Текст книги "Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании"

В контексте управления категориями понятие «снижение затрат» не всегда означает получение математической разницы между прошлой и настоящей ценой закупки – корректнее говорить о том, что это понятие означает оптимизацию затрат таким образом, чтобы всегда получать наиболее выгодные условия закупки в конкретный момент времени. (Теме экономии в закупках посвящена глава 5.)

Помимо операционной модели закупок конкретной категории и подходов к управлению потреблением, категорийная книга определяет правила квалификации и оценки поставщиков, которые также могут меняться со временем, поскольку зависят от целого ряда факторов. Обязательная составляющая любой категорийной стратегии – определение и сравнение позиций покупателя (сила спроса) и позиций поставщиков (сила предложения), описание подхода к управлению взаимоотношениями с поставщиками, определение ключевых поставщиков, а также детальный анализ технических характеристик процесса закупки и определение набора требований к нему.

Категорийная стратегия – это не цементирование жестких правил, по которым будут осуществляться закупки, но определение общего стратегического направления работы с категорией и тактики внедрения мероприятий, направленных на достижение оптимальных результатов в отношении затрат, качества и скорости. Если какой-то из влияющих факторов меняется, категорийная стратегия позволяет быстро адаптировать подход и оперативно отреагировать на изменение ситуации, поскольку вам будут известны все составляющие, от которых зависит способ ведения закупок по категории. В идеале это работает как гибкий конструктор: при определенном наборе условий работает базовый сценарий закупки, но в случае, если что-то меняется, например резко повышается стоимость сырья или с рынка уходит один из ключевых поставщиков, то включаются альтернативные планы оперативного реагирования на ситуацию и меняется сама стратегия закупки.

Детально проработанная категорийная стратегия защищает от потери времени при наступлении кризисного сценария, так как альтернативный план закупок будет готов в кратчайшие сроки. Все, что понадобится сделать, – сверить с ним реальную ситуацию на рынке и включить в работу, а это обычно занимает считаные часы. Максимум – дни. В отсутствие категорийной стратегии на то, чтобы перестроиться и найти новые источники поставки, могут понадобиться недели и даже месяцы.

В рамках торговой войны между США и Китаем в 2018–2019 годах правительством США были введены пошлины на ряд категорий, поставляемых из Китая. Под действие специальных тарифов на импорт и санкции попали товары с общим годовым объемом импорта в США на сумму около $360 млрд[30]30
  Подробнее: How China Won Trump's Trade War and Got Americans to Foot the Bill. SupplyChainBrain, Jan 13, 2021. https://www.supplychainbrain.com.


[Закрыть]. Среди них оказались и комплектующие для производства башен ветрогенераторов. Родриго Феррейра, в то время директор по закупкам ведущей американской компании, работающей в этой отрасли, вспоминает, что на тот момент 90 % компонентов для производства башен поставлялось в их компанию из Китая. Введенные пошлины за одну ночь повысили затраты на закупки на 30 %, а на то, чтобы снизить зависимость от поставок из Китая и перезаключить контракты, ушло около шести месяцев, в течение которых компания вынуждена была нести завышенные расходы, так как других источников поставок попросту не было.

Эта история – яркий пример того, к чему приводит отсутствие дополнительных источников поставки в кризисной ситуации. Разработка альтернативных планов закупки категории на случай непредвиденных событий является важной составляющей категорийных стратегий. Аварии на производстве у поставщиков, природные и техногенные факторы, особенности логистики, финансовая устойчивость продавцов, организация и надежность ваших собственных процессов – на цепь поставок влияет слишком много факторов.

Бывают ситуации, когда поставщики все делают качественно и вовремя, но сами вы не в состоянии обеспечить своевременную приемку товаров. У меня в практике был случай, когда из-за плохого расчета мощности складов и одновременно с этим резкого роста объема закупок нашим грузам приходилось простаивать у ворот нашего же склада больше 10 дней. Мы были уверены, что такое просто невозможно, но такие факторы, как поломка складского оборудования, несинхронизированные с объемами работы отпуска сотрудников склада, внезапные больничные, отсутствие резерва мощностей и ресурсов, резкое изменение планов реализации крупных проектов и недостаток времени для подготовки к этим изменениям вкупе могут спровоцировать нештатную ситуацию даже в хорошо развитых организациях закупок.

Прежде чем переходить к процессу создания категорийных стратегий, необходимо определиться с перечнем категорий. Для этого нужно каким-то образом классифицировать все, что вы закупаете, и разбить затраты на закупки на условные категорийные группы.

На рынке были попытки создания общеотраслевых справочников и классификаторов категорий. Думаю, они будут еще не раз предприниматься, но пока принимаем как должное тот факт, что единой классификации категорий закупок нет, а те справочники, которые поддерживаются централизованно государственными учреждениями, регулирующими закупки отдельных отраслей, научными сообществами или специальными органами в сфере стандартизации, ориентируются в первую очередь на технические свойства и применение предмета классификации, не учитывая при этом рыночные и другие особенности предмета закупки. В связи с этим оптимальный подход – создать собственный классификатор категорий. Сделать это совсем несложно.

Для категоризации затрат могут применяться следующие критерии:

● общее или сходное назначение;

● взаимное дополнение или тесная связь составляющих (например, оборудование и запасные части или услуги к нему);

● общая или сходная технология производства или методика производства работ / выполнения услуг;

● связанные рынки поставки или единый рынок (общие производители либо поставщики);

● общая точка контакта для поставщиков на стороне покупателя;

● общий конечный потребитель.

Нет никаких строгих правил, регулирующих распределение затрат по категориям, но, применяя перечисленные выше критерии как конструктор, можно определить, что целесообразно объединить в одну категорию, а что – распределить по разным или же разбить на подкатегории, для каждой из которых будут прорабатываться свои методы управления затратами и работы с поставщиками.

В моей практике были случаи, когда изначально мы относили товары к разным категориям, но после наработки определенного опыта приходили к выводу, что лучше их объединить в одну. Такое может происходить, например, по причине слияния производителей разных комплектующих или изменения технических параметров предмета закупки. Отдельные категории даже превращались из категорий товаров в категории услуг, когда вместо поставки запасных частей поставщики стали предлагать услуги по ремонту, в стоимость которых включены запасные части. В подобных случаях из двух категорий затрат – «запасных частей» и «услуг по ремонту» – образовывалась одна общая категория.

Иногда может меняться характер и модель организации поставок: поставщики комплементарных товаров и услуг могут объединять усилия и предлагать один контракт вместо двух на более выгодных условиях. Такие изменения тоже могут повлечь за собой перенос предмета закупки из одной категории в другую. Ничего страшного в этом нет – главное, чтобы перечень категорий был понятен вам и вашим партнерам, хотя чаще всего последнее не является обязательным. Перечень категорий закупок – это внутренняя информация организационного уровня вашей компании, которая никак не влияет на работу поставщиков.

Важное условие: не создавайте разрозненные каналы коммуникаций с поставщиками. Желательно, чтобы контрагента вел один категорийный менеджер, а в случае, если это сложно организовать из-за широкого спектра поставляемой продукции или слишком большого объема номенклатур внутри категории, организуйте коммуникации и управление информацией таким образом, чтобы у поставщика всегда был понятный главный контакт на стороне покупателя, а у вас самих информация была бы систематизирована по всем направлениям сотрудничества с этим поставщиком и находилась в свободном доступе для всех ответственных сотрудников.

Стоит обратить особое внимание на актуальность и качество данных, которыми вы располагаете. Если они неполные или загрязнены дубликатами, некорректными описаниями, ошибками учета, то для полноценного использования придется поработать над их систематизацией и очисткой – ведь именно данные станут основой для принятия решений в будущем.

Недостаточно иметь детализацию данных на уровне «мы покупаем электродвигателей на $100 000 в год». Необходимо точно знать, какие именно двигатели закупаются, какая у них мощность, применение, кто производители, каков средний эксплуатационный срок, сколько средств, времени и ресурсов тратится на их ремонт, обслуживание и восстановление. Чем детальнее будут эти данные, тем лучше, поскольку от этого зависит полнота анализа и поиск возможностей оптимизации затрат. Неважно, учитываются ли эти данные в единой ИТ-системе или в Excel – главное, что они есть. Любая база данных лучше, чем ее отсутствие. Начинайте с малого и постепенно повышайте уровень автоматизации сбора данных, повышая тем самым надежность своей информации. Не ждите, пока через год сможете купить и внедрить автоматизированную систему – за это время вы можете понести серьезные потери. Лучше сделать хоть что-то прямо сейчас, хотя бы для одной категории – опробовать подход, проверить предположения, получить любые, пусть даже негативные результаты, ведь они помогут сделать выводы о том, как не стоит действовать.

Процесс разработки категорийной стратегии

Существуют разные описания процесса разработки категорийной книги, но их различия касаются не самого подхода, а только способа систематизации и определенного набора действий по созданию категорийной стратегии. В качестве примера я приведу методику «Семь шагов закупок»[31]31
  Здесь и далее с разрешения правообладателя приводятся отрывки из методических материалов, разработанных компанией Kearney.


[Закрыть] от консалтинговой компании Kearney. По этой методике процесс разработки и внедрения категорийной стратегии строится как последовательность семи условных шагов:

Шаг 1. Составление профиля категории.

Шаг 2. Исследование рынка.

Шаг 3. Разработка закупочной стратегии.

Шаг 4. Формирование списка поставщиков.

Шаг 5. Проведение отбора поставщиков.

Шаг 6. Сотрудничество с выбранными поставщиками.

Шаг 7. Обеспечение устойчивого развития.

Стоит отметить, что в разных источниках встречаются вариации названий этих шагов, а также их числа, когда процесс разработки категорийной стратегии предлагается делить на пять или девять шагов, что, по сути, не так уж важно. Гораздо важнее то, что представляет собой каждый из этих этапов.

Шаг 1. Составление профиля категории.

На начальном этапе категорийный менеджер анализирует всю доступную информацию по заданной категории: перечень и количество закупаемых номенклатур, их распределение на подгруппы по техническим параметрам, частоте потребления, ценам и стоимости, общим характеристикам, определяет особенности использования предмета закупки и учета потребления, структуру запасов и базы поставок, долю в поставках для каждого из поставщиков, особенности процесса закупки от возникновения потребности до поставки, процессные и операционные риски.

Источником входной информации для этого этапа служат собственные базы данных по истории закупок, ценам, поставщикам и действующим политикам в сфере закупок, а также внутренние прогнозы объемов спроса и того, как планы по развитию компании в целом могут повлиять на категорию, например, возможно ли изменение динамики потребления или технических требований в ближайшее время. Сбор информации производится не только на основании данных учетных систем, но и путем интервьюирования клиентов, поставщиков, сотрудников склада, бухгалтерии и т. д. – всех, кто так или иначе непосредственно работает с предметом закупки. Когда категорийная стратегия разрабатывается сразу для нескольких предприятий, у каждого из которых своя база данных, важно определить принципы консолидации этой информации для общего сопоставления и анализа.

Особое внимание следует уделить требованиям клиентов к техническим параметрам и качеству, особенностям формирования спроса, характеру использования номенклатур, другим операционным факторам, влияющим на закупки этой категории.

Определение клиента для конкретной категории не всегда может быть настолько очевидным, как кажется на первый взгляд. К примеру, планирует закупки и создает заявки плановый отдел, и формально заказчиком можно считать именно это подразделение. Однако на деле конечным заказчиком является тот, кто непосредственно использует предмет закупки в своей работе – мастер, выполняющий ремонт, менеджер, который получает результаты оказанных кем-то услуг, – и именно эти люди знают, как на самом деле выглядит в реальной жизни исполнение условий, предусмотренных бумажными спецификациями.

В договоре поставки обычно предусмотрен ряд требований к техническим параметрам, качеству и сопровождающим документам предмета закупки. Но на деле может оказаться, что у кладовщика нет информации о том, какие сопроводительные документы должны приходить с поставкой, а вместо оригинальной запасной части поставщик поставляет аналог, потому что требования к маркировке прописаны недостаточно четко и их никто не контролирует. Иначе говоря, может оказаться, что, выбрав более качественный и дорогой продукт, прописав сложные и жесткие требования в договоре, вы на самом деле получаете его дешевый аналог и не подозреваете об этом, поскольку у всех участников процесса, которые могут и должны его проконтролировать, нет достаточной информации о том, какие условия прописаны в договоре и спецификации.

В результате выполнения первого шага аналитики можно увидеть, как на самом деле строится управление категорией в текущий момент, а также получить базу структурированной информации, на основании которой в дальнейшем можно выдвинуть предположения о возможных улучшениях.

Часто результатами такого анализа становятся выводы о некорректном подборе технических параметров оборудования. Например, может оказаться, что насосы, которые исторически закупались для определенного участка, больше не являются оптимальным решением из-за того, что рынок предлагает улучшенные модели, или потому, что новые технологические примеси изменили свойства среды, которую необходимо перекачивать.

Шаг 2. Исследование рынка.

Задача этого этапа – понять особенности функционирования рынка конкретной категории. Сюда входят исследования конъюнктуры и основных участников рынка, прогнозов развития рыночной ситуации, возможных слияний и поглощений среди участников цепочки поставок или влияющих на них факторов, зависимостей от источников поставок, моделей ценообразования, котировок и ценовых прогнозов, географических и геополитических факторов и рисков, проводится анализ баланса спроса и предложения. Именно на этом этапе выполняется оценка позиций покупателя и поставщиков – определяется уровень конкуренции и коммерческие рычаги, которые возможно задействовать при работе с этой категорией.

По результатам анализа особенностей рынка и поставщиков станут более понятны принципы ценообразования, условия функционирования рынка и взаимодействия между поставщиками, степень конкуренции, баланс спроса и предложения, тенденции развития новых технологий, влияние законодательства, требования к стандартам.

После первичного проведения анализа профиля категории и рынка необходимо постоянно поддерживать эти данные в актуальном состоянии и установить периодичность обновления информации, чтобы была возможность оперативно ею воспользоваться в случае изменения внутренних или внешних обстоятельств. Нам может казаться, что совсем не обязательно обновлять информацию часто, но на самом деле мы не знаем, в какой момент понадобятся данные. Как правило, это случается неожиданно: поломка на путях сообщения, авария или пожар на производстве у поставщика, торговые ограничения, изменения законодательства, слияния и поглощения. Такие новости всегда требуют быстрой реакции, к тому же в условиях цейтнота возрастает риск серьезных ошибок, а актуальная информация застрахует от необдуманных решений.

Шаг 3. Разработка закупочной стратегии.

На этом этапе входными данными являются информация и выводы, полученные на первых двух этапах. На базе полученной аналитики строятся гипотезы о том, где и за счет чего можно получить скидки, как изменить структуру потребления, скорректировать технические параметры, перераспределить объемы между поставщиками, изменить процедуры выбора поставщика и внутренние процессы, скорректировать требования по качеству и своевременности выполнения обязательств поставщиками, поправить условия договоров, перераспределить операции между участниками цепочки поставок и многое другое. Все гипотезы, которые будут появляться в процессе проработки аналитики, необходимо фиксировать и проверять в рамках рабочей группы. Далее каждая из гипотез ранжируется по своей значимости, сложности внедрения, объему влияния на затраты, производственные процессы и спецификации, потенциалу и скорости получения экономии и т. д. – можно вводить любые важные для вас критерии. На основе такого ранжирования определяется, в каком порядке будут реализовываться те или иные мероприятия, и проверяться гипотезы, появляющиеся для этой категории или группы категорий.

Помимо набора гипотез по улучшению подходов к закупке категории и способов достижения дополнительной экономии определяется и оптимальный тип процедуры закупки. Каким образом выбирать поставщика для категории: путем открытого конкурса или закрытого, прибегать ли к переговорам, а может быть, вследствие уникальности продукта производить закупку из единственного источника? В рамках проработки категорийной стратегии необходимо дать ответы на эти вопросы.

Шаг 4. Формирование списка поставщиков.

Обычно после первого шага уже видны мероприятия, которые мы обозначили как «легкие победы». Например, возможности консолидации объемов закупки. Общепринято думать, что чем больше поставщиков в категории – тем лучше. Это очередной миф. Наличие большого количества поставщиков во время проведения конкурса является несомненным плюсом, так как создает конкуренцию среди участников, но большое число активных поставщиков одной и той же категории, с которыми у покупателя заключены контракты, или частая смена поставщиков и разделение общего объема закупок между ними неминуемо ведет к ухудшению условий закупок и повышению затрат на администрирование процесса и ведение профайлов поставщиков, сотрудничество с которыми не создает ценности.

Одним из наиболее универсальных и действенных мероприятий по экономии затрат, как это ни странно, является сокращение базы активных поставщиков, с которыми уже заключены сделки.

Именно за счет сокращения базы активных поставщиков возможна консолидация закупок, которую еще называют эффектом масштаба, и сокращение средней стоимости размещения одного заказа на поставку для компании. Чем больше действующих поставщиков, тем выше становятся затраты на их администрирование, увеличивается число мелких разрозненных поставок и возрастает вероятность того, что цены не оптимальны.

На этом шаге выявляется широкий круг подходящих поставщиков, а также проводится рассылка в их адрес с целью сбора информации о возможностях, местонахождении, характеристиках необходимых товаров или услуг, возможных аналогах предмета закупки и т. д. В английском словаре профессиональных закупщиков такой вид запроса обозначается аббревиатурой RFI (Request For Information – запрос информации). После получения ответов на RFI составляется рейтинг поставщиков и проверяется их соответствие требованиям. По списку отсекаются те, кто не проходит минимальный набор требований, и остаются те, кого в дальнейшем можно приглашать к участию в процедурах закупок, ведь на момент их проведения вы точно будете знать, что поставщик соответствует ожиданиям по основным параметрам, и не потратите свое время зря.

Результатом выполнения этого шага является короткий список поставщиков, которые подходят под требования покупателя и могут обеспечить предметом закупки с заявленными характеристиками, а также выявление ключевых и стратегических поставщиков для конкретных категорий, которым можно разослать запросы коммерческих предложений.

Шаг 5. Проведение отбора поставщиков.

На этом этапе необходимо определить, с кем из составленного списка поставщиков стоит заключить контракт на поставку. Определение конкурентной цены в большинстве случаев происходит через конкурсный отбор поставщиков, в процессе которого покупатель запрашивает предложения с указанием конкретных условий и стоимости закупки и определяет, какую долю поставок он готов отдать тому или иному поставщику. Именно на этом этапе проводятся тендеры, запросы котировок и переговоры, а также определяется способ проведения конкурса, если он предусмотрен стратегией закупки.

Здесь стоит отметить важный аспект. Часто закупщики полагают, что достаточно устроить конкурс – и самые выгодные предложения слетятся к ним как пчелки на нектар. Это еще один миф.

Не только закупщик выбирает поставщика, но и поставщики выбирают, с кем им работать и на каких условиях.

Завышенные или нереалистичные требования могут резко сократить конкуренцию, отпугнув в первую очередь надежных поставщиков, – компании с большим опытом работы на рынке редко ввязываются в авантюрные демпинговые истории. В итоге закупщики, выставив заведомо завышенные требования, а затем выбрав соответствующее им наиболее дешевое предложение, могут оказаться в ситуации, когда договор подписан, но контрагент не способен выполнить его на согласованных условиях: начинаются проблемы с поставками, их качеством и полнотой.

Данные и результаты их анализа, собранные на предыдущих этапах разработки категорийной стратегии, помогут составить реалистичные требования к предмету закупки и выбрать оптимальный формат процедуры выбора поставщика.

По результатам конкурса и переговоров должны стать понятны не только основные рыночные условия закупки, такие как цена, сроки поставки и условия оплаты, но и сопутствующие: сервисная поддержка, ее длительность и стоимость, точные технические параметры предмета закупки, гарантийные показатели, структура скидок и приплат, условия транспортировки и разгрузки, процедура контроля качества, – все, что может предложить рынок. Проведенный анализ этих предложений позволяет выбрать оптимальные условия закупки и определить поставщика (круг поставщиков), с которым будет заключен контракт.

Важно учитывать, что выбор одного поставщика для передачи ему значительной части объемов закупки может быть выгоден в моменте, но как долгосрочное решение – недальновиден. Необходимо оценить риски и преимущества распределения объемов между разными поставщиками в процессе проработки стратегии. Во многих случаях не стоит отдавать бо́льшую часть объемов крупному поставщику, даже если его условия привлекательнее, чем у конкурентов, но распределить некоторый объем закупки между несколькими поставщиками, выбрав тактику развития их потенциала. Вследствие такого подхода более мелкие поставщики смогут опереться на эту возможность и постепенно стать конкурентами более крупным игрокам в категории, обеспечив преимущества и диверсификацию возможных источников поставки в долгосрочной перспективе.

Шаг 6. Сотрудничество с выбранными поставщиками.

Казалось бы, выделять это в отдельный шаг особого смысла нет: контракт заключен, запущен режим ожидания исполнения заказов поставщиком, ничем заниматься не нужно. На самом же деле после заключения контракта начинается не менее важный этап, требующий от закупщиков значительного вовлечения и контроля за исполнением сделки – выполнение сторонами обязательств по контракту. В отсутствие такого контроля возрастают риски невыполнения обязательств, получения предмета поставки несоответствующего качества или объема.

После смены поставщика в результате проведенного конкурса может потребоваться составление плана перехода на новые условия сотрудничества с новым контрагентом. Особенно болезненной такая смена бывает в случае предоставления услуг. К примеру, в моей практике была непростая история со сменой поставщика, который обслуживал технологическое оборудование на одном из предприятий. Такого рода услуги включают в себя не только поставку необходимых запасных частей и их установку. Для покупателя это еще и организация нахождения на своей территории представителей поставщика услуг, их размещение, создание необходимых бытовых условий, хранение инструмента, процессы выдачи заказ-нарядов на выполнение ремонта, контроль соблюдения норм безопасности и т. д. Когда происходит смена команд контрагентов, важно обеспечить качественную передачу не только дел, но и помещений, а возможно, и инструментов, выполнить контрольный осмотр оборудования, которое передается на обслуживание, и зафиксировать его состояние. В отдельных случаях смена контрагента может повлечь за собой увольнение невостребованных специалистов в команде предыдущего контрагента и их перевод к новому работодателю, а это чревато возможными конфликтами и недоразумениями, которые необходимо вовремя урегулировать с участием заказчика.

Процесс поставок оборудования выглядит проще, однако и здесь не стоит недооценивать потенциальные проблемы. Например, в компании принято решение перейти на новый тип кабельно-проводниковой продукции. Закупщики выбрали аналоги, согласовали их с клиентами, и с технической точки зрения специальных мероприятий или дополнительного оборудования для использования нового типа кабеля не требуется. И вот на склад, где еще хранятся остатки от предыдущих поставок, начинает поступать продукция нового типа. Как минимум, нужно определиться, что делать с такими остатками: использовать в первую очередь, продать или перенаправить на другие производственные участки. Возможно, переход на новый тип кабеля потребует обучения специалистов – отсюда появляется задача организовать и провести такое обучение.

В любом случае важно заранее обсудить с подразделениями-заказчиками и контрагентами (старым и новым) все открытые вопросы, сформировать план перехода, который будет отражать все направления взаимодействия и передачу дел от одного поставщика другому, установить правила работы с новыми поставщиками, оповестить и выяснить мнения всех заинтересованных лиц, предусмотреть риски сотрудничества и меры их минимизации.

Шаг 7. Обеспечение устойчивого развития.

Этот шаг является итоговым в процессе реализации стратегии закупки и направлен на постоянное совершенствование стратегии закупок. Последний этап включает в себя постоянную оценку работы контрагентов и процессов взаимодействия между покупателем и поставщиками, систематизацию лучших практик и распространение их на другие категории или поставщиков, регулярное обновление данных и периодическое повторение всей последовательности шагов с целью актуализации категорийной стратегии.

Постоянный анализ достигнутых результатов позволяет найти ошибки и узкие места в действующих подходах к управлению категорией, помогает объективно оценивать ситуацию на рынке, находить дополнительные идеи для оптимизации стратегии и применяемых решений, тем самым обеспечивая устойчивое развитие сотрудничества с поставщиками и совершенствование работы подразделения закупок в целом.

Ссылки на статьи и книги на тему оценки поставщиков и разработки категорийных стратегий вы найдете в разделе «Приложение».

Разработка категорийной стратегии – необходимое условие для систематизации и настройки эффективного управления затратами на закупки. Но само по себе наличие категорийной стратегии не означает прозрачности и управляемости. Для того чтобы категорийные стратегии реально заработали, потребуется такая атмосфера внутри службы закупок и в компании в целом, которая бы способствовала внедрению мероприятий, предусмотренных категорийной стратегией, а также создавала условия для роста и развития тех, кто непосредственно задействован в этой работе.

Категорийная стратегия может быть краткосрочной, с горизонтом до одного года, и долгосрочной, рассчитанной на три года и более. Все зависит от критичности категории для компании-покупателя и объема возможностей и выгод, которые может потребоваться извлечь из нее. Например, категория «канцтовары» не является критичной для компаний металлургической отрасли. Да, такие компании используют много бумаги и других канцелярских принадлежностей, тратя на них ежегодно существенные суммы, но они теряются на фоне более значимых затрат, и выделять значительные ресурсы на управление этой категорией – непозволительная роскошь. Отсюда возникают попытки автоматизировать закупки или вовсе отдать эту категорию на аутсорсинг. Вкупе с тем фактом, что конкуренция на рынке в этой категории высокая, ей в целом уделяется минимум необходимого внимания, например, не ведется проработка возможности развития стратегических партнерств. Основная задача сводится к созданию прозрачного процесса, который поможет держать цены на контроле.

В то же время для других категорий, таких как валки, горно-шахтное оборудование, подшипники, электродвигатели, являющихся более значимыми по затратам и влиянию на производственные процессы, разрабатываются стратегии, нацеленные на создание ценности в долгосрочной перспективе и с горизонтом не менее трех лет. Для отдельных категорий этот срок выходит далеко за рамки трех лет – по ним возможны особые рычаги управления затратами, вплоть до создания совместных предприятий с поставщиками, что само по себе требует серьезной оценки рынка и значительных инвестиций. Чем длиннее горизонт планирования, тем выше вероятность, что планы придется корректировать, поэтому все долгосрочные стратегии должны проходить верификацию и актуализацию как минимум один раз в год.

В рамках разработки категорийных стратегий нередки случаи, когда категорийные менеджеры приходят к неожиданным выводам, которые противоречат общепринятому мнению. В качестве примеров приведу несколько кейсов из практики разных компаний.

Повсеместно считается, что конкурентный тендер обеспечивает наилучшие результаты. Однако это не всегда так. Все зависит от конкретной категории и особенностей рынка этой категории. В отдельных случаях тендер не только не поможет определить оптимальное предложение, но способен вызвать негативные последствия: риски некачественных поставок и услуг или раскрытие конфиденциальной информации и конкурентных преимуществ, нарушающее интересы покупателя.