Текст книги "Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров"

Не снижайте скорость

«Ни одна работа не подготовит вас к должности генерального директора», – сказал Эндрю Ливерис, исполнительный директор компании Dow Chemical, в интервью газете Financial Times (Chrystia Freeland, 2007). К вам будут внимательно присматриваться, как никогда не присматривались раньше. Коллеги начнут говорить с вами иначе. Старые враги забудут свои обиды и собственноручно «закопают топор войны». У вас появятся новые друзья и почитатели. Теперь в ответ на ваши шутки, которые ранее вызывали лишь кривые улыбки, вы будете слышать громкий искренний хохот.

Все это может ввести нового лидера в заблуждение и подтолкнуть его к совершению поспешных действий. Так что стоит помнить, что в конце первых 100 дней правления Джона Кеннеди на Кубе произошел небольшой инцидент, вошедший в историю как операция в заливе Свиней[23]23
  Операция в заливе Свиней (апрель 1961 года) – вторжение ограниченного контингента США на Кубу с целью свержения правительства Фиделя Кастро и начала гражданской войны, закончившееся провалом.


[Закрыть].

Миф 17
Вы должны знать все, что происходит

Привычка все контролировать свойственна лишь тиранам. Вы не можете управлять всем. Делегируйте полномочия. Хватит уже микроменеджмента!

Если руководитель огромного финансового учреждения пишет электронное письмо с темой «Мерзкие бисквиты», где рассказывает о возмутительном поведении сотрудников кейтеринговой службы, подавших топ-менеджерам розовые вафли, значит, произошло что-то ужасное. Эта история, конечно, о Фреде Гудвине, бывшем генеральном директоре Королевского банка Шотландии. Она на 100 % правдива и является чуть ли не главной в книге двух консервативных членов парламента Мэттью Хэнкока и Надима Захави «Мастера пустого места: Катастрофа, которая случится снова, если мы не поймем природу человека» (Masters of Nothing: The crash and how it will happen again unless we understand human nature). Все, что мы знаем о Королевском банке Шотландии во времена правления сэра Фреда (как его тогда называли), показывает, что микроменеджмент там был обычным явление. Утренние собрания – также называемые «избиение менеджеров», – где босс устраивал коллегам допрос с пристрастием, свидетельствуют об убожестве культуры, созданной лидером, который окончательно потерял контроль над организацией. Однозначно, это очень яркий пример – но также и необходимое предупреждение.

Боссы не могут делать все сами. Большинство из них это понимает. И все же очень сложно бывает отказаться от микроменеджмента, перестать жестко контролировать сотрудников, проявить какое-то доверие и позволить другим принимать решения. Разумеется, топ-менеджеры должны устанавливать высокие стандарты и ожидать от персонала большего. Но без разумного распределения обязанностей они сойдут с ума. Как спортивный тренер не может сам делать каждую подачу и бить по каждому мячу, так и менеджер должен позволить другим заниматься делами компании.

Держите меня в курсе

Менеджеры, как фондовые рынки, не любят сюрпризов, особенно неприятных. Поэтому информацию внутри компании не нужно охранять как государственную тайну. Но ее поток должен быть управляемым. Не следует перегружать коллег слишком большим количеством данных. На контрольной панели истребителя «Спитфайр» времен Второй мировой войны располагалось огромное количество циферблатов и других приборов, которые, несомненно, были полезны для конкретных задач. Но в разгар битвы не оставалось времени смотреть на что-то, кроме самых важных показателей.

Хорошие менеджеры дают понять подчиненным, что́ им нужно знать и когда, но не требуют постоянно всех подробностей. Здесь, как и везде, поможет открытость и прозрачность. Эффективнее будет не беспокоиться о том, какая часть информации просочилась наружу, а о том, какая осталась в секрете. Там, где есть открытость и общая цель, требуется меньше собраний и официальных обменов информацией. Люди просто знают, с чем они должны работать и как.

Найдите гонца, но не убивайте его

Еще одна причина позволить информации распространяться свободно и беспрепятственно заключается в том, что так вы сможете предотвратить скандал или катастрофу. «Хорошая коммуникация – детектор дыма для зарождающихся кризисов», – пишут Энтони Фицсиммонс и Дерек Аткинс в своей книге «Переосмысление репутационного риска: Как управлять рисками, которые могут уничтожить ваш бизнес, вашу репутацию и вас» (Rethinking Reputational Risk: How to manage the risks that can ruin your business, your reputation and you).

Однако то, как мало изучен этот вопрос, в частности в финансовом секторе, обнаружилось во время драматического случая в банке Barclays в 2016 году[24]24
  Есть неплохой репортаж о деле информатора Barclays: https://www.theguardian.com/business/live/2017/apr/10/barclays-boss-investigated-over-attempts-to-unmask-whistleblower-live. – Прим. авт.


[Закрыть]. Его главный исполнительный директор Джес Стейли дважды прибегал к помощи сотрудников внутренней безопасности, чтобы попытаться идентифицировать анонимного «стукача», который вышел на правление через якобы безопасный канал связи.

Жалоба в виде двух писем касалась назначения на высокую должность в банк нового сотрудника, бывшего коллеги Стейли из Америки. Во второй раз, когда генеральный директор попытался разоблачить осведомителя, он задействовал даже правоохранительные органы США. Но в том же году банк принял в правление защитника осведомителей Майка Эшли (не того, который продает спортивные товары), и он в ежегодном отчете написал следующее:

«Будучи защитником, я несу определенную ответственность за целостность, независимость и эффективность политики и процедур Barclays в вопросах, касающихся осведомителей, в том числе за защиту сотрудников, которые боятся несправедливого отношения. В 2016 году я записал видеообращение ко всему персоналу банка, где рассказал о своих обязанностях защитника и о политике и процедурах, принятых у нас».

Так что же, получается, Barclays теперь защищает анонимность своих осведомителей? Однако Стейли счел, что обвинения против нового коллеги были несправедливыми. Во внутреннем электронном письме сотрудникам Стейли пояснил:

«В своем стремлении защитить нашего коллегу… я принял этот вопрос слишком близко к сердцу. Я надеялся, что, если мы узнаем, кто послал те письма, мы сможем заставить его прекратить несправедливое преследование человека. Тем не менее я понимаю, что мне просто нужно, чтобы кто-то взял на контроль этот вопрос, как сейчас. Я ошибался и прошу прощения».

Юридическая фирма Simmons & Simmons, привлеченная к расследованию дела, сообщила, что генеральный директор вел себя честно, но ошибался. Это прекрасный пример поведения юристов, которые стараются заработать и одновременно не слишком огорчить своего клиента.

Здесь есть один серьезный момент: после финансового кризиса 2007–2008 годов руководители банков должны обеспокоиться безопасностью тех, кто информирует их о плохих поступках других сотрудников, ведь информаторы не хотят поплатиться своей карьерой. Анонимность должна соблюдаться. Но когда генеральный директор начинает кампанию по выявлению осведомителя, у всех возникает очень тревожная мысль: «Держите язык за зубами во избежание проблем». А это совсем не то, что должны чувствовать работники банка, да и любого другого учреждения.

Не обращайте внимания

Жизнь слишком коротка – жизнь менеджера во всяком случае, – чтобы пытаться понять и узнать абсолютно все, что происходит вокруг. Это невозможно. Вам придется делегировать полномочия. Вам придется доверять другим людям. И вы будете приятно удивлены, узнав, что́ они готовы сделать для вас, если дадите им свободу. В любом случае сотрудники не могут быть надежными, если вы им не доверяете.

И помните: только мелкие люди становятся микроменеджерами.

Миф 18
Лидеры – это герои, которые могут изменить мир в одиночку

Мы свято верим в миф о герое, одиноком лидере, уникуме, который делает все сам. Но управление – это командный вид спорта.

Может ли Дэйв Льюис спасти Tesco? Растворится ли Боб Дадли в BP? Журналисты и финансовые аналитики задаются такими вопросами, а средства массовой информации послушно помещают их в заголовки и на первые страницы. Но эти вопросы абсурдны. Мы должны перестать задавать их.

Возьмем для примера международный бизнес, в котором заняты десятки, а возможно, и сотни тысяч людей. Кто в действительности делает работу? От вклада какого сотрудника зависит успех всей компании? Чрезмерное внимание, привлеченное к одному человеку, оставляет вне поля зрения тот факт, что есть еще начальники региональных представительств, руководители отделов и топ-менеджеры компании и что все они подчиняются совету директоров. Ни одно важное решение не принимается руководителем в одиночку. Искусство корпоративного управления требует применения системы сдержек и противовесов; в частности, для этого используется совет директоров.

Так почему же мы верим в сказку о том, что один человек может определить судьбу огромной корпорации? В какой-то степени мы имеем дело с наследием Томаса Карлейля, писателя XIX века, который произнес знаменитую фразу: «История мира – это биография великих людей». Фильмы и СМИ выделяют отдельных личностей, превозносят их и хвалят, вместо того чтобы отдать должное происходящему на самом деле, геополитическим событиям и работе неизвестных рядовых сотрудников. Тем не менее мысль приписать все заслуги одному человеку кажется намного проще и привлекательнее.

Немецкий драматург Бертольт Брехт остроумно расставил все по местам в стихотворении «Вопросы читающего рабочего» (Fragen eines lesendes Arbeiters). В нем наивный читатель поражается описанным в книгах по истории деяниям знаменитых личностей прошлого. Он задается вопросами: «Юный Александр завоевал Индию. Совсем один? Цезарь победил галлов. Не имел ли он при себе хотя бы повара?» На самом деле рабочий понял, что за каждым великим лидером стоит много людей и историй.

Матч дня

СМИ предпочитают рассказывать истории через людей – это то, что журналисты усваивают, будучи еще стажерами. «Новости – это люди» – как сказал редактор замечательной газеты The Sunday Times сэр Гарри Эванс. Такая тенденция еще заметнее в мире спорта. Рассмотрим, например, трансляции футбола по телевизору. Одна камера направлена на лицо тренера, стоящего в технической зоне и пытающегося уловить каждый всплеск эмоций или реакцию толпы на ход игры. И все же тренер вне игры, не он бьет по мячу. Это делают игроки. Реальная работа происходит там, на поле. Но в глазах общественности личность тренера – это всё. Может ли Жозе Моуринью спасти «Манчестер Юнайтед»? В одиночку – нет, но у него получится, если он будет работать с остальными игроками. И если мы так преувеличиваем важность руководителя, стоящего над двадцатью или тридцатью людьми, насколько же мы ошибаемся, полагая, что один генеральный директор может вершить судьбу компаний с десятками тысяч сотрудников?

Вы не одиноки

Как и футбол, управление – это командный вид спорта. По определению, если у вас нет сторонников, вы не лидер. Но проблема куда глубже. Пока люди не захотят работать и взаимодействовать с вами, будет брешь, которую должно заполнить лидерство. «Для лидерства требуются двое», – говорит Лора Эмпсон, профессор Бизнес-школы имени Джона Касса (см. приложение 5).

Некоторые бизнесмены готовы это признать. Ли Скотт, бывший генеральный директор Walmart, однажды сказал в интервью газете Financial Times (Jonathan Birchall, 2008): «Не я управляю компанией… Если вы генеральный директор и каждое утро встаете и идете на работу, чтобы сказать своим людям, что надо сделать, на вас работают не те люди».

Большинство руководителей относятся к одной из двух категорий: первые постоянно говорят о том, что сделали сами, и преуменьшают вклад коллег; вторые рассказывают, насколько способны люди, с которыми они работают. Последние более убедительны.

Не должно быть «одиночки, стоящего наверху» (см. Миф 5). Неразумно давать коллегам туманные поручения или демонстрировать недоверие только потому, что вы не готовы полностью открыться окружающим людям. Одиночки могут решить, что им не следует разглашать свои сокровенные мысли. Но это ошибка. Каждый нуждается в поддержке, в нескольких доверенных советниках и наставниках, чтобы выполнять свою работу, особенно если она требует немалых усилий. И если вы чувствуете, что не можете доверять окружающим людям, вероятно, пришло время создать себе новую команду. Вместо того чтобы чувствовать себя одиноким героем, хорошие лидеры налаживают полезные связи как внутри, так и за пределами бизнеса.

Трансформационное лидерство

Наше чрезмерное внимание к генеральным директорам отвлекает нас от других рабочих моментов и вводит в заблуждение. Это отчасти объясняет тягу людей к переоцененной идее трансформационного лидерства (см. Миф 24). Долгосрочные перемены требуют времени и участия многих людей. Остерегайтесь лидера, который начинает новую работу с заявления о том, что он (а это обычно он) собирается «трансформировать» бизнес одним своим присутствием в нем.

Пусть пресса и аналитики откажутся от заблуждения, будто один человек управляет компанией в одиночку, «вершит судьбы» и спасает все самостоятельно. За кулисами незаметно для многих (но не для хорошего генерального директора) ведутся важные работы. Если вы босс, обратитесь за помощью к коллегам. Если же вы не у руля, будьте конструктивным последователем, чтобы помочь вашему начальнику стать лучше.

Миф 19
Победа всегда на стороне руководителя с лучшей стратегией

Суть менеджмента состоит в достижении результатов. Вам нужна цель, но не позволяйте великой стратегии отвлекать вас.

«Стратегия». Такое прекрасное слово, не правда ли? Оно происходит от греческого strategos, что означает «полководец». Эта слово выражает идеи значимости и важности. Традиционно оно означает план, который исходит от руководителя или по меньшей мере из палатки генерала. Скажите это: «Стра-те-ги-я». Вы уже почувствовали себя лучше?

Экономист Джон Кей был одним из первых, кто высмеял культ стратегии. «На самом деле стратегия является синонимом слова “дорого”», – отметил он. Таким образом, фраза «это приобретение – стратегическое» означает «за него мы выложим много денег», а «мы стратегические консультанты» – «оплата наших услуг стоит очень дорого».

В бизнесе стратегия была изобретена – по крайней мере популяризована – элитными консалтинговыми фирмами. До 1960-х годов не многие предприниматели говорили о стратегиях: у них были бизнес-планы и соображения, как лучше распределить капитал. Но такие фирмы, как McKinsey и Boston Consulting Group, превратили планирование во что-то гораздо более серьезное – в стратегию. И, как намекнул Джон Кей, стратегия стала чем-то, вокруг чего можно было напустить тумана и заработать немного больше денег.

И все же, что такое стратегия?

С этим понятием связано много пустой болтовни и неопределенности. Но, как объяснил Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия»[25]25
  Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть], вам сначала нужно понять, что именно вы пытаетесь сделать.

Стратегия – это не поверхностное повторение очевидного в сочетании со щедрым потоком пустых словечек, писал он. Скорее, это последовательный план решения определенной проблемы.

Румельт сделал несколько наблюдений.

– Хорошая стратегия встречается редко. Многие организации, утверждающие, что обладают стратегией, на самом деле ее не имеют. Вместо этого у них есть набор целей – или, что еще хуже, набор смутных надежд.

– Плохая стратегия возникает при плохой доктрине, когда лидер избегает принятия трудного решения и/ или не хочет либо не может определить и объяснить характер проблемы.

– Чем беднее ресурсы фирмы, тем больше она зависит от ловкой и умелой координации действий.

– Конкуренты не всегда быстро реагируют, а клиенты не всегда замечают ценность предложения. Хорошая стратегия учитывает и использует чужую нерасторопность.

– Изменения в технологиях, законе, расходах и потребительских вкусах, как правило, не контролируются конкурентом, и их можно использовать (другими словами – удача действительно важна).

Интеллектуальная стратегия, как отмечают Роджер Мартин и Алан Лафли в своей книге «Игра на победу»[26]26
  Лафли А., Мартин Р. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть], предполагает принятие правильных решений. Вам нужно выбирать: соревноваться, сотрудничать или вовсе покинуть поле битвы.

Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Монреале (см. приложение 3), также скептически относится к пространным стратегиям. В своей книге «Взлет и падение стратегического планирования» (Rise and Fall of Strategic Planning) он осудил декларирование банальностей – якобы стратегий, которые никто не намерен реализовывать, даже если это возможно.

В своей более поздней работе «Стратегия наносит ответный удар» (Strategy Bites Back) Минцберг в соавторстве с Жозефом Лампелем и Брюсом Альстрандом критиковал стратегии за стандартность, обобщенность и тусклость. «Стратегия должна не только расставлять все по местам, она должна вдохновлять, – писал он. – Скучная стратегия – это не стратегия вовсе».

Аластер К.

Пожалуй, вызывает удивление тот факт, что в мире стратегий есть такой участник, как Аластер Кэмпбелл – бывший пресс-секретарь Тони Блэра. Конечно, Лейбористская партия в течение нескольких лет очень успешно проявляла себя на выборах, и в основе этого лежал довольно дисциплинированный подход к стратегии. В 2012 году Кэмпбелл изложил девять правил соблюдения стратегии.

1. Цель, стратегия, тактика (ЦСТ). Если что-то из этого пойдет не так, у вас будут проблемы.

2. Стратегия не является стратегией, пока вы ее не записали.

3. Создание стратегии заключается в том, чтобы иметь аргументы, а не отворачиваться от них.

4. Стратегия – это командная игра, и лучше всего она работает, когда ее поддерживают все, от зала заседаний до ресепшен.

5. Лучшие стратегии могут выглядеть как слово, фраза, абзац, страница, речь или книга.

6. Хорошая стратегия основана на тщательном анализе и понимании.

7. Хорошая стратегия – это действие, а не теория.

8. Коммуникация – это средство достижения цели. Думайте о цели бизнеса, а не только о целях коммуникации.

9. Лучшие стратегии последовательны, но в случае необходимости их легко адаптировать.

Важно то, как вы это делаете

Итак, если составить стратегию правильно, то все будет отлично, да? Нет, это не так. Кэмпбелл сказал правду: хорошая стратегия – это действие, а не теория. На самом деле наиболее важно следование стратегии. «Даже хорошие идеи рано или поздно перерастают в работу» – как сказал Питер Друкер.

Лучше строго следовать посредственной стратегии, чем плохо – хорошей. И, конечно, стратегия иногда бывает слишком трудоемкой, чтобы описывать необходимые задачи каждый день. Как сказал Герб Келлехер, основатель Southwest Airlines: «Стратегия переоценена, а занятость делами недооценена. Какова наша стратегия? Делать дела».

Снизу вверх и сверху вниз

Кэмпбелл подметил еще один важный момент. Стратегия – командная игра, которая нуждается в поддержке на всех уровнях. Из этого следует, что наилучшим способом разработки стратегии является привлечение людей на всех уровнях. Нас сбил с толку первоначальный смысл этого греческого слова: «то, что создается только наверху». Но глобальный план, созданный наверху и спущенный вниз на исполнение в предположительно законченном состоянии, не будет воспринят работниками. Они посмотрят на него как на очередной набор слов. И стратегия окажется нерабочей. От людей, которым больше всего нужно верить, которым предстоит выполнять эту работу, – от них вы не дождетесь никакой поддержки.

Настало время немного принизить значимость стратегии. Мир быстро меняется. Вы должны приспосабливаться. Стратегии придется корректировать и переписывать. И, в конце концов, имеет значение только то, что́ вы делаете и как. На самом деле вещь, известная как стратегия, не играет никакой роли.

Миф 20
Гибкий рабочий график не для боссов

Работа в течение 100 часов в неделю не должна быть целью, это ненормально. Гибкий график помогает людям работать лучше.

«Станьте примером для подражания. – Новоиспеченным боссам такое часто говорят. – Подавайте пример. Приходите на работу с первыми лучами солнца, уходите поздно. Дайте понять, что вы ожидаете от других того же. Пусть в офисе всегда горит свет».

Иногда и правда бывает нужно потратить много времени. Но, как мы уже писали, долгие часы работы сами по себе не гарантируют успеха (см. Миф 3). Если вы, утомившись, все-таки останетесь на работе в надежде, что от вашего присутствия там каким-то образом произойдет чудо, – это может оказаться контрпродуктивным. Иногда вам действительно нужно просто пойти домой.

Застарелые предубеждения о том, что нахождение в офисе – это показатель, а уход домой – проявление слабости, исчезнут еще не скоро. И они никогда не пропадут полностью. Когда люди извиняются за то, что рано покидают рабочее место, в их голосах слышится вина и смущение, независимо от причины ухода. И, вполне вероятно, кто-нибудь скажет вслед: «Ты работаешь на полставки?» или «Спасибо, что заглянул».

Офис – не тюрьма, и он не должен ею быть. И все же многие при необходимости в рабочее время заняться какой-нибудь нерабочей задачей чувствуют внутреннее сопротивление, а то и полную неспособность к этому. Проведенный в 2016 году на сайте www.workingmums.co.uk опрос показал, что 18 % женщин вынуждены были уволиться из-за невозможности перейти на гибкий график. Необходимость посвящать время детям сама по себе никуда не денется. Еще один опрос, проведенный в 2015 году среди 2000 человек из компании Red Letter Days, – он получил название «Недостаток гибкого графика убивает производительность Великобритании» (Lack of flexibility is killing UK productivity) – показал, что высокооплачиваемые сотрудники склонны иметь более гибкий график, чем низкооплачиваемые, и даже могут работать из дома.

Лидеры должны подавать пример и устанавливать гибкий график даже для себя. К счастью, это происходит чаще, чем вы думаете.