что никто не обращает внимания. Нужно встречаться достаточно часто и погружаться в детали достаточно глубоко, чтобы вовремя оказать поддержку и подкрепить уверенность сотрудников в том, насколько важна эта работа.

4. Нельзя смешивать разработку категорийных стратегий с рутинными закупками. Это правило не означает, что категорийному менеджеру не нужно знать детали операционных процессов. Наоборот, он должен быть в курсе всего, что происходит, чтобы учитывать это при проработке категорийных стратегий и своевременно их адаптировать. Он также должен иногда сам выполнять сложные закупки и вести наиболее сложные контракты. Но это не означает погружение в каждый конкурс по выбору поставщика.

Как только вы начнете подкидывать сотрудникам категорийного блока операционные задачи, на ближайшей статус-встрече руководитель гарантированно услышит: «Мы не сэкономили эти деньги, потому что мне нужно было срочно подписать три дополнительных соглашения по текущим поставкам и просто некогда было заниматься этим мероприятием». Компромиссы только ухудшат ситуацию. Разделение функционала – ключевое условие успешного внедрения категорийных стратегий и повышения эффективности операционных процессов в том числе, и об этом мы еще поговорим в главе 6, где пойдет речь об организационной структуре закупок.

Категорийную стратегию можно и нужно разрабатывать параллельно с текущими операционными закупками, учитывая этот опыт в процессе ее составления.

Текущие закупки не должны останавливаться по той причине, что началась проработка категорийных стратегий. Если по-другому не получается, ведите эти процессы одновременно. Тактику закупок можно изменить в любой момент, причем важно обеспечить гибкость в принятии связанных с этим решений. На тот период, пока разрабатывается новая стратегия, можно заключить временные соглашения по уже доступным условиям и начинать внедрение отдельных инициатив еще до появления оформленной категорийной стратегии, ведь многие простые и действенные мероприятия будут понятны уже на старте, по результатам первичного анализа. И чем раньше начать это делать, тем лучше.

Когда категорийная стратегия уже разработана, имеет смысл сделать положения категорийной книги превалирующими над положениями стандартных процедур закупки, если они установлены и формализованы в компании. Дело в том, что выводы, сделанные при проработке категорийной книги, могут противоречить обычно принятым процедурам. Например, в части процесса выбора поставщика по результатам аналитики можно увидеть, что обширные открытые конкурсы являются менее выгодными, так как возрастают риски закупки продукции худшего качества и каждый поставщик перед допуском к конкурсу должен пройти длительную процедуру аудита и предквалификации. Но в результате анализа рынка и практик закупок в категорийной книге может быть сделан вывод о том, что круг поставщиков выгоднее ограничить. По итогам еще более глубокой аналитики можно обнаружить, что электронный конкурс не дает для этой категории той результативности, какую обеспечивают закрытые переговоры, или наоборот. Требование применять стандартные процедуры по проведению открытого конкурса в электронном виде может только навредить при внедрении категорийной стратегии, поскольку будет противоречить ей.

Ситуация с внедрением категорийных стратегий выглядит несколько сложнее, если закупки компании регулируются законодательно. В этом случае закон обычно вносит массу ограничений, которые в основном направлены на борьбу с коррупцией и только во вторую очередь – на повышение эффективности самой закупки. Отсюда множество правил и требований, которые могут иметь обратный эффект и приводить к ухудшению условий закупки и злоупотреблениям. Тем не менее даже в ситуации с регулируемыми закупками нужно и важно заниматься проработкой категорийных стратегий и углубленной аналитикой – это как минимум позволит более качественно выстроить процессы и сделать конкурсные процедуры выбора контрагентов эффективнее, а также закроет риски недостаточных или избыточных требований к предмету закупки, не говоря о возможностях дополнительной экономии бюджетных средств. Законодательные ограничения не должны становиться причиной отказа от углубленной проработки стратегии развития функции закупок в целом и категорийных стратегий в частности – это всего лишь еще один фактор, который нужно учитывать.

Всегда ли нужны категорийные стратегии

Важная тема в управлении категориями – это так называемые мелкие закупки. В английском языке эта группа расходов обычно обозначается как tail spend, или «хвост затрат». Как правило, к ним относится не более 20 % всех затрат на закупки, однако именно в этой категории зачастую скапливается самое большое количество разнообразных номенклатур, начиная с офисных принадлежностей и мелких услуг и заканчивая разовыми закупками тех или иных запасных частей, которых покупается в год всего несколько единиц и стоят они по меркам компании сущие копейки.

Обычно на разработку стратегии управления «хвостом затрат» времени не находится, и компании вводят для таких закупок упрощенные правила: закупка по выставленному счету без сравнения рыночных предложений, а иногда и без договора, потому как затраты на сопровождение полноценной процедуры выбора источника поставки могут в разы превышать стоимость самого предмета закупки. Но не все так просто. Если сложить все подобные разрозненные затраты в одну корзину, получается существенная сумма, а значит, и существенные возможности для экономии средств. Вы когда-нибудь проверяли, сколько денег в год ваша компания тратит на… цветы? Вот история от компании Circle-K[34]34
  По материалам выступления представителей компании Circle-K на международной конференции по закупкам, 2019 г.


[Закрыть].

Circle-K внедрили платформу электронных торгов и после года работы проанализировали, какие еще направления в закупках остались не охвачены оптимизацией. И обнаружили интересный факт – сотрудники головного офиса ежегодно тратят немалые средства на цветы, которые заказывают в качестве подарков для гостей и партнеров. В компании решили упростить процесс закупки цветов: нашли рядом с офисом пять цветочных магазинов, сообщили им, что готовы покупать определенное число букетов каждый год, выбрали 10 стандартных, но от того не менее симпатичных цветочных композиций, и получили на них приличные скидки. Затем попросили поставщиков загрузить изображения этих букетов в электронный каталог и сообщили всем сотрудникам, что теперь они могут заказывать цветы только из этого каталога. В результате были сэкономлены значительные средства.

Этот пример красноречиво говорит о том, что не стоит недооценивать затраты даже по самым периферийным категориям. Факты могут оказаться упрямее наших представлений о реальных затратах и способах управления ими, а потраченное время на разработку категорийной стратегии для мелких закупок, даже не очень детализированной, с высокой вероятностью окупится, причем не только в виде экономии, но и за счет более удобного процесса как для заказчиков, так и для поставщиков.

Результаты проработки стратегий закупки могут быть самыми неожиданными. Они бывают не только и не столько о том, как купить лучше и дешевле, сколько о том, как поменять баланс спроса и предложения или даже технологию и подход к производственному процессу. Вот пример, который на одной из конференций привел представитель компании Deutsche Post[35]35
  Подробнее: Tired of waiting on the auto industry, the German postal service built its own e-trucks. QARTZ, December 16, 2017. www.qz.com.


[Закрыть].

В компании долго не могли подобрать малогабаритные электрические грузовики с адекватным соотношением цена/качество. На рынке не было готовых автомобилей, которые подходили бы под спецификацию заказчика, а производители либо тянули с ответом, либо предлагали излишне укомплектованные автомобили, характеристики которых никак не влияли на качество их работы, но повышали стоимость машины. Массовый переход на электромобили – популярная тема последних лет, и производители спешат заработать на ней, устанавливая повышенную маржу. Дополнительно пришлось бы приплачивать и за бренд производителя, что заметно сказалось бы на стоимости автомобиля. В итоге в компании приняли решение создать свой цех по сборке грузовиков. Был создан целый парк собственных автомобилей, которые ничем не уступают аналогам известных производителей, но при этом обошлись намного дешевле, без переплат за бренды и покрытие повышенной прибыли производителей.

Как видим, стратегия необходима для самых разных групп затрат. Мелкие затраты могут содержать в себе большой скрытый потенциал и косвенно влиять на эффективность работы компании не через свою стоимость, а через сопутствующие затраты времени и ресурсов, а также через восприятие процесса сотрудниками – чем он удобнее и понятнее, тем проще с ним работать и, соответственно, сосредоточиться на более крупных задачах, создающих ценность следующего уровня. Выход же за рамки очевидных возможностей, как в примере с автопарком Deutsche Post, – это вообще отход от постулата «просто купите то, что попросили» и отказ поддаться ограничениям, навязанным рынком. Но такого рода озарения приходят не сразу и только благодаря системному анализу реальных потребностей и неочевидных возможностей.