Текст книги "Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров"

Уделять внимание сотрудникам – это один из самых нужных навыков для вас как руководителя. Вы получите разного рода подсказки о том, как ваша команда поведет себя; если они вовлечены в решение общей проблемы, то будут выполнять любые задачи, которые вы сочтете подходящими или необходимыми. Это простая стратегия, но она снова и снова игнорируется. Владея данными о сотрудниках, вы можете добиться эффективного результата. Следующие главы помогут вам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе, и как вы можете попытаться ими управлять.

На этом этапе вы сможете:

• оценивать свои эмоции;

• улавливать некоторые эмоциональные сигналы от других, которые могут сигнализировать об изменении отношения или поведения;

• понимать, как изменить свое настроение и настроение других;

• признать влияние настроения команды на организационные результаты.

Глава 4
Шаг четвертый: понимание эмоций

Ничего в жизни не надо бояться, надо лишь все понять. Сейчас пришло время понимать больше, чтобы бояться меньше.

Мария Кюри

Теперь, когда вы знаете, как можно чувствовать и использовать настроение, следующим шагом будет понимание того, что вызывает данные эмоции как у вас самих, так и у окружающих. Когда вы чрезмерно гневаетесь в ситуации с непростым членом вашего коллектива, возможно, происходит что-то еще более сложное?

Питер взаимодействовал с крупным клиентом своей организации. Клиент был очень важен для компании и часто оказывал на Питера большое давление. Ситуация еще более осложнялась тем, что впервые за пять лет клиентский контракт подлежал возобновлению, и они расширили поиск поставщиков. У Питера были хорошие отношения с менеджером по закупкам, и он знал, что для продления контракта его компания должна будет повысить качество и уровень сервиса. Одним из ключевых сотрудников, оказывающих эту услугу, была его коллега Дженнифер. Она тесно работала с клиентом и поддерживала с ним хорошие отношения. Поскольку контракты находились в стадии обсуждения, клиент попросил Питера и Дженнифер подготовить большой проект в ближайшие несколько недель. Питер был уверен, что они успеют, но Дженнифер беспокоилась, поскольку у нее были и другие обязательства перед компанией, записанные в ее ежедневнике в предыдущие двенадцать месяцев. Питер про них знал, но решил отменить ее встречу с командой, поскольку она шла вразрез с новыми обязательствами. Он поговорил с начальником Дженнифер, который согласился с ним, что клиентский контракт очень важен и что Дженнифер должна отнестись к нему как к приоритетному. Питер был в восторге и позвонил Дженнифер, чтобы сообщить, что вопрос решен и ей нужно следить за проектом клиента, и поэтому встреча с командой была отменена.

Дженнифер недоумевала, как Питер, действуя у нее за спиной, мог отменить встречу. Она чувствовала себя преданной одновременно и Питером, и своим начальником и была в ярости, что они оба смогли так поступить. Она всегда шла на контакт и была обескуражена тем, что Питер к ней не подошел обсудить проблему. Она сказала ему об этом по телефону, но он занял оборонительную позицию, обвинив ее в пренебрежении коммерческими интересами, и упрекнул, что она отказывается понимать приоритеты бизнеса. Он повесил трубку, поскольку не мог воспринимать то, что она говорила.

Через несколько дней они договорились о встрече, и Дженнифер начала разговор, спросив его, почему он так поступил. Питер сразу же стал защищаться и сказал, что ему не нравится тон Дженнифер и он чувствует себя обиженным. Дженнифер была поражена силой реакции и спросила, почему он так реагирует. В этот момент Питер прервал беседу и выбежал из комнаты, сказав, что Дженнифер непрофессиональна и он пожалуется на нее начальству.

Дженнифер натолкнулась на ядерную реакцию Питера. Она случайно затронула больной нерв, спровоцировав гораздо более глубокий эмоциональный отклик Питера, явно несоразмерный самому событию. Поведение Питера было совершенно иррациональным, и в терминах транзакционного анализа (TA) он полностью действовал в эго-состоянии Ребенка. Его способность услышать любую другую версию истории, помимо его собственной, была полностью подавлена. В терминах окна Джохари он показал, что его «слепое пятно» было, по сути, довольно большим. Для того чтобы Дженнифер поняла ситуацию, сейчас было важно, чтобы она отступила на шаг назад и оценила, была ли проблема в ней или то, что происходило с Питером, имело более глубокие причины.

Понимание эмоций окружающих – трудная задача, поскольку вы можете затронуть ранее возникшую эмоцию, связанную с другим инцидентом. Вот почему, когда вы сталкиваетесь с силой эмоции, намного превосходящей сам триггер, то, скорей всего, это не связано с контекстом, в котором вы находитесь. Как это понять и что с этим делать? Иногда понимание подобной ситуации, вызвавшей чрезмерную реакцию внутри вас самих, может помочь понять, какие эмоции испытывают другие. Возможно, ваша висцеральная реакция на довольно безобидную ситуацию спровоцировала более резкие проявления застарелой эмоции.

Упражнение 4.1

Ваша экстремальная реакция

Подумайте о ситуации, вызвавшей у вас серьезный эмоциональный отклик, который сейчас, оглядываясь назад, вы считаете непропорциональным самому событию.

• Опишите ситуацию, контекст, других вовлеченных людей.

• Какова была замещенная эмоция?

• Что произошло в результате? Что вы сделали, сказали?

• Оглядываясь на происшедшее, можете ли вы теперь подумать о других событиях, вызвавших такой ответ?

• Что вы узнали о себе в результате?

* * *

Выполнение упражнений, подобных приведенным выше, – полезный способ понять, почему вы ведете себя именно так в определенных ситуациях. Это касается и других людей, с которыми мы сталкиваемся. Когда вы встречаете поведение, кажущееся странным или нехарактерным для других, то независимо от того, насколько вы пострадали или получили предостережение, полезно сделать шаг назад и спросить: «Что здесь происходит на самом деле?» Это и есть эмоциональная гибкость в действии, поскольку вы можете осознать, что кроется за увиденным.

Например, если кто-то из вашей команды (хотя это для него не характерно) ведет себя слишком резко на собрании и отвергает все, что предлагают другие, никого не слушая и ни во что не вникая, то, может быть, полезно уделить ему некоторое время после встречи, чтобы выяснить, что с ним действительно происходит. Конечно, не стоит устраивать разборки публично, приводя коллегу в чувство, но после собрания найдите время, чтобы выпить вместе чашку кофе, и спросите, как у него дела. Хотя эта беседа нарушит ваше жесткое расписание, но с точки зрения решения управленческих задач будет крайне полезной. А сейчас попытаемся понять, почему это так важно.

Вы можете совершенствовать реакции, наблюдая за развитием эмоции, осознавая ее причину и управляя ею.

Некоторые из менеджеров, с которыми мы встречались, крайне измучены из-за переработок и нехватки ресурсов. Они часто во всеуслышание жалуются на плохие организационные способности своих руководителей или старших по команде, которые не понимают, как им тяжело. Когда мы выясняем, чем же они занимаются, то они обычно признаются, что выполняют ту же самую работу, которую выполняли до назначения менеджером. Они не хотят перейти к новому для себя опыту управления людьми, ради чего компания, собственно, и наняла их. Но они рассматривают руководящие обязанности как обременительные, когда люди и их трудности мешают повседневной работе. Здесь коренится ошибка большинства менеджеров. Они не готовы расстаться со своим прежним опытом. Центр креативного лидерства (CCL) «Исследование сбоев» обнаружил, что руководители, у которых происходят сбои, на ранних этапах своей карьеры добились успеха, будучи блестящими специалистами и превосходно решая проблемы в своих областях. Однако, когда они поднялись по карьерной лестнице, характер требований к работе изменился, и некоторые из прежде сильных мест теперь стали их слабостями. Эти недостатки варьируются от безразличия к другим, неспособности организовать или делегировать полномочия подчиненным до чрезмерной зависимости от одного руководителя или лидера.

Это вам знакомо?

Если да, то время, потраченное на понимание потребностей и разочарований ваших подчиненных, как в описанной ранее ситуации, имеет огромное значение, так как вы сможете создавать и поддерживать настроение, которое обеспечит оптимальную производительность вашего коллектива. Фактически бо́льшая часть вашей работы в качестве менеджера или руководителя состоит в создании среды, в которой настроение вашей команды располагалось бы должным образом на упомянутом измерителе настроения (рис. 3.2). Вы должны убедиться, что их когнитивные функции не подвергаются какому-либо эмоциональному давлению. Это потребует от вас большой степени доверия, которое часто очень сложно вызвать, если вы не привыкли к тому, чтобы быть руководителем. Подобный контроль поможет вам быть эффективным менеджером, но по мере того, как вы начинаете созревать для роли руководителя, вы обнаружите, что нужно больше доверять окружающим, чтобы они эффективно выполняли свою задачу.

Майк работал в отделе маркетинга в Rapido Tube Systems в течение восьми лет. У него была сильная команда, которая уважала его, и он старательно трудился в подразделении. Он много времени проводил с каждым членом команды, выясняя их «драйверы» и мотиваторы и формируя их амбиции в соответствии с требованиями компании. Майк успешно создал высокопрофессиональную команду, которая доверяла ему и отличалась взаимным уважением друг к другу. Он был вполне доволен своей работой и получал удовольствие от того, что делал. Недавно компания разработала довольно амбициозную стратегию роста, чтобы утроить доходы от продаж в течение пяти лет. Этого можно было достигнуть либо путем приобретения активов, либо с помощью существенного сокращения затрат внутри компании. В прошлом месяце Майк был проинформирован начальством, что в его подразделение прибудет новый менеджер, чтобы помочь им достичь новых целей роста. Ответ Майка был довольно равнодушным, но тем не менее он согласился помочь новому менеджеру в том, что было необходимо.

Когда прибыл новый менеджер, Джонатан, команда встретила его с некоторым подозрением, но попыталась дать ему почувствовать себя желанным гостем. Джонатан был интровертом и не пообщался с новыми коллегами, он даже не посмотрел никому в глаза с момента прибытия. Его работа заключалась в повышении эффективности, за что его ценили в головном офисе. Он поставил перед подразделением чрезвычайно высокую цель, которую надо было достичь к концу квартала. Майк был ошеломлен, но не стал спорить и передал новые требования команде. Сотрудники ужаснулись и сказали, что это невозможно. Майк убедил их в том, что им, по крайней мере, придется попробовать. Так они и сделали. Цель Джонатана сократить расходы на 12 процентов была достигнута и превзошла предыдущий рекорд сокращения расходов на 75 процентов. Майк с гордостью сообщил Джонатану, что все они на высоте, но Джонатан не проявил никакой благодарности, а просто заговорил о следующем квартале.

По какой-то непонятной причине Майк начал бояться Джонатана. Размышляя над тем, как Джонатан проводит собрания, он понял, что команда тоже немного побаивалась или скорее была запугана Джонатаном. Майк начал защищать свою команду, но почувствовал себя беспомощным перед новым менеджером, который разрушал их прежний эмоциональный настрой. Он начал избегать Джонатана и слегка трепетал во время встреч с ним. Чтобы восстановить контроль, он решил предъявить Джонатану превосходную работу команды, заявив, что поставленные цели достигнуты. К удивлению Майка, Джонатан с этим согласился и даже предположил, что, возможно, Майк заслуживает увеличения зарплаты. Майк был ошеломлен, но решил воспользоваться хорошим настроением и попросил для себя профессионального развития, на что Джонатан вновь согласился. Майк ушел с встречи в хорошем настроении, но все еще продолжал ощущать дискомфорт и страх. Он решил встретиться с коучем, работавшим с руководством, чтобы обсудить происходящее. Когда тренер начал выяснять, почему Джонатан вызывал у него такое беспокойство, он не мог этого объяснить. Ведь, по сути, Джонатан вызвал его для объявления о повышении зарплаты, чего не сделал его предыдущий менеджер, и отправил его на довольно эксклюзивную программу лидерства, из-за которой он завидовал своим коллегам, ранее в ней участвовавшим. Они начали разбираться, почему у Майка возникли такие ощущения, и тренер спросил, может ли Майк вспомнить человека в своем прошлом, который вызвал бы у него подобную реакцию. Майк подумал и сказал: «Моя мама». Он и сам удивился такому ответу, но, когда они начали его разгадывать, Майк обнаружил, что у Джонатана было много схожих черт с его матерью, приводящих его в ужас в детстве. Она требовала от него высоких достижений, и если у него что-то не получалось, то игнорировала его на протяжении определенного периода времени. Это было для него разрушительным, поскольку, будучи всего лишь ребенком, он больше всего нуждался в любви и подтверждении того, что он хороший мальчик.

Этот кейс – хороший пример того, как важно понимать, что именно происходит за фасадом эмоций.

Конкретное чувство, которое может быть сильным и затянуться надолго, способно вызвать путаницу в уме. Майк начал испытывать дискомфорт, когда Джонатан демонстрировал определенное поведение. Эта реакция была настолько сильной, что она повергала его в состояние страха и беспокойства и, в конечном счете, мешала ему понять, почему он так реагирует. Для вас как лидера полезно исследовать эмоцию и вспомнить, где вы раньше испытывали аналогичное чувство, – это поможет вам разгадать триггеры эмоций. Для вас лично полезно понять, что вы выработали некоторые автоматические отклики на определенные ситуации и триггеры.

Фактически ваш мозг создал и развил нейронный путь (который соединяет одну часть нервной системы с другой), который стал предпочтительным путем или реакцией по умолчанию на событие или триггер, вызванный эмоциональными схемами, которые мы обсуждали в Шаге третьем. Это похоже на несколько паутинок, сплетенных в вашем мозгу. Чем прочнее паутина, тем легче вызвать воспоминание, потому что есть еще много способов доступа к сети. Для Майка эта сеть была недоступна в его взрослой жизни, поэтому ему было трудно найти путь к воспоминанию и понять свою реакцию. Другие люди, регулярно переживающие одну и ту же реакцию, при отклике используют память о прошлом. Этот нейронный путь теперь является автоматическим механизмом ответа, который обычно закладывается в детстве.

Зачастую это не очень полезный навык, когда вы действуете во взрослом контексте. Это видно в кейсе, в котором страх Майка блокировал все, что могло бы привести к хорошим, продуктивным отношениям между ним, Джонатаном и всей командой. У Майка уже были определенные навыки эмоциональной гибкости, поскольку он очень отзывчив к подчиненным, наблюдая за ними, слушая и обеспечивая условия, при которых, выполняя работу, они были бы довольны и имели возможность развиваться. Джонатан знал это и использовал Майка в качестве канала для создания необходимой ему эффективности. Это хорошо в краткосрочной перспективе, но может стать менее эффективным в долгосрочной, поскольку команда полагается на Майка, чтобы транслировать задачу и защищать их от того, чьи амбиции очень высоки.

Особенность профессиональной роли Джонатана гарантировала, что он никогда не оставался в одном подразделении организации надолго и переходил в другой отдел, как только добивался соответствующего сокращения расходов. Эмоциональная гибкость может быть лишней в его нынешней роли, но в конечном итоге потребуется, как только он столкнется с ситуацией, нацеленной не на тот результат, который ему нужен. Как вы можете видеть, эмоциональная гибкость – это не быстродействующее средство, но качество, которое в случае его развития может помочь вам в течение определенного периода времени реагировать лучше и принимать решения на основе знания всех фактов о ситуации и скрытых тенденций. Это ключевой строительный блок для того, чтобы стать сильным и устойчивым лидером.

Наше исследование, проведенное в Эшридже, о неврологической составляющей в лидерстве, говорит о том, что мы можем воссоздать нейронные пути, обучаясь новым способам реагирования на ситуации, будучи взрослыми. Кроме того, было продемонстрировано, что самый мощный способ приобретения новых знаний с позиции Взрослого – это эмоциональный, а не когнитивный уровень. Исследование Валлера и Рейца (2015) о том, как увеличить эффективность обучения во время и после программы развития лидерства, предполагает, что, если фасилитаторы могут создать обучающую среду, которая позволит людям проживать эмоции во время своего учебного опыта, они смогут выстроить нейронные связи или отклики на ситуации, в большей степени соответствующие позиции Взрослого. Флагманская программа Эшриджа под названием The Leader’s Experience / «Опыт лидера» (ОЛ) использует методы обучения эмоциональным откликам, создавая критические инциденты на протяжении всей программы. Это вызывает сильные эмоциональные реакции у участников, тщательно контролирующиеся экспертами-посредниками и тренерами.

В литературе о нейронных связях и их использовании при подготовке руководителей утверждается, что чем сильнее эмоции, испытываемые во время учебного процесса, тем мощнее отзыв на более позднем этапе. Однако если вы переусердствовали, вызывая эмоции, то существует риск перевозбуждения миндалевидного тела, когда ваше тело и разум готовятся к битве или бегству.

Упражнение 4.2

Рефлексия: как мы можем начать развивать новые ответные реакции?

Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять.

• Определите эмоции, возникающие внутри вас. Вы можете их назвать?

• Прислушайтесь к своему телу. Вы можете испытывать физиологические изменения, такие как жар или холод. Почувствуйте и поймите, что происходит. Назовите эти ощущения.

• Прежде чем что-то сказать или отреагировать иным образом, попробуйте молча понаблюдать, что с вами происходит. Это потребует от вас значительных усилий.

• Попробуйте дистанцироваться от триггера и изменить контекст вашего окружения. Прогуляйтесь или выпейте чашку кофе.

• Если вы не можете этого сделать, найдите несколько минут, чтобы спокойно сосредоточиться и поискать альтернативный способ реагирования на ситуацию.

• Когда вы окажетесь в одиночестве, либо запишите, что произошло, либо проанализируйте ситуацию в уме и задайте следующие вопросы:

– Что за ситуация заставила вас реагировать таким образом?

– Случалось ли такое раньше?

Напоминает ли это вам какой-то эпизод из детства? Попробуйте вспомнить яркие детали, если сможете.

Все эти шаги помогут вам начать процесс становления эмоциональной гибкости, поскольку вы сможете разработать новый ответ на ситуации, которые обычно вызывают вашу неблагоприятную реакцию.

В этой главе вам предлагалось выбрать альтернативный ответ на возникающие у вас эмоции. Это мощный навык, который внешне характеризует вас как человека, принимающего взвешенные решения, спокойно, тщательно и глубоко обдумывающего ситуацию, прежде чем отреагировать. Кстати, это некоторые из ключевых характеристик успешных лидеров. Они выработали мудрость из многолетних спонтанных эмоций, заставлявших принимать ошибочные решения, а теперь научились реагировать на разные ситуации более взвешенно. Необходимы мужество и уверенность в себе, чтобы проявлять терпение в подобных ситуациях, и это качество чрезвычайно важно для вас как руководителя и человека. Развитие эмоциональной гибкости требует огромного времени для размышлений, чтобы действительно понять, почему вы реагируете и ведете себя так, а не иначе.

• Часто эмоции полностью выходят из-под вашего контроля, но если вы выполните шаги, описанные в предыдущих главах, то сможете идентифицировать свои эмоции по мере их возникновения как в себе, так и в других.

• Если вы начнете понимать, почему эмоции происходят так, а не иначе, вы сможете подойти к процессу управления ими таким образом, чтобы обеспечить более здоровый и счастливый результат для вас и окружающих вас людей.

В следующих главах рассказывается, как управлять эмоциями в себе и других. Как вы могли видеть из некоторых изложенных выше кейсов, это ключевой навык в шагах, ведущих к тому, чтобы стать более эмоционально гибким. Вы можете превосходно идентифицировать эмоции в себе и других, используя эту информацию, и понимать, что движет эмоциями, но если вы не научитесь справляться с ними, они поглотят вас или окружающих и вовлекут вас в еще больший хаос.