Текст книги "Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании"

Нововведения всегда сопровождаются дискомфортом, ведь приходится менять свои привычки. Недостаточно просто выпустить информационное письмо или приказ о вводе новой процедуры, чтобы внедрить изменения. Если что-то будет непонятно или вызовет сопротивление, единственный способ заставить изменения работать – это собирать обратную связь всеми доступными способами и адаптировать план действий с учетом этой информации. О неудобствах, связанных с переходным периодом, надо предупредить заранее и договориться о сроках, о том, какие будут промежуточные инструменты поддержки и как вы сообща будете действовать, если что-то пойдет не по плану. При таком подходе и коллеги, и руководители компании, и даже поставщики с бо́льшим пониманием отнесутся к происходящему и окажут поддержку.

Но стоит предостеречь и от избытка информирования. Когда коммуникаций становится слишком много и они происходят по любому поводу, индекс заинтересованности аудитории может значительно упасть: появляется риск того, что важная информация останется незамеченной в общем потоке встреч и сообщений или даже будет принята за спам. Тщательный подбор материалов и составление плана информирования являются обязательным условием. Я предпочитаю переспросить у тех, для кого предназначено информирование, с какой частотой они хотели бы получать новости, – это лучший способ определить оптимальное наполнение плана коммуникаций.

3. Обучение необходимо не только тем, на кого изменения влияют непосредственно, но и другим сотрудникам организации, а также поставщикам.

Каждый из участников процесса закупок видит его по-своему. Ожидания сторон подчас бывают разные: юристы ждут, что к ним на согласование придет качественно продуманный документ; закупщики ожидают, что им помогут профильные службы, такие как финансы; клиентов чаще всего интересует только конечный результат процесса – поставка товара или услуги вовремя, необходимого качества и по приемлемой цене. В то же время, несмотря на разные функции, все участники процесса находятся в одной лодке и общий успех зависит от действий каждого. Поэтому важно поддерживать не только информированность об изменениях, но и проводить регулярные сессии обучения для всех вовлеченных сторон. Нельзя провести обучение один раз в связи с изменениями и больше этого не делать – оно должно стать постоянной составляющей процесса поддержки изменений.

При наличии структурированной программы обучения, которая будет покрывать все аспекты закупочной деятельности, а тренеры будут не просто доводить информацию до участников, но и собирать от них обратную связь, почти гарантировано, что сессии будут заканчиваться продуктивными обсуждениями совместных действий для улучшения практик. А с учетом того, сколько изменений происходит не только в закупках, но и в других функциях компании ежегодно, проведение таких обучающих сессий – обязательная составляющая постоянной поддержки успешных преобразований.

4. Важный вопрос, на который необходимо дать ответ: что изменения принесут каждому конкретному человеку, а не абстрактной «компании».

Коммуникации, обучение, планы улучшений, великие цели и т. д. не имеют абсолютно никакого значения для конкретного сотрудника, пока для него не найдется ответ на вопрос, чем именно новые подходы в работе помогут ему лично. Для того чтобы этот ответ появился, нужны истории из практики и примеры реальных изменений, которые люди могли бы наблюдать, участвовать в них сами и ощутить непосредственный эффект, а не только слышать абстрактные рассказы руководителей на эту тему.

Один наш клиент жаловался на плохое качество подшипников, но при этом постоянно создавал срочные заявки. Результаты аналитики показали, что за каждую срочную заявку мы платим в среднем 150 % от обычной цены, а закупка по открытым конкурсам не позволяет отсеивать поставщиков с заведомо низкими показателями качества. Клиента привлекли к проработке отдельных вопросов в рамках создания категорийной стратегии, уточнили технические требования, провели скрининг и оценку поставщиков, выбрали короткий список тех, с кем будем работать в дальнейшем, и внедрили процесс контроля качества на входе. Ситуация довольно быстро стала прозрачной и намного более управляемой как для закупок, так и для клиента.

Другая ситуация: закупщик, обрабатывая несколько сотен заявок в месяц, просто не мог найти времени на качественную проработку вопросов взаимоотношений с поставщиками и условий контрактов. Нескончаемый конвейер заявок, заказов, сбора первичных документов не позволял навести порядок и выполнить свои собственные плановые показатели, которые влияли на бонус. После разделения функционала и передачи части операций в бэк-офис по отдельным направлениям своевременность размещения заказов и закрытия периода повысилась в разы – сотрудникам фронт-офиса закупок больше не надо было беспокоиться о сотнях пакетов несвоевременно обработанных документов, а показатели начали расти. Подобные результаты не останутся незамеченными: информация из личного опыта быстро расходится в обсуждениях, люди делятся друг с другом своими историями и постепенно формируется ожидание позитивных изменений.

Существует много исследований на тему боязни изменений, сегодня об этом пишут известные управленцы и психологи. Я приведу несколько факторов, которые выделила для себя. Их влияние нужно учитывать всегда: и при построении команды, и при внедрении изменений, и при определении того, на какой позиции человек будет работать в организации.

● Безопасность. Люди боятся за свое будущее, им важно понимать, сохранят ли они работу после изменений, каков будет их доход, как будет выглядеть их рабочее место и т. д. Все это – базовые потребности, второй уровень пирамиды Маслоу[28]28
  Пирамида Маслоу – упрощенная иерархическая модель потребностей человека, отражающая теорию мотивации американского психолога Абрахама Маслоу.


[Закрыть], если хотите. И пока сотрудник не получил ответа на вопрос о сохранности своего рабочего места, а клиент не удостоверился, что цепочка поставок для него в связи с изменениями не будет нарушена, надеяться на быструю адаптацию к изменениям и светлое будущее не стоит. Нужно максимально честно и открыто говорить о том, как изменения могут повлиять на ежедневные процессы, а если вы чего-то пока не знаете – то признавать это.

● Ценности. Люди руководствуются собственными ценностями и моделями поведения. Если человек не любит работать в команде, врет о том, что происходит на самом деле, то, скорее всего, вам не удастся его перевоспитать. Наши ценности закладываются в нас с раннего детства. Ими обусловлены восприятие окружающего мира и способность к быстрой адаптации. Практически невозможно повлиять на то, какой образ действий предпочтет человек в условиях изменений: станет ли он разбираться в новых процессах и помогать в этом своим коллегам или же начнет жаловаться и роптать на «не очень умных» руководителей, которые упустили то и не додумали это. В идеале в командах должны работать люди разного типа, поскольку критика порой содержит и ценные предложения. Но если в команде превалируют люди токсичного типа – лучше сразу поменять ее состав.

● Признание. Всем нравится, когда их хвалят. Замечать и отмечать успехи нужно всегда, иначе, а особенно в периоды изменений, рабочие дни превращаются в череду бесконечных вызовов, сложных задач и высокой нагрузки. Последствия могут быть плачевными – те, кто действительно старается и пробует новое, в случае, когда их успехи остаются незамеченными, могут утратить мотивацию и перестать поддерживать изменения. Неважно, руководитель это или специалист по документообороту – даже самые незначительные достижения заслуживают поощрения и того, чтобы о них узнали коллеги.

● Удовольствие. Никому не нравится заниматься делом, к которому нет предрасположенности. Требовать глубокой аналитики от тех, кто не умеет читать и анализировать данные, бессмысленно. Каждый должен по возможности заниматься тем, что удается ему лучше всего и при этом приносит удовлетворение. Часто можно услышать выражение «выйти за рамки зоны комфорта». Мне больше нравится другой его вариант, который я услышала на первом же занятии курса МВА: «расширяйте границы своей зоны комфорта». Казалось бы, смысл один и тот же, но в случае «расширения» вы продолжаете делать то, что нравится, и просто осваиваете новые знания, навыки и компетенции. В ситуации же, когда человека заставляют «выйти за рамки» и делать нечто, не свойственное его натуре, ощущение безопасности и удовольствие от процесса роста пропадают.

Конечно, на практике очень сложно найти идеальный баланс и делать только то, что нравится. Всегда есть задачи, которые в принципе никому не доставляют большого удовольствия – их просто необходимо делать. Хорошая новость в том, что зачастую наименее мотивирующими и интересными задачами в работе являются рутинные вещи, не требующие глубокого анализа, а значит, их можно автоматизировать. Превратите задачу по согласованию заказов в задачу по изобретению способа автоматизации согласования заказов, ведь лучше тех, кто администрирует эту операцию, ее не знает никто, и для сотрудников откроются новые возможности для развития и внесения личного вклада в копилку улучшений. Не требуйте неукоснительного соблюдения разделения операций там, где это не влияет на степень рисков, где сотрудники могут организовать процесс эффективнее без формальных матриц разделения ответственности. К примеру, в одной рабочей группе категорийный менеджер хорош в аналитике и переговорах, но плохо работает с текстами и презентациями, а в другой – отлично знает техническую сторону предмета закупки и может визуализировать конечный результат аналитики, но переговоры не являются его коньком. Позвольте рабочим группам самим решить, как им лучше использовать возможности и делить функционал между собой.

Нет ничего страшного в том, если 80 % сотрудников на первом этапе не понимают и не принимают изменения. Если в команде реформаторов 10–20 % составляют те, кто в эти изменения верит, этого уже достаточно для набора критической массы, которая сможет продвинуть изменения и укоренить их. К тому же расхожая мудрость о том, что, объясняя, начинаешь лучше понимать и сам, действительно не врет. Чем больше будет проведено обсуждений с коллегами и создано возможностей прояснить их понимание изменений, понимание выгод, которые они принесут, тем лучше. Само формулирование вопросов на эту тему уже заставляет осмыслить преимущества, которые изменения дают лично каждому, а также получить картину страхов, возникающих в связи с ними. Только так можно найти действенные способы справиться со страхами – ведь именно они мешают больше всего.

Ключевые идеи главы

● Стратегия развития функции закупок должна поддерживать общую стратегию развития компании и не может реализовываться в отрыве от ее стратегических приоритетов.

● Стратегия развития функции – это документ, который описывает целевое состояние закупок по набору параметров, являющихся наиболее важными именно для вашей компании на горизонте, определяемом стратегией развития. Набор целей не должен быть слишком большим, чтобы его можно было запомнить и сфокусированно выполнять, не распыляясь на десятки показателей, большинство из которых вытекают друг из друга.

● Для реализации стратегии необходим план с конкретными сроками и ответственными лицами, который можно будет быстро менять и адаптировать в случае, если поменяются внешние или внутренние обстоятельства.

● Прежде чем составлять план операционных улучшений, которые приведут к выполнению стратегических целей, стоит разобраться не только с базовыми показателями эффективности функции, но и с тем, как же на самом деле строится процесс закупок и в чем заключается основная задача (или задачи) соответствующего подразделения.

● Управлять изменениями необходимо системно и постоянно, даже после окончания активного этапа их внедрения. Для этого можно использовать такие инструменты, как управляющие комитеты, контрольные чек-листы и мероприятия, а также сбор и обработку обратной связи.

Глава 4
Категорийные стратегии: спасатель или круг?

Что такое категории закупок и зачем нужны категорийные стратегии

Многие компании внедряют категорийный подход в управление закупками. На практике это означает следующее: все, что покупает компания, классифицируется и разбивается на так называемые категории – группы схожих по ряду признаков товаров, услуг, работ. Номенклатуры в одной категории могут иметь, к примеру, общее назначение использования, схожую технологию производства, единый рынок поставки или общего конечного потребителя. Железорудное сырье, краски, кабельно-проводниковая продукция, ремонт зданий, услуги банков – все это примеры категорий закупок. Для номенклатур, которые входят в состав категории, можно применить схожие подходы в управлении закупкой, а для каждой такой категории или подкатегории разрабатывается категорийная стратегия – документ, описывающий подход к осуществлению закупок этой категории.

На практике покрытие категорийными стратегиями всей базы затрат – непростая задача. Разработка одной категорийной книги может занимать несколько месяцев с учетом того, что, помимо аналитики и планирования работы с конкретной категорией, нужно запросить информацию у поставщиков, провести исследование рынка, переговоры, интервью с внутренними клиентами, выделить время на ожидание обратной связи.

Приоритизировать затраты и категории, понять, чем заниматься в первую очередь, поможет матрица Кралича[29]29
  Матрица Кралича – метод анализа портфеля закупок и выработки стратегий для категорий, предложенный в 1983 г. немецким экономистом Питером Краличем.


[Закрыть] (рис. 4). Несмотря на то что этому классическому инструменту закупок уже много лет, он не теряет своей актуальности и к тому же прост и понятен в использовании. В зависимости от степени важности для бизнеса и уровня риска, сопряженного с поставками, каждая категория относится к одному из четырех сегментов матрицы. Вот их названия, которые говорят сами за себя: «Узкие места», «Стратегические», «Создающие возможности», «Некритичные».

● Узкие места – низкая ценность/стоимость при поставках, но при этом высокое значение для компании. В случае возникновения проблем с поставками риски потерь для компании будут значительно превышать стоимость самого предмета закупки.

● Стратегические – категории с высокой стоимостью и высокими рисками поставок. Обычно именно эти категории являются приоритетными для проработки категорийных стратегий и создания альянсов с поставщиками с целью обеспечения непрерывности поставок и снижения рисков для бизнеса.

● Создающие возможности – категории, которые имеют значительную долю в общем объеме закупок, но при этом на рынке присутствует много потенциальных поставщиков, благодаря чему риски поставок снижаются.

● Некритичные – категории, которые мало влияют на ход бизнеса, отличаются невысокой стоимостью и большим количеством поставщиков.

Классическую матрицу стоит рассматривать лишь как основу, дополняя ее другими параметрами оценки. Например, оценка важности категории на основе ее стоимости и баланса конкурентных сил может оказаться недостаточной. Внутри даже самых рядовых категорий могут оказаться жизненно важные для бизнеса номенклатуры, создание рисков нехватки которых недопустимо. Например, внутри категории «подшипники» для металлургических предприятий содержатся и условно низкорисковые подшипники общего назначения, и подшипники прокатных валков, которые сами по себе могут считаться уникальной категорией со своим балансом рисков и возможностей и своей категорийной стратегией.

Такая классификация категорий затрат позволяет понять, для каких категорий стоит разрабатывать стратегии закупки и защиты от рисков в первую очередь, а что, вполне возможно, можно просто поддерживать в режиме текущих операционных закупок. Обратите внимание, что такой показатель, как стоимость закупок в категории, не является определяющим – иногда самые высокие риски для бизнеса могут заключаться в отсутствии уникального маленького болтика.

В идеале стратегии закупки стоит проработать для всех категорий. Да, это займет некоторое время, но матрица Кралича позволит правильно распределить ресурсы и составить план поэтапной проработки всей базы затрат. На всю работу может уйти даже несколько лет – главное, понять, что нужно делать прямо сейчас и что реально осилить в определенные сроки, а это уже каждая организация решает самостоятельно, исходя из намеченных задач повышения эффективности своих закупок.

Подробную информацию о матрице Кралича вы можете найти в интернете, набрав это словосочетание в любом поисковике, поэтому я не буду здесь останавливаться на деталях ее применения. Более того, сегодня нередко можно услышать мнения, что матрица устарела и не справляется со своими задачами, так как не учитывает ряд факторов, например вес и важность категории для самого поставщика, или нюансы взаимодействия между людьми. Тем не менее я считаю, что этот инструмент все еще актуален. Вопрос не в том, что матрицу надо заменить на что-то другое, а в том, как оценивать свои решения под разными углами и какими критериями ее дополнять, будь то оси готовности сторон к сотрудничеству и взаимного доверия или любые другие, которые вы посчитаете необходимыми в конкретной ситуации. Добавлю лишь, что матрица отлично подходит не только для классификации категорий, но и для сегментации поставщиков относительно этих категорий. О процессе выбора и квалификации поставщиков речь пойдет в главе 7.

Составление категорийной стратегии включает в себя несколько ступеней аналитики, в том числе исследования конъюнктуры рынка, характера внутреннего потребления и спроса, технических характеристик предмета закупки, базы поставщиков и других условий, влияющих на закупку. На основе выводов, полученных по результатам аналитики, выстраивается стратегический план управления закупками конкретной категории.

Стратегический план включает в себя максимально подробное описание организации процесса закупки, подхода к проведению соответствующих процедур, список предпочтительных поставщиков, учитывает особенности взаимодействия и целевых условий работы с поставщиками, а также любые другие условия, которые могут повлиять на эффективность управления этой категорией как с точки зрения затрат, так и с точки зрения скорости и удобства процессов.

Однако в чем конкретно может помочь категорийная стратегия при оптимизации операционных процессов? Например, как она влияет на процесс выбора поставщика? Давайте рассмотрим это на примере кейса из нефтедобывающей отрасли.

Крупная латиноамериканская компания, занимающаяся добычей нефти, долгое время производила закупку фонтанных елок (специализированного оборудования для регулирования работы фонтанных скважин) без учета затрат на их последующее обслуживание. В закупках оборудования подобные истории – не редкость. Для поставщиков основная статья прибыли с таких продаж – вовсе не основное оборудование, а последующее сервисное обслуживание. Привлекательное предложение на оборудование позволяет поставщикам получить не только контракт на его поставку, но и долгосрочные выгоды за счет высоких цен на услуги и запасные части, которые будут использованы для ремонтов в течение срока службы основной установки. В нефтяной компании решили провести выбор поставщика сразу с учетом стоимости обслуживания фонтанных елок сроком на 15 лет, полностью изменив методологический подход к управлению этими затратами. С учетом длительности такого контракта, покрывающего весь жизненный цикл оборудования, подход требовал тщательной проработки – довольно сложно спрогнозировать затраты и изменение цен на таком большом горизонте. Но в итоге за счет сбалансированных показателей эффективности работы оборудования и индексов для пересмотра стоимости услуг удалось снизить общие затраты на его закупку и обслуживание в течение всего срока эксплуатации на 30 %. Согласитесь, что проработка такой категорийной стратегии стоила затраченных усилий.

Обычно в случаях, когда стратегия закупок для категории не определена, правила выполнения той или иной закупочной процедуры устанавливаются в первую очередь исходя из стоимости закупки конкретной партии товара или объема услуг. Например, когда сумма закупки превышает определенный порог, процедура усложняется требованием дополнительных обоснований, контролем количества и состава поставщиков, принимающих участие в тендере, а также участием специальной тендерной комиссии, принимающей решение о закупке.

Как правило, именно такой подход лежит в основе законов о регулировании государственных закупок. Тем же принципом руководствуются и частные компании, когда определяют, какую именно процедуру закупки провести: если стоимость закупки относительно низкая, то разрешается закупка из одного источника или по упрощенной процедуре, когда не требуется тратить на нее много времени. В случае же когда стоимость закупки повышается, то автоматически усложняются процедуры, ужесточаются требования, а сам процесс занимает больше времени. Такой подход во многом оправдан – чем дороже закупка, тем внимательнее нужно отнестись ко всем деталям процесса, сопутствующим процедурам, требованиям к предмету закупки и т. д. Но есть в нем и серьезный минус.

В отсутствие категорийной стратегии стоимость закупки зачастую определяется от конкретной заявки на закупку, а не от совокупной потребности.

При этом теряется видение общего объема всех закупок одной и той же категории за более длительный период (например, год), упускаются возможности получения эффекта масштаба, теряется оценка общей стоимости владения. Например, при выборе специализированной техники, такой как бульдозер или погрузчик, в обычной ситуации, когда нет разработанной категорийной стратегии, решение о закупке конкретной единицы техники будет приниматься исходя из стоимости самой машины. В ситуации получше будет учтена стоимость запасных частей, которые понадобятся для первых капитальных ремонтов и технического обслуживания, будет пересмотрено решение о том, какие виды моторных масел нужно закупать, чтобы в будущем расчетная модель общей стоимости владения для этой машины соответствовала прогнозу, на котором основывалось решение о покупке. Но существует немало значимых аспектов, о которых мы задумываемся слишком редко: способность наших сотрудников качественно эксплуатировать купленную технику, наличие достаточной ремонтной базы и компетенций для обслуживания этих машин, необходимость закупки дополнительного оборудования для обеспечения ремонтов или создания специального экстренного запаса критически важных запасных частей под новую марку машины. Именно в этом ключевое отличие категорийного подхода: решения о закупке принимаются не ситуативно, а с учетом всех влияющих факторов, в том числе косвенных.

В процессе разработки категорийной стратегии даются прогнозы потребления, оценивается ситуация на рынках и тенденции развития базы поставщиков для этой категории, анализируется история затрат и определяется долгосрочная стратегия эксплуатации, учитывается уже существующая ремонтная база, наличие в пуле партнеров надежных подрядчиков или собственных сотрудников, у которых есть необходимые компетенции для корректной эксплуатации предмета закупки. Стратегия учитывает как внешние, рыночные факторы, так и внутренние краткосрочные и долгосрочные планы по развитию, модернизации, переходу на новые решения и даже изменению организации рабочих процессов взаимодействия вовлеченных сторон, которые влияют на конечную стоимость предмета закупки, включающую расходы в течение всего периода его эксплуатации.

Для того чтобы покрыть такой широкий спектр вопросов, большое значение имеет командное взаимодействие внутри организации и с поставщиками. Категорийная команда обычно состоит из категорийного менеджера, одного или нескольких аналитиков, а также экспертов (зачастую ими являются технические специалисты). Проработка отдельных условий требует привлечения юристов и финансистов. Категория закрепляется за категорийным менеджером, который и будет координировать работу по определению стратегии закупок в обозначенных рамках. Однако знаний и навыков даже самого опытного категорийного менеджера недостаточно для разработки категорийной стратегии. Во время проведения анализа информации о закупках неизбежно возникнет множество вопросов, в том числе технического и процессного характера, ответить на которые самостоятельно категорийный менеджер вряд ли сможет. В процессе работы ему обязательно понадобится экспертная поддержка коллег и поставщиков по самым разным вопросам: от особенностей функционирования процессов до верификации применимых стандартов и условий использования предмета закупки.

Разрабатывая категорийную стратегию, категорийный менеджер анализирует и изучает особенности функционирования рынка поставщиков и других рынков, влияющих на данную категорию, структуру базы поставщиков и производителей сырья, особенности и характеристики предмета закупки, опыт и потребности заказчиков, особенности внутренних процессов и процессов поставщиков, технические параметры предмета закупки, а также ищет любые взаимосвязи с другими категориями, которые могут помочь оптимизировать корзину затрат в целом, и верифицирует свои гипотезы с профильными специалистами.

Категорийный подход помогает найти оптимальные способы управления затратами на закупки благодаря глубокому анализу всех прямых и косвенных факторов, которые влияют на затраты по категории, начиная с базы поставщиков и технических характеристик и заканчивая требованиями к качеству и оценкой надежности цепочки поставок.

Самый простой и быстрый способ сэкономить на закупках – добиться эффекта масштаба.

Это тоже своего рода стратегия закупки – вы целенаправленно консолидируете объемы закупок по категории и укрупняете лоты, которые предлагаете поставщикам, ожидая взамен улучшения цен и условий поставки. Например, сегодня ваша компания покупает канцелярские принадлежности разрозненно: каждый филиал или подразделение самостоятельно подбирает поставщика и размещает заказы на поставку. Но если консолидировать эти объемы в одних руках и разместить заказ не у разных поставщиков, а у одного или двух, весьма вероятно, что вам удастся договориться с поставщиками об улучшении условий закупки и снижении цен просто за счет того, что заказ станет более привлекательным из-за возросших объемов.

Зачастую компании, которые находятся в начале пути систематизации управления затратами на закупки, начинают именно с этого, и поступают верно. В английском языке для таких быстрых и результативных методов есть красноречивое выражение «low-hanging fruits», буквально означающее «низко висящие фрукты». Мы же такие простые решения называем легкими победами.

Стоит обратить внимание на то, что для категорий, которые находятся в дефиците, консолидация объемов может иметь и обратный эффект – поставщики могут оказаться не готовы объединять партии закупки в более крупные, предпочитая работать с бо́льшим количеством покупателей.

Но представьте, что все ваши затраты уже консолидированы, скидки у поставщиков получены, условия платежей улучшены. Что дальше? Как еще можно сэкономить на закупках? Для этого придется искать дополнительные методы, и чем глубже проработана категория, тем сложнее они становятся, а их внедрение требует все больших усилий. Система категорийного управления помогает найти такие дополнительные методы экономии и повышения эффективности процесса закупки.

Для каждой категории или групп категорий, если они имеют зависимости друг от друга, разрабатываются стандартный анализ и набор мероприятий, которые излагаются в категорийной стратегии, или так называемой категорийной книге.

Категорийная книга содержит описание методов и инструментов работы с категорией закупок, ее основные аналитические показатели, выводы относительно оптимальных методов и источников закупки, описание подходов к работе с рынком, программу поддержки сотрудничества с поставщиками, а также план мероприятий, направленных на повышение эффективности управления затратами и улучшение опыта взаимодействия сторон.

Разработка категорийной стратегии – это всегда уникальный итеративный процесс, который при полноценном внедрении помогает постоянно находить новые методы снижения затрат на закупки в конкретной категории.

В управлении затратами существует всего несколько методов оптимизации, которые подходят для большинства категорий: консолидация объемов, унификация условий договоров, оптимизация базы поставщиков. Это те самые методы, работающие для любой категории, которые мы и называем легкими победами. Но они не дают возможности раскрыть весь потенциал выгод. Для получения максимальных результатов требуется разработка мероприятий для конкретных категорий. Каждая категория уникальна, поскольку зависит от особенностей и характеристик предмета закупки, от соответствующих сегментов рынка, и категорийная стратегия является именно тем инструментом, который раскрывает эту уникальность.

Итеративность процесса вызвана тем, что его никогда нельзя считать полностью завершенным: те мероприятия, которые актуальны сегодня, завтра могут устареть или стать нерелевантными по той причине, что поменяется состав игроков рынка, появятся новые технологии, изменятся ваши внутренние требования или цели. Категорийная стратегия обычно остается актуальной на горизонте от нескольких месяцев до трех лет, но, работая с ней, никогда нельзя сказать: «Все, дело сделано, можно расслабиться». Даже при наличии полной и выверенной категорийной стратегии ее проработка и обновление не прекращаются никогда.

Давайте рассмотрим интересный кейс, которым со мной поделился знакомый консультант.

Один поставщик занял значительную долю рынка поставок кофе в московские офисы, просто поменяв стратегию расчета стоимости поставляемого продукта. До определенного момента он выставлял своим клиентам счета, включавшие в себя две части: стоимость самого кофе, которая рассчитывалась исходя из количества выпитых чашек, и фиксированную сумму расходов на эксплуатацию кофемашин. Но как-то один из клиентов подкинул ему отличную идею: убрать из счетов фиксированную сумму эксплуатационных затрат и выставлять счета только за кофе. При этом цена одной чашки должна была включать как стоимость кофе, так и наценку, которая покрывает расходы на эксплуатацию и целевую прибыль. Такой подход оказался выгоднее для всех – и для покупателей, и для самого поставщика. Эксплуатация и амортизация оборудования в итоге перестали быть фиксированными затратами и перешли в категорию переменных, которые зависят от количества выпитого кофе.

Как следует из приведенного кейса, анализ категории привел к тому, что закупки подсказали поставщикам, как им оптимизировать предложение да и в целом финансовую модель оценки эффективности продаж. Почему бы не сделать этого, если такое изменение принесет выгоду обеим сторонам?