Текст книги "Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров"

Обогащение акционеров

Примерно в то же время в связи с появлением сильных лидеров стали быстро расти преимущества на фондовом рынке у тех, кому удалось повысить цену акций. Работа руководителей заключалась в твердом управлении вверенными им компаниями и в обогащении акционеров. Те топ-менеджеры, которые более широко смотрели на свои задачи и учитывали цели компании в долгосрочной перспективе, ценились не так высоко, как посредники и авантюристы, которые просто «делали дела». В 1991 году лорды Хэнсон и Уайт были очень близки к тому, чтобы заполучить «корпоративную жемчужину» – ICI (Imperial Chemical Industries). Хищные лорды получили отпор, но ICI так и не смогла стать прежней. Она тоже заразилась принципом максимизации стоимости для акционеров, который в конечном итоге завел ее в тупик[16]16
  В 2008 году ICI была приобретена шведской компанией AkzoNobel. О печальном упадке ICI великолепно написал Джон Кей. Вы найдете больше информации тут: https://www.johnkay.com/2003/02/13/the-high-cost-of-icis-fall-from-grace/ – и тут: https://www.johnkay.com/2014/05/07/drug-companies-are-built-in-labs-not-boardrooms. – Прим. авт.


[Закрыть].

Критика менеджмента

Между тем менеджеры были… А кстати, кем они были? Незначительными фигурами на общем фоне. Менеджерам среднего звена и вовсе предстояло исчезнуть. Концепция «сокращения уровней» была отчасти связана с идеей о том, что всезнающий лидер не очень-то нуждается в менеджерах для реализации своей (как правило, своей) цели. «Лидер просто считает, что все само собой сложится» – как выразился канадский профессор Генри Минцберг (в 2011 году включенный в рейтинг Thinkers 50[17]17
  Глобальный ежегодно определяемый рейтинг бизнес-мыслителей.


[Закрыть]).

Лидеры мыслят широко, а второстепенные задачи – удел менеджеров. Лидеры, как говорится, делают правильное нечто, тогда как менеджеры просто делают нечто правильно. Толстая черная линия была проведена между понятиями «лидерство» и «менеджмент». Когда Джон Бёрт (ныне лорд Бёрт) покинул пост генерального директора BBC, кто-то заметил, что при нем в компании было «слишком много менеджмента и недостаточно лидерства». Когда его пост занял Грег Дайк, настало время для лидерства. Действия Дайка были блестящими в некоторых аспектах, но в целом хаотичными. Теперь в BBC слишком много лидерства и недостаточно менеджмента. Из одной крайности компания попала в другую.

Избегайте ложных выборов

А сейчас настало время для быстрой игры «Что бы вы выбрали?». Вы бы предпочли работать на того босса, который умеет руководить людьми, но не способен к администрированию, – или на того, кто хороший администратор, но посредственный лидер? На этот вопрос есть только один разумный ответ: «Ни на того, ни на другого». Нам нужны начальники, способные и руководить людьми, и заниматься администрированием. Президент Билл Клинтон советовал «избегать ложных выборов». Он был прав. Одним из таких ложных выборов является выбор между менеджером и лидером.

Те «бесполезные» менеджеры среднего звена, от которых некогда избавились компании, – что они теперь делают? Надзор – старая, но вечно актуальная задача. Надзор (разумеется, без угроз и мелочных придирок) – это главная задача менеджмента. Надо просто обращать внимание на людей и на то, чем они занимаются. Показывать, что вам не все равно. Сегодня организации стали меньше по размерам, но также и менее человечными. В чем мы особенно проигрываем? Мы проигрываем в таких областях, как обслуживание клиентов, развитие навыков персонала и, как следствие, повышение производительности. Все это – область ответственности скучных менеджеров старой школы.

Чарльз Хэнди сказал нам (см. приложение 1), что прежде всего надо управлять системой. При этом мы не должны относиться к людям как к вещам. «Люди… Их нужно повести за собой, увлечь, или вовлечь, или можете подобрать другие слова, значение которых подразумевает независимость, какой-то выбор. Если же вы управляете людьми, вы начинаете рассматривать их как вещи, расставляете их по полочкам, чтобы они поступали как сказано и стали частью системы, – а людям такое не нравится… Некоторые даже не отдают себе отчета, что видят свою задачу в том, чтобы “строить” людей, управлять их поведением, – я считаю, что это контрпродуктивно. Вы можете как угодно менять условия, в которых трудятся люди. Но, пожалуйста, не пытайтесь изменить их самих», – говорит Хэнди.

Нам не нужен другой герой

Мы купились на миф о герое, гениальном лидере-одиночке, который благодаря силе воли и харизме добивается всего самостоятельно. В средствах массовой информации и на финансовых рынках мы говорим об огромных корпорациях, называя их по именам генеральных директоров, как если бы один человек определял судьбу компании, работающей в десятках стран с десятками или даже сотнями тысяч сотрудников и бесчисленными товарными линиями. Это сказка для бизнеса. Сказки способны очаровывать. Но их нельзя воспринимать как буквальное руководство к взрослой жизни.

Генри Минцберг был прав, сказав: «Нарциссизм лидеров сбил компании с правильного пути». Лидерство важно, жизненно важно. Но бизнес – это командный вид спорта. И лидер без хороших менеджеров – никто.

Слишком долго мы поклонялись лидерам (часто ошибочно, как позже выяснилось) и не ценили менеджмент в достаточной степени. Нам нужно восстановить баланс, уравняв эти две вещи. Только так мы справимся c проблемой.

Миф 11
Надо заплатить большие деньги, чтобы нанять нужного человека

Так называемый «рынок талантов» неэффективен. Суммы, которые мы там видим, не заслуживают доверия. Кое-кто просит слишком много, он не должен столько получать.

У гуру менеджмента Джима Коллинза есть один вопрос для лидеров: «Для чего вы здесь?» По сути, это отличный вопрос для всех, кто указывает в резюме высокую зарплату. Почему вы делаете то, что делаете? Просто для того, чтобы видеть, как увеличивается куча денег на вашем банковском счете каждый месяц? Может, и так.

Всем приходится зарабатывать на жизнь, а она бывает очень дорогой. Нет ничего стыдного в стремлении к комфорту. Но если вы распространяете подобные мысли на процесс найма сотрудников, то столкнетесь с проблемами. В какой-то момент вам покажется, что только деньги могут привлечь нужных людей. Что за небольшую сумму никто не согласится на вас работать.

Но это неправильно. Действительно, как только вы начнете использовать деньги в качестве основного способа привлечения кадров, будьте готовы к тому, что однажды у двери в ваш офис выстроится очередь из людей жадных, как Скрудж Макдак. Если они идут к вам в основном из-за кругленькой суммы, знайте, что они легко вас покинут, когда получат более выгодное предложение. Наша мысль такова: значение высокой зарплаты переоценено и окутано мифами и неверными представлениями.

Этого недостаточно

Было время, когда для босса считалось недостойным получать зарплату бо́льшую, чем у подчиненных. Банкир Джон Пирпонт Морган, человек не робкого десятка, заявил, что не поддерживает кредитование любого бизнеса, где самый высокооплачиваемый работник получает в 20 раз больше, чем самый низкооплачиваемый. Банкир чувствовал, что это свидетельствует о нестабильности ситуации. Скорее всего, руководителей в тех компаниях интересовала только собственная выгода.

Эту точку зрения разделяет автор книг о менеджменте Питер Друкер. В своем эссе в 1984 году он написал: «Я часто говорил менеджерам, что соотношение зарплат старшего должностного лица и рядового служащего не должно превышать 20:1. Это предел, за который они не должны выходить, если только не хотят вызвать в своих компаниях негодование и снижение боевого духа».

В конце 1990-х годов руководитель компании из списка FTSE 100 получал зарплату примерно в 45 раз больше, чем обычный работник компании. Это было слишком с точки зрения прошлых стандартов. Но сегодня, больше 20 лет спустя, такой разрыв уже кажется умеренным. Теперь соотношение выросло примерно до 130:1. И это в эру аутсорсинга, когда многие низкооплачиваемые работники формально не состоят в штате, что позволяет повысить цифру средней заработной платы.

Стали ли боссы получать в три раза больше за последнее время? Стала ли работа в три раза сложнее? Нет и еще раз нет. А может, просто предприятия выросли в связи с глобализацией и всем таким? Это оправдывает высокие оклады?

Опять же, нет. Как сказал сэр Филип Хэмптон, в прошлом председатель правления Sainsbury’s и Королевского банка Шотландии, ныне занимающий ту же должность в GlaxoSmithKline: «Чем больше бизнес, тем меньше должна быть зарплата у генерального директора» (High Pay Center, 2015). Почему? Потому что в крупной компании гораздо больше инфраструктуры, руководителей и менеджеров, которые ежедневно принимают важные решения.

Но, может быть, генеральные директора – исключительные люди? Личности редких талантов? Конечно, ведь они распоряжаются большими зарплатами. Такое объяснение вы сочтете хорошим, только если сами являетесь генеральным директором (или хотите им стать). Мы так часто бываем одержимы несколькими якобы героическими личностями – которые впоследствии оказываются вовсе не героическими, а вполне нормальными (см. Миф 18), – что начинаем думать, будто их магия каким-то образом распространяется на любого генерального директора. На самом деле то, что руководителям (и тем, кто стремится стать руководителем) должны платить огромные суммы, – это заблуждение. Но оно подпитывает преклонение перед большими зарплатами, которое влияет на оплату труда в остальной части бизнеса и на общество в целом (в том числе на государственный сектор). Оно наносит ущерб всем нам.

«Не для всех»

Основание для критики слишком высоких зарплат – не зависть и не классовая борьба. Речь идет об эффективности и справедливости. Некоторым людям платят очень много. Перефразируем лозунг L’Oréal: они этого не достойны. В ходе недавнего десятилетнего исследования, проводившегося Школой менеджмента Ланкастерского университета, была обнаружена, мягко говоря, кое-какая зависимость между посредственными показателями бизнеса и огромным вознаграждением, которое получает руководство.

Мы усугубляем ситуацию, когда молчим о непреодолимой, как нам кажется, проблеме. А зарплаты все растут и растут. «Лучшие люди» – этот 1 % (и 0,1 % «самых лучших») – возносятся на недосягаемую высоту. Голоса, отданные в поддержку Трампа и за Brexit, – это отчасти свидетельство того, что простых людей возмущает такое положение вещей (разумеется, генеральным директорам в США платят еще больше, чем в Великобритании). Богатство предназначено «не для всех». Но враждебное отношение к богатству и неравенству – это то, что разделяет большинство.

Если принцип «бери, сколько сможешь» уже проник в бизнес или общество, значит, мы все в беде. Нам следует больше беспокоиться о том, какой вклад в работу компаний вносят руководители, а не о том, сколько они получают. В самом деле, почему некоторые чрезвычайно богатые директора позже чувствуют необходимость «дать что-то обществу»? Может быть, они понимают, что взяли слишком много?

Работа, которая приносит удовольствие

Хорошая идея – устранить этот разрыв в доходах, предав гласности коэффициенты оплаты труда и создав тем самым давление на тех, кто получает слишком много. Мы должны отказаться от мысли, что только огромная зарплата способна привести нужного человека в компанию. На самом деле деньги решают не все. Это плохой способ привлечения, удержания и мотивации людей (см. Миф 30). Забудьте о тех, кто не оторвется от дивана за сумму менее чем сколько-то миллионов. Ваша компания станет лучше, если в нее придут люди, которые действительно хотят быть частью вашего бизнеса, которые готовы получать справедливую (но не чрезмерную) зарплату и которым важна работа как таковая, а не пополнение банковского счета.

Миф 12
Ежегодная оценка работы помогает повысить эффективность

Надо чаще говорить о менеджменте, а не раз в год разбирать хорошие и плохие моменты в работе. Избавьтесь от оценочных суждений.

Ежегодную аттестацию иногда называют ежегодными репрессиями. Но даже если в вашей организации принято иронически относиться к «оценке эффективности», это не значит, что сама по себе она перестала быть бюрократической и контрпродуктивной процедурой. Большинство работников уже не верят в такие методы. И тем не менее компании год за годом проводят аттестации. Как долго это может продолжаться?

Ежегодная оценка эффективности – реликт уходящего мира. Строго структурированные компании создают рабочие места с более предсказуемыми требованиями. Измерение эффективности по ряду конкретных показателей, связанных с повторением однотипных задач, может показаться хорошей идеей. В конце концов, это и есть работа.

Необходимость ждать целый год, чтобы обсудить, насколько хорошо все потрудились, связана с годовым циклом финансовой отчетности по бизнесу в целом. А еще – с измерением показателей для начисления премий и прочих поощрений.

Но этим недостатки ежегодной оценки не ограничиваются. И у работника, и у работодателя есть мотив попытаться обмануть систему. У первого может возникнуть соблазн совершить определенные действия – даже незаконные и наносящие ущерб коллегам и всему бизнесу, – только для того, чтобы получить годовой бонус (как это было в скандале с банком Wells Fargo в 2016 году). Между тем работодатель может схитрить и установить размытые цели, чтобы усложнить получение бонуса; такой руководитель выставляет себя суровым и скупым надсмотрщиком. Но ведь очевидно, что труднодостижимые цели пагубно влияют на моральный дух сотрудников. Впрочем, из этого не следует, что целей не должно быть совсем.

Неверные цели, неверные методы

Мир бизнеса изменился. Слаженная командная работа теперь еще важнее, чем раньше. Проекты чаще всего представляют собой краткосрочные эксперименты, а не грандиозные планы. Можно быстро собрать команду и так же быстро распустить ее. Иерархия стала горизонтальной (если не исчезла совсем – см. Миф 7). Так что сегодня определить индивидуальный вклад каждого работника и соотнести его с конкретной целью стало трудно.

Если бизнес изменился, управление тоже должно измениться. Да, потребность в контроле никуда не делась, но вместо того, чтобы оценивать работу раз в год или в полгода, лучше делать это постоянно. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году.

Многие крупные работодатели это признали. Microsoft, Accenture, Deloitte, Gap и даже GE, обитель агрессивной рейтинговой системы, – все они либо перестали ежегодно оценивать деятельность сотрудников, либо реформировали систему контроля.

В этой игре всех опередила инженерная компания Arup. Раньше ее сотрудники должны были называть четыре главные цели, которых они хотят достичь в предстоящем году. Очень скоро руководство компании осознало, что в этом подходе кроется проблема: ограничив список целей четырьмя позициями, сотрудник никогда не замахнется на пятую или шестую. Все эти списки и контроль лишь ограничивали деятельность, а не управляли ею. Так что Arup больше не просит сотрудников ставить себе ограниченное количество целей на год. Теперь предел для них – только небо (что вполне согласуется с их сферой деятельности[18]18
  Специалисты Arup работают на небоскребах и других высотных конструкциях.


[Закрыть]).

Люди – не роботы

Автоматизация сильно сказывается на работе, но, пока нас всех не заменили роботы, приходится адаптировать методы управления под человека. При этом нам следует иметь в виду не только человеческую природу, но и животные инстинкты. Чарльз Джейкобс отметил в своей книге «Нейроменеджмент»[19]19
  Джейкобс Ч. С. Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают. – Киев: Companion Group, 2010.


[Закрыть], что Homo sapiens и шимпанзе на 98 % сходны по физиологии. Мы должны понимать, что в некоторых своих реакциях – например, в чувстве опасности или жажде власти – у нас много общего с нашими братьями приматами.

«Шимпанзе мы или корпоративные сотрудники, нам не нравится, когда нас контролируют другие люди, – пишет Джейкобс. – Жесткие методы управления больше подходят для форм жизни, лишенных способности мыслить».

Шимпанзе не нравится, когда им приказывают, и нам тоже не нравится. Иногда бывает очень трудно высказать свое мнение или выслушать чужое. Способность сосредотачиваться на отрицательных моментах и забывать о положительных заложена в человеческой (и в животной) природе. Джейкобс рекомендует отказаться от традиционных оценок. «Сотрудники должны ставить перед собой свои цели, критиковать свою собственную работу и, если есть недостаток показателей, определить, какие корректирующие действия необходимо предпринять», – утверждает он.

Ориентируйтесь на рост

Кэрол Дуэк, профессор психологии Стэнфордского университета, популяризировала концепцию установки на рост – устойчивой черты личности, которая радуется проблемам и, проходя через неудачи, способна развиваться (а не испытывать разочарование). Противоположность установки на рост – установка на данность. Обладающая ею личность считает, что улучшения в жизни маловероятны и потому следует избегать ошибок.

В контексте этих двух категорий стандартный механизм оценки эффективности можно рассматривать как усугубление установки на данность, поскольку он серьезно ограничивает потенциал сотрудников для достижения большего. В сущности, контроль и служит для того, чтобы держать людей в узде и ограничивать их действия. Лучшим решением будет стереть жесткие границы и дать людям свободу проявлять творческий потенциал и идти на риск.

Отнеситесь к контролю по-человечески

Вы бы не смогли весь год держать при себе мнение о близком человеке, с которым живете, и лишь один раз за двенадцать месяцев планово «выяснять отношения». Почему же тогда некоторые компании до сих пор делают именно так? На первый взгляд такая практика кажется эффективной. Но это самообман. Руководить – значит постоянно обращать внимание на происходящее и вмешиваться в нужное время, а не составлять список критических замечаний, которые будут обсуждаться когда-нибудь потом.

Великобритания, как и многие другие страны с рыночной экономикой, столкнулась с проблемой повышения производительности. Прежние методы управления эффективностью не помогают. Самое лучшее, что могут сделать работодатели, – это разрушить существующую систему контроля и построить все заново. Вы не узнаете, чего способны достичь, пока не попытаетесь.

Миф 13
Информацию надо контролировать и ограничивать

Расслабьтесь. Говорите правду – тогда вам не придется запоминать больше информации. Секретность неэффективна. Делитесь знаниями, слушайте и учитесь у коллег.

Британцы в военное время говорили: «Болтливые рты топят корабли». Держать язык за зубами было безопаснее. Секретность считалась жизненно важной для спасения страны. Информацию разглашали только по необходимости. «Вам это знать не нужно» – таким принципом руководствовались люди тех времен.

После Второй мировой последовала холодная война, которая продолжалась до конца 1980-х годов. На протяжении десятилетий действия политических руководителей были напрямую связаны с осмотрительностью, конфиденциальностью и секретностью информации. Так же дело обстояло и с бизнесом. Почему бы первым лицам корпораций не перенять у правительства и военных подход к секретности? Знание – сила, а власть идет рука об руку с контролем над знаниями, открытыми только руководителям. Этот контроль был не просто ключом к карьерным возможностям, которые маячили перед амбициозным молодым специалистом, но и доступом к ценной информации. Будь мудр на своем карьерном пути, и однажды тебе откроется мир интригующих знаний.

Не обращайте внимания на человека за ширмой

Секретная информация – реальная или воображаемая – стала своего рода валютой, а также мифом корпоративной жизни. Таким был мир Волшебника из страны Оз до того, как Тотошка, песик девочки Дороти, уронил ширму. Просто находясь внутри, за занавеской, вместе с правильными людьми, можно было узнать много ценного и важного. А от всех остальных вас скрывала ширма.

Впрочем, вернемся в реальный мир. Когда холодная война закончилась, новые технологии сделали приблизительно то же, что и Тотошка. Интернет стал новым, полным разных возможностей способом объединить людей. Он позволил свободно искать информацию. По мере разрушения традиционной корпоративной иерархии (см. Миф 7) и снижения уважения к старшим коллегам сотрудники стали требовать доступа к гораздо большему объему информации, чем раньше. Расстановка сил изменилась, и многие из нас все еще пытаются приспособиться к этим новым условиям.

Хороший пример – средства массовой информации. Когда-то анонимные высокомерные корреспонденты и комментаторы изрекали свои идеи якобы благодарным читателям и могли скрываться за махиной новостного бизнеса. Потом читатели начали отправлять им по электронной почте письма с вопросами и разоблачениями некогда влиятельных медийных персон, а также оставлять комментарии на сайтах СМИ и в социальных сетях. Прямые включения на телевидении и трансляции с конференций теперь сопровождаются онлайн-комментариями в режиме реального времени. Информация больше не священна и не секретна. Всё (или почти всё) находится в открытом доступе. Любые утверждения, мнения и даже факты могут быть оспорены.