Текст книги "Хитмейкер. Последний музыкальный магнат"

Стив устроил так, что подчиненными компании отдельными студиями руководили настоящие титаны нашего ремесла. Мо Остин распоряжался в Warner Brothers, Ахмет Эртегюн – в Atlantic, а Elektra управлялась такими мастерами музыкального дела, как Джо Смит и Боб Краснов. Глава каждой студии обладал большой свободой, полностью контролировал всю работу, но и нес полную ответственность за судьбу всего того, что студия записывала и продавала. Подчиненные Росса не просто стремились использовать по полной уже существующих успешных исполнителей, таких как Led Zeppelin и The Eagles, они старались все время держаться на переднем крае музыкальных тенденций.

Это совершенно не походило на монолитную структуру CBS, созданную Уильямом Пейли и Годдардом Либерсоном и позднее врученную Уолтеру Етникоффу. CBS обычно имела руководителей, выдвинувшихся из юридических или бизнес-отделов. Так что изначально речь шла о состязании совершенно непохожих сущностей.

Высшему руководству непосредственно подчинялся назначаемый им президент, который фактически управлял CBS Records. Но во главе студий Columbia и Epic не стояло по второму Эртегюну или Остину. Эти студии имели перекрывающуюся инфраструктуру и централизованно управлялись сверху. Хотя эта система и могла воспитать очень талантливых руководителей вроде Клайва Дэвиса, в целом подобный подход делал компанию тяжелой на подъем.

Лишь работа ключевых исполнителей, – таких как Майкл Джексон, Брюс Спрингстин и Боб Дилан, а также распространение CD позволяли компании зарабатывать в 80-х. У руководства просто не было никакого желания браться за что-либо новое. Страницы Billboard не врут – к тому моменту, как я возглавил контору, у CBS просто не было ни единого хита в развивающемся жанре альтернативного рока.

Решение этой проблемы виделось мне очень простым. Компанию нужно было просто перевернуть вверх дном и перестроить по образу и подобию конкурентов из Warner. Epic и Columbia должны были стать мощными студиями и самостоятельными управленческими единицами, привлечь опытных специалистов и вознаграждать их за успехи. Для косной, вялой и бюрократизированной компании, где главы подразделений боролись между собой за власть, такой подход отдавал шоковой терапией.

Уолтеру идея реструктуризации понравилась, и он дал мне карт-бланш. Так что в тот самый первый день я подъезжал к «Черной скале» с чувством крайней уверенности в успехе. В компании хватало тех, кто видел во мне лишь возомнившего о себе менеджера и предсказывал, что меня хватит от силы месяцев на шесть. Но правда была в том, что я никогда в жизни не чувствовал себя спокойнее. У меня был контракт на пять лет, превосходный контракт – ведь составлять его мне помогал Грабмен.

В первый день для меня еще не приготовили отдельного кабинета. Мы наняли бригаду рабочих, чтобы те снесли старые перегородки неподалеку от офиса Уолтера и там можно было бы обустроить уютное местечко и для меня. Такой подход сам по себе был посланием – я не стал занимать комнату, в которой до меня работал мой предшественник, а собирался сломать существующую структуру и создать нечто новое.

Я подключил к делу компанию, к услугам которой не стыдно было бы прибегнуть и семейству Кеннеди, – агентство по дизайну Parish-Hadley. Кроме того, я тщательно продумал каждую деталь. Я не хотел копировать кабинет, который когда-то был у Сэма Кларка в штаб-квартире ABC. Но вот связанное с этим местом чувство утонченной элегантности я хотел сохранить и воспроизвести у себя.

Будучи менеджером, я годами ходил на работу в джинсах. Теперь мне приходилось снова привыкать к костюмам и галстукам. На стенах кабинета больше не висели золотые альбомы – их место теперь было снаружи, в приемной. А в кабинете их место заняли абстрактные картины Фрэнка Стеллы. Таким образом, сама новая обстановка в офисе помогала мне словно сбросить старую оболочку и обзавестись новой.

Многие из «старой гвардии» CBS были шокированы и разозлились, когда узнали обо всей этой перестройке. Но Уолтер меня понял. Он относился ко мне так же, как Стив Росс – к Мо, Ахмету и Джо.

В числе первых мне на рассмотрение представили альбом Глории Эстефан. Его выпуск был уже согласован, но я сразу же почувствовал – что-то не так.

Я чувствовал, что элементы, образующие вместе образ звезды мирового уровня, были в данном случае соединены неправильно. По мере того как я разглядывал обложку альбома, смотрел видеозаписи и изучал фотоснимки, я начинал осознавать, что карьера Глории развивается по неверному пути.

Успех этого альбома значил так много для компании, для самой Глории и для меня, что я не мог просто игнорировать этот факт. В итоге я приостановил выпуск альбома в продажу. Это также было и сигналом для всей компании – обычное течение дел больше уже не будет обычным.

На обложке всех предыдущих альбомов Глории упоминалась вся ее группа Miami Sound Machine. Этот должен был стать первым, где значилось только ее имя, и именно поэтому было так важно все сделать правильно. Альбом должен был самым недвусмысленным образом выражать ее индивидуальность.

С точки зрения любого специалиста, вся сущность Глории Эстефан могла быть выражена в сингле Conga. Это была явная смесь афрокубинских мелодий с отличной оркестровкой, долей поп-звучания и таким ритмом, что непреодолимо хотелось танцевать. Когда слушаешь эту песню в наши дни, она все еще электризует, как и тогда, когда записывалась впервые, – и так, я думаю, будет всегда. У Глории было все: латинские корни, внешность, прекрасное звучание… Я знал, что при правильной подаче она сможет легко стать звездой огромного масштаба.

Мой опыт работы с группой Savannah Band, каким бы тяжелым испытанием он ни был, научил меня взаимодействовать с многонациональными коллективами и присущими им различными музыкальными стилями, будь то «латино», ритм-н-блюз или поп. Отличия были во всем – в привычных ритмах, в стиле игры и даже в манере себя преподнести. Эта школа расширила мой кругозор настолько, что я смог адаптировать кое-что из этих знаний для Глории и Miami Sound Machine. Я взял их латиноамериканскую поп-музыку и попытался превратить ее в музыку для всего мира.

Первым делом я встретился с Глорией и ее мужем, а также менеджером Эмилио. Я рассказал им, что, по моему мнению, следует изменить в альбоме. Эта встреча позволила мне набросать план того, что позже стало называться «латиноамериканским взрывом». Заодно она положила начало дружбе, которой было суждено изменить мою жизнь.

Глория и Эмилио были очень скромными людьми. Они оба эмигрировали с Кубы, а когда Эмилио попытался вернуться назад за братом, то чуть не погиб в море, пересекая его на крошечной лодчонке. Ни он, ни Глория не были сильно расстроены тем, что выход альбома откладывался, а всю промокампанию надо будет начинать заново.

Они были просто счастливы, что наконец кто-то принимает их такими, каковы они есть, и полностью понимает их замыслы. В конце концов, я был готов потратить ради них массу времени, энергии и денег. Я, как никто, мог разговаривать с ними на языке музыкантов и видеть их глазами менеджера, которым недавно был. Пускай мой новый кабинет внушал всем мысль, что я – Томас Д. Моттола, новый президент CBS Records. Для них я был просто Томми и до сих пор остаюсь таковым.

Я немедленно организовал себе вылет в Майами, где с головой окунулся в мир Эмилио и Глории. Я чувствовал себя там так же свободно, как в тот вечер, когда мальчишкой встретил Фрэнка Синатру в клубе Boom Boom Room. Или как тогда, когда Уэйн Кокрейн буквально срывал всем крышу в клубе The Barn на Семьдесят девятой улице. Глория и Эмилио добились того, что я смог почувствовать себя у них как дома.

Я так много раз ездил повидать их, что эти поездки немного перемешались у меня в памяти. Но когда я вспоминаю те времена, то будто вижу, как я вхожу утром к ним на кухню в шортах и шлепанцах, а потом полдюжины далматинов Глории припирают меня к стенке. Когда они в первый раз на меня навалились, я всерьез опасался, что они откусят мне причиндалы, и только Эмилио успокаивал меня, приговаривая с акцентом в духе Рикки Рикардо:

– Глория любит этих песиков… Глория любит их…

Я также однажды допустил большую ошибку, легкомысленно выпив поданного мне кубинского кофе, как если бы это была чашка американо. А кубинский кофе – это как «Ред Булл», умноженный на десять! Мое сердце стало колотиться так громко, что с непривычки я едва не попросил Эмилио отвезти меня в больницу. Но вскоре я адаптировался и пил такой кофе с удовольствием. Еще мне нравилась кубинская кухня и их культура в целом. Она очень во многом походила на то, что окружало меня в Бронксе. И конечно, Глория с Эмилио нравились мне как пара – если честно, я иногда даже засматривался, наблюдая за связывающей их «химией» любви. Что бы это ни было, я тоже хотел иметь нечто подобное в своей жизни и в своем браке, и потому я наслаждался каждой минутой, которую проводил в их обществе.

В компании мне пришлось столкнуться с сопротивлением моим планам, потратить крупные суммы на раскрутку альбома Глории. Я просто раздавил всякое сопротивление и даже потряс за грудки кое-кого в международном отделе – все для того, чтобы быть уверенным в том, что Глория получит от компании полную поддержку в любой части света. Иногда, когда ты знаешь, что прав, приходится навязывать нужные решения силой. Полный консенсус не всегда возможен в нашем деле, и порой приходится следовать своему видению ситуации, невзирая ни на что. Но конечно, никто не жаловался, когда альбом Cuts Both Ways поступил в продажу и в нем оказалось примерно шесть хитов. Get on Your Feet вызывала примерно то же волшебное чувство, что и Conga, а если вы хотите понять, какое влияние эта песня оказала в длительной перспективе, то просто зайдите на YouTube и наберите в поиске: Steve Ballmer Going Crazy. Да-да! Стив Бал-мер, генеральный директор Microsoft, начинает выступление перед сотрудниками компании, прыгая по сцене туда-сюда под эту самую мелодию. Это к вопросу о «латиноамериканском взрыве».

Here We Are и Don’t Wanna Lose You – песни из того же альбома – вывели Глорию в Топ-40 популярных исполнителей как в США, так и во всем мире. Сам же альбом не только много раз стал платиновым у нас, но также прогремел и в Мексике, и в Бразилии, Великобритании и Австралии. Мы продали миллионы записей!

Мы подали пример и наметили контуры грядущего бума, который даст поп-музыке Рикки Мартина, Шакиру, Марка Энтони и Дженнифер Лопес. Фактически мы создали схему развития, которая послужила всем нашим новым артистам на протяжении последующих пятнадцати лет.

Оглядываясь, я думаю, что тут дело было не только в новизне конкретных приемов, но и в том, чтобы отказаться от спешки и в итоге получить тщательно проработанный продукт. Мы никогда не узнаем, что произошло бы, не подойди мы так тщательно к работе над альбомом и его раскрутке. Но точно известно, что даже несколько ошибочных решений в самом начале могут повредить карьере артиста или даже разрушить ее.

То, как мы поступили тогда, и то, как Эмилио с Глорией продолжили действовать в дальнейшем, в итоге позволило ей выступить перед толпами зрителей на Суперкубке. Правильный выбор, сделанный в те дни, привел к тому, что и двадцать лет спустя билеты на ее концерты разлетались, как горячие пирожки.

Кроме того, как станет ясно в дальнейшем, все, что я сделал для Глории и Эмилио, помогая им на раннем этапе, вернулось мне потом с огромными процентами.

К сожалению, невозможно при помощи одного-единственного альбома разом перестроить всю корпоративную культуру.

Я знал, что нужны серьезнейшие перемены. Но до тех пор пока я не закопался в работу, я не осознавал масштабов того, что мне предстояло совершить. У нас было много энергичных сотрудников, но хватало и тех, кто размяк и был всем доволен. Эти люди занимали свои посты годами и просто получали зарплату, не желая ничего менять.

Я мог обсуждать с ними продвижения нового альбома и за все совещание не услышать ни одной привлекательной идеи – одни лишь сплошные клише и расплывчатые суждения, без единого слова по существу нашего непростого ремесла. Казалось, им просто нравилось и дальше ехать верхом на таланте артистов и эксплуатировать преданность фанатов. Нет, сама эта преданность бал отличной штукой, но ощущение от такого полета компании «на автопилоте» было ужасающим.

Хуже того, мы не разыскивали новых исполнителей. Да, на нас работали самые именитые музыканты – ребята вроде Билли Джоэла, Боба Дилана, Брюса Спрингстина, Майкла Джексона, Барбры Стрейзанд… Нил Даймонд, Оззи Осборн и Уинтон Марсалис тоже были с нами, но у нас в активе не было вообще ни одного представителя альтернативного рока. Он как раз был на подъеме, но музыканты этого направления смотрели на CBS как на контору, которая предпочитает жить прошлым и почивать на лаврах.

И кое в чем они были правы. Наш глава финансового управления, например, пользовался бухгалтерскими книгами, как будто на дворе были 40-е. И ладно бы еще он не вылезал из них! Нет, он первым делом попытался пресечь мои попытки перестроить процесс издания новых звукозаписей.

Я уверен, что этот самый парень был в восторге, когда за два года до меня CBS редкостно сглупила, продав свое издательское подразделение, фирму CBS Songs, Стефану Свиду и его партнерам по бизнесу. CBS выручила 125 миллионов долларов за права на 250 тысяч наименований, что было оценено экспертами как самая крупная сделка такого рода. Позвольте объяснить, насколько близоруким было такое решение: буквально три года спустя, вскоре после того, как я приступил к работе в CBS/Sony, тот же самый каталог наименований песен был продан медиагруппе EMI уже за 337 миллионов. Это 170 процентов прибыли, которую Свид и партнеры получили за счет бывшего имущества CBS по истечении трех лет. И это еще не все, ведь и после этого CBS/Sony была ограничена соглашением об ограничении конкуренции и еще некоторое время не имела права вернуться в эту область рынка. Но больше всего иронии было в том, что бывшая CBS Songs в итоге стала распоряжаться крупнейшим в мире каталогом музыкальных наименований – EMI Music. Sony недавно заплатила EMI 2 миллиарда за то, чтобы вернуть свою часть обратно.

Работа в Chappell научила меня тому, что обладание собственным каталогом записей имеет большое значение. В основе всей нашей индустрии лежит искусство авторов, и авторское право было в те времена ценнейшим бизнес-активом. Не изменилась ситуация и теперь.

Tree Music, маленькая компания из Нашвилла, обладала отличной коллекцией кантри и готова была продать ее за 33 миллиона – это было бы отличным началом для нас. Но глава наших финансов постоянно уговаривал Уолтера отказаться от этой идеи. Я сумел убедить Етникоффа отбросить эти возражения, и Tree вошла в состав компании Sony/ATV, но меня раздражала трата времени на преодоление этих препон. Если бы тот малый работал с нами и дальше, то он точно так же возражал бы и против покупки прав на каталог The Beatles, который мы поделили с Майклом Джексоном. Финансовый директор просто не разбирался в таких вещах, и мне было неприятно даже просто находиться с ним в одной комнате.

– Томми, – сказал он мне как-то. – Ты не понимаешь… CBS похожа на огромный океанский лайнер, а ты пытаешься слишком быстро изменить курс.

– Не просто изменить курс! – огрызнулся я. – Мы еще по ходу дела перестраиваем наше судно в скоростной торпедный катер!

Финансовый директор должен был уйти. Мне нужно было сломать устоявшиеся границы подразделений компании, которые тормозили ее работу. Наконец, я хотел забрать как можно больше толковых людей к себе на «катер», а прочих предоставить их судьбе на «Титанике».

Как вы можете легко представить, эти мои намерения заставили многих руководителей понервничать. Помните, когда меня назначили, кое-кто думал, что я протяну не больше полугода? Когда через полгода я не ушел, некоторые заслуженные руководители стали мысленно чертить мишени у меня на спине. Но ни один из них не знал о том, что я позаботился установить непосредственную связь с президентом Sony Норио Огой.

Ога не только поощрял самостоятельность своих подчиненных, как Стив Росс. Он еще, как вы помните, начинал свою карьеру в качестве оперного певца. Музыка была его жизнью. Хотя он и управлял крупнейшей электронной компанией своего времени, в душе он оставался артистом, и именно это объединяло нас.

– Нужно продвигать новые таланты, – сказал я ему во время одного из наших совместных обедов с Уолтером. – И делать это со всей решительностью!

Я объяснил ему, что для этого нам придется обновить всю корпоративную структуру. Мне для этой цели требовались десятки миллионов долларов – и это в то время, когда компания, по сути, работала еще в убыток. Но Ога подумал немного и ответил:

– Делайте все, что сочтете нужным. Просто выдавайте нам новые хиты и помогайте развиваться будущим звездам.

Уолтер наблюдал за тем, как развиваются наши отношения с Огой, и выглядел при этом похожим на гордого отца, впервые отпустившего сына в самостоятельное плавание. Он верил в меня. А когда Sony вознамерилась предпринять еще один шаг в индустрии развлечений, Уолтер сразу же решил заручиться моей помощью.

В 70-х годах Sony разработала формат Betamax для видеокассет. С использованием оборудования Sony на них можно было снимать домашнее кино или смотреть дома голливудские и вообще какие угодно фильмы. Это была отличная разработка, по многим параметрам превосходившая конкурирующий формат VHS. Но существовала одна проблема. Потребитель нуждался лишь в одном формате, и пусть даже Betamax во многом и был лучше VHS, на деле он проиграл, поскольку не имел своего уникального контента, который мог бы побудить зрителей покупать у Sony соответствующее «железо».

Основатель Sony Акио Морита не желал, чтобы такое когда-нибудь вновь произошло с каким-либо еще продуктом его компании. С самых первых дней у руля он понимал, что в равной степени важно и создавать новые технологии, и увеличивать капитализацию связанных с ними торговых марок. Когда в 1955 году он попытался внедрить в США транзисторные радиоприемники, ему говорили, что у нас не получится ничего продать от имени никому не известной японской фирмы. Одна американская компания даже предложила закупить для реализации 100 тысяч приемников при условии, что продаваться они будут под их маркой, а не под маркой Sony. Морита отказался. Его замыслы состояли в том, чтобы развивать передовые технологии и внедрять их под своим именем. Он хотел, чтобы люди по всему миру узнали марку Sony, начали доверять ей и намеренно искать отмеченные ею товары. Сутью философии Мориты было стремление оберегать технологии компании и репутацию ее бренда.

Самым простым путем обеспечения сбыта разного рода проигрывателей был контроль над процессом разработки содержания будущих записей. Если бы Sony удалось наладить производство собственных фильмов и звукозаписей, которые можно было бы воспроизводить дома только на ее оборудовании, то это могло бы подтолкнуть рынок к тому, чтобы в полной мере это оборудование принять.

Судьба формата Betamax может показаться скучной деталью, которой место на свалке истории. Но для нашего рассказа она очень важна. Так вышло, что реакция Sony на крах Betamax в будущем неизбежно повлекла за собой проблемы – ведь с появлением сети Napster от Sony потребовалась гибкость и умение делиться, а компания все еще по привычке стремилась контролировать в этой области все и вся.

Подведем итог: Sony в тот момент ощутила нужду в собственной киностудии. Ога обратился к Уолтеру, чтобы тот подыскал ему подходящую, а тот, в свою очередь, подключил меня. Я предложил шаг, казавшийся самым логичным, – использовать самого влиятельного человека в Голливуде. Речь шла о том самом парне, что в прошлом просил меня отступиться от книги, экранизация которой стала фильмом «Славные парни». Он передал права Мартину Скорсезе и этим привлек его к сотрудничеству с агентством Creative Artists. Этим человеком был Майк Овитц.

Он прилетел в Нью-Йорк на встречу со мной и Уолтером, чтобы предложить нам в качестве цели студию Columbia Pictures, поскольку она как раз продавалась и имела отличный каталог кинофильмов. Мы втроем стали регулярно встречаться и прикидывать, как именно будет удобнее всего завладеть студией.

Так что мой обычный день на заре карьеры в CBS/Sony выглядел примерно так:

Внедрение новых идей по изменению стиля работы компании.

Управление лейблом Columbia до тех пор, пока не удалось найти для этого нужного человека.

Организация и подготовка рекламной кампании нового альбома для Глории.

Контроль над рекламой и поступлениями от альбома Майкла Джексона Bad и ходом его концертного тура.

То же в отношении альбома Soul Provider Майкла Болтона.

Изыскание площадки для выступления группы New Kids on the Block.

Планирование промоакций для Гарри Конника (младшего).

И разработка стратегии покупки киностудии Columbia Pictures корпорацией Sony.

Это было похоже на пребывание в самом сердце ежедневного круглосуточного урагана – совещание за совещанием, звонок за звонком… а после работы надо было еще проверить студии звукозаписи. Каждый обед был рабочим, и каждый ужин – тоже. В сутках просто не было достаточно времени для того, чтобы успеть сделать все необходимое, так что работу приходилось продолжать и в выходные, но даже это не помогало.

Я понимал, что для успеха нам понадобится привлечь к делу таких же увлеченных и одержимых людей, как и я сам. Чтобы эффективно конкурировать с другими компаниями и достичь поставленных мной целей, нужны были настоящие гладиаторы от музыки и кино. К счастью, у нас с самого начала было три важных преимущества.

Во-первых, мне было известно, в чем я не разбираюсь. Потому я осознавал необходимость позвать тех, чья помощь была мне нужна для того, чтобы разобраться в вопросах, где мне не хватало опыта.

Во-вторых, работа менеджера позволила мне в свое время поработать практически с каждой звукозаписывающей компанией в индустрии. Это означало, что я точно знал, где обитают нужные мне специалисты.

В-третьих, эти самые специалисты обитали буквально в нескольких кварталах от моего офиса.

Уолтер не очень-то верил, что я смогу набрать в свою управленческую бригаду тех, кого хочу.

Когда я показал ему первое имя в моем списке, он глянул на меня так, будто я предлагаю ему нанять учителя Йоду из «Звездных войн».

– Думаешь, что сможешь заполучить Мэла Ильбермана?

Ну, спросить-то всегда можно? Уж для этого мы с Мэлом были достаточно хорошо знакомы, ведь я годами вел с ним дела. Это было между серединой 70-х и началом 80-х, когда я работал с RCA, выступая менеджером дуэта Hall&Oates, а также групп Savannah Band и Odyssey. Мэл был суровым дельцом, и у него всегда был наготове отказ – по крайней мере, для большинства менеджеров. Но я ему понравился, а потому после очередного «нет» он обычно отводил меня в сторонку и давал пару отеческих советов в духе: «Смотри, сынок, вот как тебе нужно поступить…»

Кроме того, я работал с Мэлом и позже, когда он покинул RCA и перебрался в PolyGram Records. В это время я был менеджером у Джона Мелленкампа. Хотя Мэл представлял интересы звукозаписывающей компании, а я – интересы артиста, нам все равно иногда казалось, что мы на одной стороне. Особенно это было верно в отношении Мелленкампа, с которым нам обоим было тяжело иметь дело. Он некоторым образом сблизил нас так, как это не удалось бы никому другому.

В общем, про Мэла можно сказать, что я был готов доверить ему свою жизнь. В свои без малого шестьдесят лет он разбирался в том, как управлять любым подразделением звукозаписывающей компании. Управление делами, художественная часть, маркетинг, промодепартамент, финансы и бухгалтерия, сбыт, международные связи, подбор исполнителей и репертуара. Я, когда был менеджером, всего лишь имел дело со всеми этими аспектами работы компании, но Мэл-то на самом деле руководил ими изнутри и так приобрел глубокое понимание искусства управлять большими группами людей.

Уолтер полагал, что у меня нет ни единого шанса привлечь Мэла в наш проект. Дело отчасти было в том, что у Ильбермана был контракт с PolyGram, где он работал под началом одного из своих прежних подчиненных, Дика Эшера. Но я постоянно общался с Мэлом и потому знал кое-что неизвестное Уолтеру. На самом деле момент для нас был просто идеальный – Мэл уже разочаровался в работе с Эшером. Так что я позвонил Ильберману, и мы встретились в кофейне на Седьмой авеню, поблизости от офиса PolyGram.

Я выложил Мэлу все свои планы. Он внимательно слушал меня и сразу ухватил самую суть, решив, что все это может стать идеальной вершиной его карьеры. Он получал широкие полномочия и в то же время возможность обучать и направлять меня. Его согласие меня безумно обрадовало – оно означало, что он и правда верит в меня и мои замыслы.

Контракт Мэла как раз истекал, и ему пришлось бы попросить Эшера отпустить его. Но Мэл казался уверенным в успехе этого плана.

– Пожмем-ка руки прямо сейчас, – сказал он, – я берусь за это дело!

И все получилось так, как он и обещал. Уолтер был потрясен тем, что Мэл решил с нами сотрудничать. И он, и Норио Ога уважали Ильбермана, и вы можете себе представить, в каком свете они увидели меня после того, как тот согласился работать под моим началом.

После всего этого я серьезно занялся организацией набега на Warner. Если уж я хотел превратить Epic и Columbia в мощные студии, а не просто надписи на обложках, то мне вот-вот должны были понадобиться сотрудники, способные состязаться с руководством Warner, Elektra и Atlantic. Именно поэтому мне был нужен Дэйв Глю. Он в то время был вице-президентом и управляющим Atlantic Records, которая фактически держалась на нем, поскольку Дэйв обладал огромным опытом в области маркетинга и сбыта. Как раз то, что требовалось. Я знал, что шансы у меня есть, так как мне было известно, что пост президента Atlantic ему не предложат никогда. Поначалу Дэйв отказывался работать с нами, но я специально запланировал на вечер одной из пятниц «конспиративный ужин», куда пригласил его вместе с Уолтером. Вскоре после того, как мы закончили болтать по пустякам, я взял быка за рога, посмотрев Дэйву в глаза и заявив:

– Я знаю, что ты сказал «нет». Ну а как тебе понравится идея стать президентом Epic Records?

Он был ошеломлен. Но я еще не закончил.

– На каких условиях ты согласился бы взяться за это? – спросил я.

И в тот момент он просто открыл рот от изумления.

Мы отлично выбрали момент, поскольку у Дэйва была как раз «пересменка» между контрактами. Atlantic в лице Шелдона Фогеля еще не продлила свое соглашение с ним. После того ужина Дэйв вернулся домой и обсудил наше предложение с женой.

При нашей следующей встрече он взял свой знаменитый желтый блокнот, с которым почти никогда не расставался, а затем написал список всего того, что собирался от нас потребовать. Уверен, он думал, что я отвечу отказом на многие из его просьб. Когда он закончил, я спросил его:

– Это все?

– Да, – ответил он.

– Хорошо, так тому и быть.

Взамен мне было нужно, чтобы он подписал с нами контракт в те же выходные. Я чувствовал, что, как только Ахмет Эртегюн, Дуг Моррис и корпоративное руководство Warner пронюхают о наших планах, они постараются не отпустить Дэйва… и я оказался прав.

В понедельник утром Дэйв явился на работу и сообщил о своем решении Эртегюну.

– Но ты не можешь уйти, – возразил Ахмет. – У тебя же контракт!

– Нет, – ответил Дэйв, – больше нет.

Прошло совсем немного времени, и вот уже по всему зданию Warner зазвонили телефоны – наверное, это было похоже на боевую тревогу, ведь была объявлена война. Дэйву сказали, что его вызывают для беседы со Стивом Россом. Стив захотел поднять ставки, предложив условия не хуже моих, но добавил сверху еще 50 тысяч акций Warner Communications, Inc., которые тогда были в цене из-за продажи убыточного производителя игр – компании Atari.

Когда же Дэйв сказал ему, что уже подписал контракт с CBS/Sony и теперь наверняка уйдет, то его немедленно выпроводили из здания в сопровождении охраны.

Уолтер был просто в восторге. Война со Стивом Россом – разве это было не прекрасно? Таков был Уолтер – не мог противостоять искушению пошвыряться камнями в любого встречного Голиафа.

Следующей моей заботой был поиск руководителя для Columbia Records. Для этой роли мне подходил Дон Йеннер. Дон возглавлял промодепартамент у Клайва Дэвиса в Arista Records, и они отлично сработались. Клайв делал записи Уитни Хьюстон, а Дон проталкивал их на радио – это были две ключевых составляющих успеха в музыкальном бизнесе того времени.

Я имел возможность поработать с Йеннером в конце 80-х, когда помогал организовать переход Холла и Оутса из RCA в Arista – да и потом тоже, поскольку Карли Саймон привел к ним именно я. Йеннер был задиристым парнем, шумным и нахальным. Он здорово походил на вспыльчивого Сонни Корлеоне из «Крестного отца», и после того, как он поработал в Columbia несколько лет, многие из его подчиненных вовсю мечтали о том, как он окажется за решеткой. Да, он определенно походил на слона в посудной лавке, и я был в курсе этих его качеств. Но в то время мне в Columbia был нужен именно такой тип руководства, так как только так можно было двинуть это подразделение нашей компании вперед.

У Дона был контракт с Arista, но он имел неформальную договоренность с Клайвом Дэвисом и знал, что может уйти, если ему это будет действительно нужно, а предложение окажется стоящим.

Возможность стать президентом Columbia Records, без сомнения, была стоящим предложением. Хотя Клайв, конечно, орал и брыкался, он должен был отпустить Дона – ведь он дал слово.

Что же, так два главных наших лейбла получили превосходных руководителей, а я был просто счастлив, что ядро моей команды в сборе. Я пока не знал, что у нас отсутствует еще один критически важный игрок, и оставался в неведении до тех пор, пока не встретил ее несколько месяцев спустя. Порой что-то замечаешь лишь тогда, когда это у тебя прямо перед носом.

Голоса друзей

Дуг Моррис, администратор музыкальной компании

Когда Томми получил ту работу, я сначала подумал, что это очень странно. Томми был очень хорошим менеджером, умным парнем, который добивался того, что записи его подопечных звучали повсюду, а сами они попадали на MTV. Он знал, как работает система и как в ней себя вести.

Но никто не был в курсе, что на самом деле он стремился к положению руководителя звукозаписывающей компании. Он не был специалистом по финансам. Но что с того? У него было для этого двадцать бухгалтеров. В нашем деле важнее всего тот, кто умеет грамотно подобрать исполнителей и музыку. Кто же мог знать, что у него такой талант? Никто – пока ему не дали шанс. А получив его, он доказал, что отлично справляется.