Текст книги "Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров"

Десять тысяч генеральных директоров

Люди, которые работают на вас в офисе или удаленно, больше не являются бессловесными гражданами военного времени. У них есть мнения, и они готовы делиться ими. У них есть идеи. Но если вы хотите, чтобы информация передавалась вверх – к вам, вы должны позволить ей свободно течь вниз – от вас к подчиненным. Открытость жизненно необходима. Некоторые называют этот новый принцип радикальной прозрачностью. И в нем есть смысл.

Секреты больше неэффективны. Тайны и конфиденциальность лишь съедают время менеджеров и не способствуют укреплению доверия. Хорошим идеям нужен свет и кислород. Они не могут возникнуть в вакууме или в постоянно закрытой темной комнате.

Если то, что написал в книге «Мудрость толпы»[20]20
  Шуровьески Дж. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть] Джеймс Шуровьески, хотя бы наполовину правда, то организация, которая создает барьер секретности вокруг информации, совершает большую ошибку. Сотрудники встречаются с клиентами, выполняют фактическую работу, видят, что продается, а что нет, и знают, как складывается репутация компании в реальном мире. Они – готовая маркетинговая группа. Вам нужно своевременно прислушиваться к их словам.

Но для этого вы должны ясно дать им понять, что высказывание своего мнения приветствуется и что вы не будете наказывать «гонцов с плохими новостями». Напротив, почему бы не вознаградить человека, обратившего внимание на то, что плохо работает? Таким осведомителям надо выдавать премии, а не ставить их в угол.

В конце концов, что вы теряете?

Если сказанное нами кажется вам очевидным, почему так мало менеджеров ведут себя по-настоящему открыто? Некоторым, вероятно, не хватает уверенности поступать иначе. Такое поведение может противоречить политике компании или тому, как эти люди строили свою карьеру до сих пор. Разумеется, тон задает руководство. Лидеров, подавляющих свободу информации, следует уподобить диктаторам, которые на закате своей неудачной карьеры удивляются крикам недовольной толпы, освистыванию, а в особо драматичных случаях и звукам стрельбы. Если сегодня вы игнорируете едва заметные проявления недовольства, которые доходят до вас, то в будущем вас ждут куда более громкие и драматические последствия.

Даже если вам пришлось работать в довольно закрытой корпоративной культуре, вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы способствовать большей доступности информации. Сделайте ваши встречи неофициальными. Позвольте людям высказываться. Поделитесь своими проблемами и попросите о помощи. Слушайте больше, чем говорите. Посвятите время тому, чтобы выстроить открытую и честную обратную связь. И убедитесь, что вы принимаете меры по всем возникающим вопросам.

В конце концов, хороший менеджмент – это взаимодействие. Джон Гарнетт, директор Индустриального общества, говорил: «Если вы заботитесь о том, что им небезразлично, они будут заботиться о том, о чем заботитесь вы». То, как вы убеждаете людей, которыми управляете, влияет на вашу возможность откровенно и свободно говорить с ними. Постарайтесь быть человеком! В конце концов, что вы теряете? Никто не даст гарантии, но ведь эта стратегия может сработать.

Миф 14
На самом деле женщины не хотят руководить

Организации, созданные и возглавляемые мужчинами, терпят неудачи. Необходимо срочно принять меры для привлечения в бизнес большего числа женщин.

Руководящие должности и важные посты не просто так иногда называют «клубом старых мальчиков». Его члены – пожилые мужчины, если говорить точнее, белые пожилые мужчины. Это запретная зона. Вход ограничен. Заявки на членство принимаются, но вы должны полностью соответствовать критериям отбора (и знать свое место). На самом деле тут все просто. Они ищут подходящего парня. Это не вы? Что ж, тогда вам не повезло.

Звучит банально, но у нас есть причина говорить именно так. Это правда. Соотношение мужчин и женщин в компаниях меняется невообразимо медленно. Самый значительный переворот произошел в области оплаты. Закон о равной оплате труда был принят около 50 лет назад, а средний оклад у женщин в Великобритании по-прежнему на 18 % ниже, чем у мужчин.

Сохраняющаяся разница в оплате труда мужчин и женщин, которой наконец-то, если верить официальному отчету, занялись законодатели, отражает дисбаланс власти. Мужчины так долго держались за нее! Потребовалась угроза (впрочем, очень завуалированная) обязательных квот, чтобы наконец вдохновить членов правления компаний увеличить количество женщин-директоров. Это стало единичной и в какой-то степени даже пирровой победой. Да, теперь в советах директоров больше женщин – около 25 % в компаниях из списка FTSE 100. Но подавляющее большинство этих новых должностей не являются руководящими. В списке компаний FTSE 100 есть всего несколько женщин – генеральных директоров. Впрочем, кое-что указывает, что в дальнейшем рабочие места будут заполнены бóльшим количеством женщин. То, что называется «конвейер талантов» (это одна из самых неудачных фраз в бизнес-лексиконе – см. Миф 38), увы, вряд ли переполнено будущими бизнес-леди.

Оправдания, оправдания

Вполне возможно, что вы слышали все существующие аргументы, которыми пытаются объяснить отсутствие женщин в руководстве. Но давайте пробежимся по ним еще раз, прежде чем навсегда их отбросить.

Говорят, что женщины не всегда обладают альфа-инстинктом, который помогает побеждать и вести людей за собой. Путь наверх не дается им так же легко, как мужчинам. Однако есть достаточно примеров успешных и влиятельных женщин, которые смогут опровергнуть это. На самом деле проблема заключается в том, что для женщин открыто недостаточно возможностей.

Некоторые люди говорят, что часто женщины уходят с работы, чтобы открыть собственную компанию и начать «играть по-крупному». Но и это не совсем верно. Вполне возможно, что способные женщины желают или оказываются вынуждены покинуть компанию, но это происходит главным образом потому, что им просто не подходит корпоративная культура. Они не хотят ломать себя в угоду боссам, чтобы добраться до руководящей должности. Поэтому они увольняются и создают бизнес, соответствующий собственным ценностям.

Часто приходится слышать утверждение, что женщины – особенно матери – разрываются между работой и домом, не в силах найти баланс. То, что называют материнским инстинктом, каким-то образом умаляет их амбиции, как будто невозможно быть высококлассным работником и одновременно заботиться о семейной жизни (см. Миф 20). Этот довод приводят чаще всего, но он просто абсурден.

Разумеется, забота о детях и домашние обязанности редко распределяются между мужчинами и женщинами в равной степени. Медленно – очень-очень медленно – ситуация меняется. Отцы и матери теперь могут делить между собой отпуск по уходу за ребенком, и некоторые семьи начинают пользоваться этим правом. Но мы все еще далеки от мира гибкого рабочего графика. Работодатели могут и должны делать больше, чтобы помочь своим подчиненным. Мы поймем, что достигли значимого прогресса, когда руководителей мужского пола начнут называть «работающие папы».

Проблема в мужчинах

Мы, авторы этой книги, – мужчины, так что нас никто не обвинит в предвзятости или гендерной солидарности. Мы заявляем: проблема – в мужчинах, а не в женщинах. Как писала Авива Виттенберг-Кокс, автор книги «Как женщины берутся за дело» (How Women Mean Business), многие – зачастую проводившиеся с самыми благими побуждениями – мероприятия, такие как «женские акции» или «кампании в поддержку слабого пола», основывались на допущении, что с самими женщинами что-то не так. Вот если бы они изменили свое отношение или усерднее стали прогибаться под требования компании, им было бы намного легче. «Нам не нужно исправлять женщин!» – всегда говорит Авива. Исправлять надо сами компании. Это означает, что измениться должно и отношение мужчин.

Борьба с властью

«Монополии кажутся ужасными, пока у вас нет ни одной», – как-то сказал Руперт Мёрдок. То же самое касается мужчин и власти. Они слишком долго держали бразды правления и сейчас не хотят от них отказываться.

Но им придется отказаться. Уже невозможно мириться с предрассудками. Большинство выпускников вузов – женщины. Девочки учатся в школе лучше, чем мальчики. Но, как только они приходят на работу, мужчины каким-то образом начинают их контролировать. А затем многие способные женщины незаметно исчезают. Слишком много мужчин поддерживают и продвигают других мужчин и говорят «нет» женщинам, которых не понимают. Мужчины-боссы иногда даже наставляют своих сотрудниц – говорят им, что и как делать. Но как часто мужчины на равных сотрудничают с женщинами и поддерживают их? Недостаточно часто, это же очевидно. Слишком многие мыслят ограниченно. Работодатели срочно должны изменить свое отношение, чтобы привлекать и удерживать людей, в которых нуждаются.

Почему бы не начать с равной оплаты труда? По словам консалтинговой фирмы McKinsey, экономика Великобритании может вырасти на 150 млрд фунтов, если разница в оплате труда между мужчинами и женщинами исчезнет к 2025 году. Деньги решают всё. Финансы – это одна из сфер, проблемы в которой заставят задуматься даже самого рьяного шовиниста. Увольнение сотрудницы или ее неудача в попытке стать руководителем причиняют бизнесу вред. Это больше нельзя игнорировать.

Посторонитесь. Время уступить женщине дорогу.

Миф 15
Лидерами рождаются, а не становятся

Качества лидера не представляют тайны или какого-то доступного лишь для избранных знания. Лидером может стать каждый.

«Я обладаю острым умом, потому нахожу ответ быстрее, чем другие люди». Это слова покойного Боба Хортона, энергичного руководителя BP, а затем Railtrack, произнесенные в феврале 1992 года в интервью Forbes. Они отражают устоявшуюся веру в то, что некоторые люди просто лучше подходят на роль лидера, чем остальные. Неоднозначные успехи Хортона в BP и откровенно ужасные результаты работы в Railtrack не соответствуют его заявлению об остроте ума и способности принимать решения. Слава богу, у него еще были хорошие манеры, – он понимал, что хвастается, и иногда добавлял: «Да, это звучит ужасно высокомерно». Хотя тут Хортон не лукавил.

Иногда лидеры объединяются в «закрытые клубы» для взаимного самоутверждения и самовосхваления. Тот факт, что они добрались до вершины власти, как бы служит доказательством, что они обладают нужными талантами, а другие – нет. Как будто удача не сыграла никакой роли в их возвышении. Они действительно думают, что «низшие существа» должны забыть о любой перспективе достигнуть подобного положения. Видите ли, лидерами рождаются, а не становятся. В вас либо есть нужное качество, либо нет. И если у вас его нет, вы можете забыть о власти.

Но это вздор! Большинство из нас способны продемонстрировать какие-никакие лидерские навыки в нужное время и в нужной ситуации. Хотя корпоративная иерархия все еще существует (см. Миф 7), бывают случаи, когда стоит проигнорировать субординацию. В такие моменты любой, кто способен взять на себя обязанности лидера, сделает это.

Командование и контроль

Напористые и сильные боссы иногда думают, что обладают качествами военачальника. Они считают, что их директивный подход соответствует методам великих полководцев прошлого. Но есть секреты, касающиеся, например, британской армии, которые часто никто не ожидает услышать. Дело в том, что на самом деле в нашей армии не верят в метод «командования и контроля». Или по крайней мере военные чины сознают все последствия ограничений. В Королевской военной академии в Сандхерсте (это высшее заведение, где готовят будущих офицеров Британской армии) давно практикуют более сложный и тонкий подход к лидерству.

Он восходит ко временам Первой мировой войны. Когда прекрасно образованные, но оторванные от жизни молодые офицеры говорили таким же парням, чтобы те шли и сражались за победу, то, к своему ужасу и удивлению, обнаруживали, что не все на это согласны. Солдаты понимали, что сражаться – опасно, и не каждый офицер был в силах убедить или заставить их.

Сто лет назад в армии жестоко расправлялись с теми, кто не подчинялся приказу: тогда за это расстреливали. Но в послевоенное время пришло осознание того, что не только молодые солдаты вели себя ужасно, но и офицеры что-то делали не так. Командование и контроль не всегда работали в разгар битвы. Нельзя было просто взять и сказать солдатам, что им делать, особенно если их жизням угрожала опасность.

Фельдмаршал Уильям Слим, командир 14-й армии Великобритании в Бирманской кампании во время Второй мировой войны, – вот лучший пример для подражания.

«Лидерство, – сказал Слим, – это просто ты». В 1950 году, выступая в американском аналоге Сандхерста, академии Вест-Пойнт, он заявил: «Если бы меня попросили дать определение лидерству, я бы сказал, что это проекция личности. Это самая индивидуальная вещь в мире, потому что это просто ты». Нет никакой мистики, никакой фальшивой «харизмы», необходимой для того, чтобы сделать шаг вперед и стать лидером. По сути, речь идет о том, чтобы использовать свои качества и показать их тем, кого вы пытаетесь возглавить. Единого правильного пути не существует (см. Миф 1).

В подходе Слима наверняка есть что-то правильное. Он возглавлял многонациональные военные силы, которые объединились во время кризиса и столкнулись с огромной японской армией в довольно трудных условиях. Но он добился успеха. Лорд Даннат, бывший начальник генерального штаба, сказал о Слиме: «Его спокойная власть завоевала сердца солдат. У Слима, возможно, не было необходимого числа людей и оборудования, но он обладал лидерскими качествами, интеллектом и зрелым пониманием дела – этого хватило, чтобы победить в Бирме и вдохновить последующие поколения».

Лидером может стать каждый

Армия многому учит нас. Солдаты должны понимать, что в начале битвы или операции главным является офицер, но его могут убить в любой момент. Кто-то должен будет сделать шаг вперед и заменить его. Не исключено, что этим человеком станете и вы.

Уроки, вынесенные на поле битвы, можно перенести на более мирную обстановку – на работу. Почему у босса все идеи – всегда лучшие? Любой должен иметь право высказать свою точку зрения. Любой может придумать новый рабочий метод или прийти к особому пониманию клиента, и это, вполне вероятно, будет иметь значение для бизнеса.

Отсюда следует, что обучение лидерским навыкам необходимо для сотрудников всех уровней, а не только для счастливчиков наверху. Хронические проблемы производительности связаны с тем, что у людей, работающих на низовых должностях, нет таких широких прав и возможностей, как у начальства. Босс пренебрегает их лидерскими качествами (которые, по сути, – простое умение управлять людьми, см. Миф 10). Это отражение типично британской ошибки, которая на протяжении десятилетий совершается в сфере среднего образования: слишком много суеты вокруг тех, кто отлично успевает, и слишком мало внимания отстающим.

Некоторые лидеры любят распространять мифы о своих особых способностях. Они больше пекутся о своем имидже, чем об успехе компании. Именно эти люди обычно говорят, что лидерами рождаются, а не становятся и что другие должны знать свое место. Они говорят так, пытаясь оправдать свои огромные зарплаты (см. Миф 11).

Но лидеры – это не представители какого-то непонятного волшебного народа. Они такие же люди, как все мы. Любой может вести за собой других. Так что лидерами становятся, а не рождаются.

Миф 16
Ваши первые 100 дней на новой работе решают всё

Возьмите хороший старт, но не надейтесь изменить мир за 100 дней. Это долгий путь.

Так давайте же заново строить наши отношения… Давайте же вместе исследовать звезды, покорять пустыни, бороться с болезнями, изучать океанские глубины, поощрять развитие искусства и торговли… Давайте объединимся… [чтобы создать] новый устрой, где правит закон, где сильные – справедливы, а слабые – защищены, где царит мир.

Однако этот путь не пройти за сто дней. Не сделать это и за первую тысячу дней, и за срок работы настоящей администрации, а может быть – и за всю нашу жизнь. Но давайте же сделаем первый шаг.

Инаугурационная речь Джона Кеннеди, 20 января 1961 года

Кеннеди показал нам свое превосходное ораторское мастерство. (Как сказал вымышленный президент Джед Бартлет в телесериале «Западное крыло» своему преемнику Мэтту Сантосу накануне инаугурационной речи последнего: «Да, Кеннеди нам уже этим наскучил, не так ли?») Джей-Эф-Кей еще произносил свою речь, а мифы уже окутывали его правление. Он напоминал другого, не менее выдающегося лидера, Франклина Рузвельта, который также начал свой срок с безумных первых 100 дней.

Утверждение, что срок 100 дней является значимым для любого нового руководителя, может показаться немного легкомысленным. Без сомнений, то, как обстоят дела на 1000-й или даже 5000-й день, расскажет о выполненной работе гораздо больше. Но будет слишком поздно. Оценка уже поставлена. Всем новым лидерам, особенно занимающим высокий пост, приходится сталкиваться с мнением, сложившимся о них за первые 100 дней, – нравится им это или нет.

Спросите, что вы можете сделать для своих коллег

Некоторые проблемы из тех, что встают перед новыми руководителями в первые несколько недель, могут возникать сами по себе вследствие неподготовленности. Стив Ньюхолл из консалтинговой компании Korn Ferry как-то поделился с нами, что многие лидеры бывают недостаточно подготовлены к моменту достижения очередного уровня карьеры. Стив сказал: «Если вас неожиданно повысили, вы должны быстро выяснить, кто главный в новом коллективе, и наладить отношения с ключевыми партнерами. Но если вы давно работаете здесь, вы столкнетесь с другой сложной задачей: в понедельник вам предстоит управлять людьми, которые еще в пятницу были вашими коллегами».

Первые 90 дней

Майкл Уоткинс, автор книги «Первые 90 дней»[21]21
  Уоткинс М. Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть] и авторитет в области карьерного роста, в интервью сайту компании LearnVest (Jane Bianchi, 2014) изложил некоторые свои соображения насчет неожиданных повышений и чрезмерного беспокойства начинающих руководителей о своих технических навыках (тогда как им лучше было бы обратить внимание на политику компании и на то, какое впечатление они произвели). «Первые действия на новой должности – самые важные, – сказал Уоткинс. – Ваши коллеги и ваш новый босс формируют мнение о вас, основываясь на ограниченной информации, и это мнение потом будет очень трудно изменить. Сделайте все возможное, чтобы у них сложилось о вас лучшее впечатление».

Тренировка для большого босса

Подготовка к смене должности требует времени, и вы не всегда им располагаете. Но ведь повышение обычно не бывает совершенно неожиданным. Исходя из этого, какие практические шаги может предпринять лидер, чтобы подготовиться к новой работе?

Томас Нефф и Джеймс Ситрин, специалисты по найму сотрудников в компании Spencer Stuart, несколько лет назад опубликовали свои соображения по этому вопросу в откровенно озаглавленной книге «Ты генеральный – что теперь?»[22]22
  Нефф Т., Ситрин Дж. Ты генеральный – что теперь? – М.: АСТ, 2007.


[Закрыть]. Они утверждают, что тщательная подготовка к этим дням (с 1-го по 100-й) должна быть эффективной. За несколько недель до начала работы на новой должности нужно провести кое-какие исследования.

«Познакомьтесь с самыми умными наблюдателями, которых вы сможете найти, – сотрудниками, выпускниками, клиентами, поставщиками и аналитиками, – для того, чтобы выслушать их мнения, – предлагают Нефф и Ситрин. – Не считайте своей обязанностью вступить в новую должность с уже готовой стратегией: она окажется ошибочной, незавершенной и/ или не будет иметь достаточно поддержки». Интенсивная подготовка необходима, потому что, как только вы займете пост, на вас свалятся незнакомые занятия и обязанности. И у вас будет мало времени, чтобы четко продумать решения тех проблем, с которыми вы столкнулись уже сейчас.

100 дней – это не так много, чтобы произвести впечатление. Нефф и Ситрин призывают к довольно героическим действиям: «Предположим, что новый лидер работает шесть дней в неделю по 14 часов в день. Значит, в течение первых 100 дней у него есть всего 1200 часов. Новый лидер должен тратить как можно больше времени на то, чтобы осваиваться, слушать, учиться, устанавливать отношения и принимать решения. Новый лидер не может себе позволить потратить впустую даже один час».

Приступим к работе?

Новые лидеры сталкиваются с выбором: действовать жестко и активно или вместо этого «слушать и учиться», прежде чем что-то предпринять. Стратегию новоиспеченного лидера должны диктовать текущие условия. Так, кризис оправдывает решительные меры. И первые недели могут быть лучшим временем, чтобы сделать что-то радикальное, пока коллеги и инвесторы соглашаются с необходимостью этих шагов.

Но, если менеджеры и сотрудники считают, что в их компании нет никакого кризиса, они удивятся, узнав, что их бизнесу нужно сильнодействующее лекарство. Особенно если это лекарство назначил новый руководитель, у которого попросту не было времени на постановку точного диагноза.

И тем не менее рынки требуют от лидеров быстрых и решительных действий – а еще они требуют ежеквартальных прогнозных отчетов. Многим новоиспеченным боссам предстоит очутиться в такой ситуации. И ближайший квартальный отчет им предстоит дать через 100 дней.

Так что да, первые 100 дней на новой работе важны. Но они не являются ключом к успешной дальнейшей работе. Лучше смотреть, учиться и слушать, прежде чем принять на себя новые обязанности. Не все пойдет вразнос. Заинтересованные лица будут добиваться вашего внимания. Так что вам понадобится время, чтобы осмыслить всю информацию, прежде чем действовать решительно. На это может потребоваться гораздо больше трех месяцев.

Не забывайте о высказывании Аллена Гинзберга: «Никогда не поздно вообще ничего не делать».