Текст книги "Антикризисный PR. В коммуникационной политике предприятия"

1.4. HR-бренд в системе формирования репутации компании

В настоящее время во всем мире проводятся различные исследования, которые связаны с поиском новых конкурентных преимуществ по отбору кадрового резерва в связи с тяжелой ситуацией на рынке профессиональных кадров. Это приводит к тому, что снижается уровень образования в университетах, количество выпускников стремительно понижается, а мобильность персонала, наоборот, увеличивается. Все это приводит к дефициту рабочей силы на рынке труда. В современных условиях работодатели все большое внимание уделяют поиску работников и предъявляют все более высокие требования к деловым и личностным характеристикам соискателя, его умениям и профессиональным навыкам работы в коллективе1010
  Мансуров Р. Е. HR – брендинг. Как повысить эффективность персонала. – СПб.: БХВ – Петербург, 2011. 366 с.


[Закрыть]. Все сложнее найти и самое главное удержать хорошего специалиста.

Поэтому сейчас все больше и больше фирм уделяют внимание развитию своего бренда как работодателя. Такой подход как «маркетинг для сотрудников» известен больше как «война за таланты» были разработаны в 1997 году и получили достаточно широкое распространение на Западе. Суть подхода в том, что компанию, выступающую в качестве работодателя, преподносят как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении её персонала и рынка труда в целом. Работники видят определенную выгоду от «приобретения» данного продукта, видят уровень сопряженного риска и вносят своего рода плату, то есть, вкладывают свои таланты, рабочую квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя1111
  Исследование McKinsey& Company: главная проблема российской экономики – низкая производительность труда.// Новости гуманитарных технологий. 2009. №3. С.28—29


[Закрыть].

Чтобы создать положительный образ компании используется HR-брендинг (Employer branding), который состоит из многочисленного комплекса мер по формированию «компании мечты»1212
  Сайт карьерного консультанта. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ccgb.ru (16.03.2019)


[Закрыть].

Одними из первых предложили применить идею брендинга компании как работодателя Берроу С. и Амблер Т. в 1996 году. Авторы определяют HR-бренд с точки зрения выгод для уже существующих сотрудников в компании и потенциальных – «совокупность определенных выгод: функциональных и экономических и психологических, представляемых компанией и идентифицирующих ее как работодателя»1313
  Ambler T, Barrow S. The employer brand//Journal of Brand Management, 1996. Р.17


[Закрыть].

Джон Салливан объяснял феномен HR-бренда, тем, что это важный инструмент стратегического управления предприятия: «целенаправленная, долгосрочная стратегия управления сознанием и восприятие персонала, потенциальных сотрудников и заинтересованных сторон по отношению к конкретной организации».

Бакхаус К. и Тику С. в своей статье рассматривают HR-брендинг как процесс создания «уникального образа работодателя», тогда как HR-бренд, это «концепция, набор определенных инструментов, которые отличают компанию от конкурентов, помогает персоналу принять ценности компании.

Лойд С. определяет HR-брендинг «как сумму усилий компании, направленных на выстраивание коммуникации с текущими и потенциальными сотрудниками, а также делающих ее желаемым местом для рабочей деятельности».

Бреттом Минчингтон, сформировал следующее определение HR-бренда – это целостный образ компании как «отличного места работы» в сознании внешних и внутренних целевых групп.

Можно подвести итого, что HR-брендинг – это, то, что отличает компанию от конкурентов, а также комплекс мероприятий, помогающий повысить мотивацию и лояльность персонала.

Выделяют две основные предпосылки формирования HR-брендинга:

1. Развитие новых глобальных рынков, что в свою очередь повлечет за собой борьбу за профессиональные кадры среди компаний.

2. Повышение мобильности рабочей силы. Развитие интернета позволяет кандидату в короткие сроки найти новый рабочий коллектив, что отрицательно сказывается на организации, ведь сотрудники, которые на протяжении нескольких лет работают в компании, могут вмиг ее поменять.

Создание сильного HR-бренда нацелено сразу на несколько целевых аудиторий: соискатели, существующий персонал, конкуренты, партнеры, СМИ, именно поэтому исследователи выделяют два вида HR-брендинга: внутренний брендинг и внешний брендинг1414
  Gregory J., Wiechmann J. Leveraging. The Corporate Brand. 2005. 134 p.


[Закрыть]. Эта особенность брендинга работодателя является главным отличием от других видов брендинга.

Основная целевая аудитория внешнего HR-бренда это потенциальные соискатели, партнеры, стейкхолдеры. Согласно исследованию Engage, большинство респондентов имеют гораздо больше желания работать в большой и популярной компании с известным именем и сильной корпоративной культурой, таких как « Google», «Microsoft», «IBM». Он тесно связан с корпоративным брендом и товарным знаком компании. Внутренний HR-брендинг обеспечивает лояльность и привлекательность в глазах сотрудников, которые являются основным проводником ценностей компании для внешних целевых аудиторий.

Международная компания Employer Brand International, в 2011 г. впервые провела исследование в России, которое показало, что большинство участников пока не могут себе позволить применить стратегию по развитию HR-бренда, но активно разрабатывают ее в настоящее время.

Создание положительного образа компании или, по-другому, создание «идеального места работы» является самой главной целью для формирования HR-бренда компании. Цель коммуникаций, направленных на внешнюю целевую аудиторию заключается в создание имиджа компании как положительно стабильного места для работы, а цель внутренних – создание неповторимой корпоративной культуры, благодаря которой компании будет выделяться на рынке работодателей.

Чтобы лучше понять конкурентные преимущества компании при использовании HR-брендинга и необходимость компаний все больше и больше его развивать, нужно рассмотреть плюсы HR-брендинга:

– экономия бюджета и времени для поиска подходящих кандидатур, так

как соискатели более лояльны к компаниям с положительным образом работодателя, а также ради работы в компании соискатели готовы снизить размер своей заработной платы.

– нет необходимости организовать процесс поиска кандидата на вакансию, так как кандидаты сами, в независимости от наличия спроса будут присылать свои резюме, таким образом, не нужно формировать кадровый резерв компании.

– уменьшение текучести кадров. Если смотреть со стороны бизнеса, то

хороший бренд позволяет упростить процесс продаж и привлечения клиентов;

– повышение лояльности сотрудников (сохранение собственных

профессиональных сотрудников);

– повышение производительности рабочего персонала в два раза;

– создание новых инновационных бизнес-направлений. Компания

будет находиться в постоянном развитии;

– устойчивость во время экономических спадов.

Для того чтобы понять необходимость развития внешнего HR-бренда надо рассмотреть цели его использования:

– Привлечение и поиск профессиональных и целеустремленных специалистов в компанию;

– Формирование положительного образа компании для

трудоустройства сотрудников и повышение известности на рынке работодателей;

– Увеличение инвестиционно-привлекательности бизнеса;

– Улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации компании.

Предложенная целостная модель Бартхауса Л. и Тику С., полностью отражает взаимосвязь между брендом и его целями. HR-бренд создает лояльность бренду компании, через организационную идентичность и культуру, которая свою очередь приводит к повышению продуктивности сотрудников. И кроме этого через различные ассоциации с HR-брендом он создает определенный имидж, который в итоге приводит к привлекательности компании как работодателя. Данная модель позволяет увидеть четкую связь между целями и результатами брендинга.

Рассмотрим, основные этапы создания внутреннего и внешнего HR-бренда компании1515
  Мамлеева Л., Перция В., «Анатомия бренда». – М.: Вершина, 2007. 265c.


[Закрыть]. Первый этап начинается с осознания проблемы, когда компания задействовала все PR– инструменты, для подбора персонала, но это не решило основных проблем. Следующим шагом будет – разработка начальной идеи. На этом этапе компания решает, что она хочет получить после создания HR-бренда. Для этого нужно последовательно провести ряд мероприятий: поставить цели и определить задачи создания бренда, проанализировать рынок и конкурентов, проанализировать преимущества, стоящие перед будущим HR-брендом. Третьим этапом станут требования к новому продукту. Другими словами, понять, почему новые процессы компании будут лучше и качественнее удовлетворять потребности в работе сотрудников и соискателей. Далее следует исследовательский блок. Четвертым и пятым этапом станут анализ внутренних и внешних факторов возможностей, которые включают в себя два последовательных действия: опрос персонала, главной целью которого будет выяснения их мнения и предпочтений на совершенствование HR-процессов, определение материальных возможностей компании (бюджет). Седьмой шаг является одним из самых важных, т.к. именно на этом месте происходит генерация основных идей. На этом этапе необходимо актуализировать новые HR-решения, которые станут фундаментом дальнейших действий. На седьмом этапе необходимо критические проанализировать все предложенные идеи и отобрать самые перспективные из них. На восьмом этапе компания должна разработать креативную концепцию, путем проработки предложенных идей и сформулировать EVP. От разработанной идеи будет зависеть масштаб проекта. Имя бренда разрабатывается на восьмом этапе формирования, на этом этапе необходимо разработать варианты HR-слогана, логотипа компании. Девятый этап – одежда HR-бренда, где важным пунктом будет являться внешний вид сотрудников. Другими словами, необходимо воплотить ценностное предложение работодателя в визуальную и текстовую форму. Поэтому разрабатываются идеи, элементы наполнения бренда для оценки целевыми аудиториями. В результате формируется фирменный стиль HR-бренда. Далее следует этап выбора стратегии продвижения и создания коммуникационной политики. Стратегия может быть сфокусирована как на продвижении через рынок труда, так и на PR-инструментах. Современная стратегия предполагает использование не только традиционных (стандартных) каналов продвижения, но и новых инструментов (вирусный маркетинг, мобильные приложения, онлайн проекты). На завершающих этапах компанию ожидает тестирование, а после запуск новой программы на этапе реализации. Адаптация бренда работодателя к существующим условиям представляет собой процесс, требующий постоянного внимания и оценки текущих результатов.

После проделанной работы компании необходимо провести оценку эффективности HR-брендинга, используя основные показатели. Для того чтобы четко понять необходимые показатели, нужно отталкиваться от целей проводимого проекта. Основными показателями являются:

– временной интервал закрытия вакансий;

– число поступивших резюме за месяц;

– денежные единицы на привлечение одного сотрудника;

– процент текучести сотрудников;

– число отзывов о компании (положительных, отрицательных, нейтральных).

Для оценки внутреннего HR-бренда обычно используется индекс вовлеченности1616
  Электронный журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/56553-qqe-13-m4-naskolko-aktivno-sotrudniki-uchastvuyut-v-jizni-kompanii (16.03.2019)


[Закрыть], а также такие показатели как:

– средний стаж работы в компании;

– процент возвращения бывших сотрудников;

– количество топ-менеджеров, покинувших компанию;

– коэффициент увольнения по собственной инициативе сотрудников.

Возврат инвестиций в бренд или ROI (Return on Investment) можно получить в результате анализа всех перечисленных показателей.

Работой по созданию HR-бренда в идеале полностью должен занимается HR-департамент, который ставит перед собой следующие цели:

1. Полная защита интересов персонала, благодаря чему повышается лояльность всего персонала.

2. Развитие динамичности компании. Развитие HR-бренда дает толчок в развитии не только сотрудников, но и корпоративной культуры.

3. Увеличение нематериальной рыночной ценности компании за счет привлечения и сохранения потенциально талантливых кадров.

Известный специалист в области HR Джон Салливан считает, что все функции HR можно разделить на пять основных уровней: от операционного до стратегического.

1. Выполнение базовых операций. Каждый департамент по управлению персоналом должен выполнять ряд общих оперативных функций: консультирование и предоставление полной и достоверной информации, как работникам, так и потенциальным сотрудникам. Найм и увольнение сотрудников, а также ведение платежных ведомостей.

2. Исполнение основных функций. Второй уровень функционирования охватывает стандартные сферы работы HR отдела: обучение персонала, создание и поддержание корпоративной культуры, кадровое обеспечение, ведение первичной кадровой отчетности.

3. Корректировка усилий, направленная на повышение эффективности. Самой главной задачей на этом этапе является увеличение продуктивности работников за счет создания инициатив, направленных на постоянное повышение стоимости результатов труда. На этом этапе в обязанности HR департамента добавляются разработка системы нематериального поощрения и признания сотрудников, разработка мер по удержанию талантливых работников и координация усилий по управлению знаний.

4. Таланты персонала, как метод повышения конкурентоспособности. На этом этапе сотрудники HR департамента начинают вносить стратегический вклад в развитие фирмы. Вся деятельность работы переносится во внешнюю среду, в отличие от трех предыдущих этапов. Важно не просто отслеживать деятельность конкурентов, а анализировать их слабые стороны, используя такие действия как конкурентная разведка, анализ HR-программ конкурентов.

5. Самый последний уровень – разработка решений для стратегических бизнес проблем и поиск новых возможностей для компании. Лишь маленький процент компании может достигнуть этого уровня. Основная деятельность на последнем этапе заключается в участие в бизнес процессах, процессах слияния и поглощения компаний, участиях в мероприятиях по развитию бизнеса, разработка инновационных продуктов, вывод новых товаров и услуг на рынок1717
  Салливэн Дж. Понимание роли управления человеческими ресурсами в контексте модели «Пять уровней вклада HR//Менеджер по персоналу, 2005. №4. С.12—13


[Закрыть].

Таким образом, все функции, которые выполняет HR-отдел можно классифицировать следующим образом:

• Административная функция. 60% деятельности HR как подразделения приходится на организацию, найм, обучение, поддержку, учет и увольнение сотрудников, профсоюзную деятельность;

• Инновационная функция. Это занимает 20—30% деятельности HR-подразделения. Создание инновационных проектов или новых программ, направленных на увеличение мотивации персонала, увеличение продуктивности работы сотрудников;

• Стратегическая функция. Пока только 5—10% деятельности HR связано с активным участием этого подразделения в оценки конкурентов, стратегическом планировании, инновациях, реализацией внутренних и внешних ожиданий, которые существуют в данный момент на рынке1818
  Сайт об управлении персоналом. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-ru.com/2012/02/funktsii-hr-departamenta-v-kompanii-chast-1 (13.01.2020)


[Закрыть].

• Функция продвижения. Для того чтобы о HR-бренде компании узнали, его нужно продвигать через различные каналы коммуникации. Именно поэтому HR-департамент в своей работе должен взаимодействовать с департаментом по связям с общественностью, который будет заниматься продвижением компании как работодателя.

Основные задачи, которые ставит перед собой PR-служба в процессе взаимодействия с HR-департаментом: позиционирование компании как хорошего места работы; донесение философии и ценностей бренда компании до потенциальных соискателей; обратная связь от руководства; анализ коммуникационного пространства, выстраивание взаимовыгодных отношений со СМИ; активная работа с корпоративным сайтом.

Можно подвести итог, что HR-бренд – набор устойчивых ассоциаций и представлений, связанных с определенной организацией, которое создает дополнительную привлекательность организации на рынке кадров и повышает репутационный капитал компании, что позволяет рассматривать его в контексте системного подхода к управлению. С каждым годом HR– брендинг набирает обороты и сочетает в себе инструменты формирования из разных дисциплин: управление персоналом, маркетинг, PR, социология.

Многие компании (как международные, так и российские) уже научились показывать прямую связь между эффективностью работы персонала и показателями бизнеса, а также то, как вовлеченность и высокая квалификация сотрудников влияет на приток клиентов. Особенно актуально это для B2C-бизнеса. Очевидно, что чем более талантлив, квалифицирован и лоялен персонал, тем выше уровень его работы и качество привлечения новых покупателей. Персонал компании является стратегически важным и ценным ресурсом в компании и напрямую зависит от репутации. Если у компании хорошая репутация, то повышается удовлетворенность сотрудников и время закрытия вакансии сокращается, так как высококвалифицированные кадры хотят работать в компании, имеющую хорошую репутацию.

Персонал – объект постоянного внимания топ-менеджмента компании, как важнейшая составляющая процесса формирования репутационного капитала компании. Руководству компании необходимо учитывать интересы сотрудников, внедрять в сознание сотрудников философию и миссию компании для дальнейшего развития. Для того чтобы повысить интеллектуальную стоимость предприятия следует проводить обучение персонала. Создание положительной внутренней репутации напрямую влияет на внешнюю репутацию фирмы.

Анализируя опыт международных и российских компаний в сфере формирования бренда работодателя можно выделить 4 основных постулата компаний с эффективным HR:

1.Productivity (производительность) – HR должен следить за производительностью каждого отдельного взятого сотрудника и увеличивать ее.

2. Innovation (инновации) – Одним из основных конкурентных преимущества компании является внедрение инноваций в компанию, так как они увеличивают производительность и экономическую стоимость компании, а также репутационный капитал компании.

3. Speed (скорость) – Чем больше прибыли получает компания, тем выше репутационный капитал компании, тем больше лояльных сотрудников и соискателей, желающих работать с лидером отрасли. Чтобы компания стала первой, HR должен быстро обучать сотрудников, внедрять новые программы для обучения, подстраиваться под изменения ситуации, быстро решать кризисные события.

4. Adaptiveness (адаптивность) – адаптация сотрудников на рабочем месте и быстрая вовлеченность в процесс работы имеют существенное значение для развития бизнеса.

Исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, отметило, что стоимость «нематериальных ценностей» – торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять около 70% рыночной стоимости. При этом снижение репутации компания хотя бы на 1%, вызывает падение рыночной стоимости компании на 3%.

Позиция компании на рынке в настоящий момент определяется не только объемами производств, но и восприятием образа компании потребителями, СМИ, партнерами, инвесторами, а также соискателями и сотрудниками. Одной из важнейших управленческих задач для создания и поддержания репутации компании заключается выстраивание определенных коммуникаций с заинтересованными группами. Эти задачи нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management) – управление взаимодействием компании с заинтересованными группами. Стейкхолдеры – это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации, тем самым определяя ее репутационный капитал.

Самой важной группой стейкхолдеров принято считать сотрудников и соискателей. Именно от высоколояльных сотрудников зависит успех компании. Сотрудники влияют на несколько критериев, которые в конечном итоге формируют репутационный капитал компании.

Во-первых, сотрудники влияют на качество товара/услуги. От профессионализма сотрудников зависит, насколько товар будет качественный, отвечать заявленным характеристикам. Во вторых, важна манера предоставления внутренних услуг, а именно исполнение служебных обязанностей. Немотивированный персонал может загубить прекрасно налаженные отношения с потребителями, что в свою очередь повлечет репутационные потери.

Основную репутационную ценность компании создают сотрудники, ведь не лояльные сотрудники предоставляют некачественные услуги, что в свою очередь можно стать причиной кризисных ситуации и подорванной репутации компании.

HR-брендинг помогает работать сразу с 3 заинтересованными группами, которые влияют на репутацию компании в целом. Взаимодействуя с сотрудниками (потенциальными, действующими, увольняемыми), HR-департамент в большей степени, чем другие подразделения, может оказывать влияние на изменение репутации как в одну, так и в другую сторону. Рассмотрим, основные группы заинтересованных лиц и их связь с репутационным капиталом компании:

1.Будущие сотрудники. Именно репутация компании при выборе места работы является одним из важных критериев выбора. Компании, которые имеют хорошую репутацию на рынке труда быстрее закрывают вакансии.

Именно HR-менеджер первый контактирует с этой целевой аудиторией. В зависимости от того, какое впечатление произведет HR– менеджер на соискателя, насколько грамотно выстроен процесс подбора персонала, будет зависеть, какую информацию он будет транслировать на внешнюю аудиторию. На этом этапе важно все: как размещена вакансия, наличие обратной связи, манера общения сотрудников компании по телефону и во время собеседования. Обиженный кандидат может сильно подпортить репутацию компании и, наоборот, можно произвести хорошее первое впечатление, и, несмотря на то, что потенциальный кандидат не станет сотрудником компании, у него останется приятное впечатление о компании, которое он будет транслировать в массы.

2.Сотрудники компании в данный момент. Повышение лояльности персонала резко снижает текучесть кадров. Действующие сотрудники часто рассказывают знакомым о деятельности компании, зарплатах, уровне труда.

Именно здесь для HR-подразделения существует возможность наибольшего влияния на репутацию компании, ведь от того как пройдут процессы адаптации, аттестации, прогнозирования карьерного роста и т. д. будет зависеть репутация компании в глазах сотрудников.

3.Бывшие сотрудники, принимают активное участие в создании репутации компании, именно с ними связаны различные кризисные и наиболее эмоционально-напряженные конфликты. Уволенные сотрудники часто могут нанести серьезный урон компании, ведь они общаются не только с сотрудниками, но и с внешними целевыми аудиториями. Именно поэтому очень важно, чтобы HR-департамент разрабатывал программы для минимизации негативных реакций, влияющий на репутацию компании, проводили выходные интервью, собеседование, сопровождающее увольнение работника (exit-интервью).

За счет грамотной системы формирования HR-бренда репутационные потери можно свести к нулю и сделать так, чтобы в любой момент сотрудник вернулся обратно в компанию или рекомендовал свое бывшее место работы.

4.Топ-менджмент компании и «первые лица». Топ-менеджмент компании, в основном – это публичные люди, которые транслируют свое мнение, ценности через СМИ, что в дальнейшим ассоциируется непосредственно с компанией. Ведь в подсознании людей образ менеджера связывается с образом компании, поэтому так важно выстраивать четкие коммуникации с внешними группами для трансляции правильных ценностей, миссий и орг. структуры компании.

Нельзя недооценивать единичные отзывы сотрудников, соискателей и других заинтересованных людей. Ведь они быстро индексируются поисковыми системами, а также многие сайты работают по принципу агрегаторов, которые собирают отзывы с разных сайтов.

В настоящее время во всем мире проводятся различные исследования, которые связаны с поиском новых конкурентных преимуществ по отбору кадрового резерва в связи с тяжелой ситуацией на рынке труда1919
  Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография „Новости“», 2000. 256 c.


[Закрыть]. Сокращается численность населения, снижается уровень образования в университетах, уменьшается количество выпускников, повышается мобильность рабочей силы. Все это приводит к дефициту рабочей силы на рынке труда. В современных условиях работодатели все большее внимания уделяют поиску работников и предъявляют все более высокие требования к деловым и личностным характеристикам соискателя, его умениям и профессиональным навыкам работы в коллективе. Все сложнее найти и самое главное удержать хорошего специалиста.

Поэтому сейчас все больше и больше фирм уделяют внимание развитию своего бренда как работодателя. Такой подход как «маркетинг для сотрудников» известен больше как «война за таланты» были разработаны в 1997 году и получили достаточно широкое распространение на Западе. Суть подхода в том, что компанию, выступающую в качестве работодателя, преподносят как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении её персонала и рынка труда в целом. Работники видят определенную выгоду от «приобретения» данного продукта, видят уровень сопряженного риска и вносят своего рода плату, то есть, вкладывают свои таланты, рабочую квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя.

При помощи преимуществ, которые компания предоставляет своим сотрудникам, создается ценностное предложение работодателя, которая создает устойчивую платформу для развития HR-бренда. Функциональные и эмоциональные преимущества делятся на материальные и нематериальные выгоды, которые предоставляет компания. К первой группе относятся наличие социального пакета, заработная плата, условия труда. Благодаря эмоциональным преимуществам у сотрудников возникает эмоциональная привязанность к работе. В эту группу входят: миссия компании, ее репутация, культура, корпоративный бренд, ценности компании.

Как классический бренд, бренд работодателя – это обещание соискателям, которое должно быть подкреплено на практике, оно заключается в ценностном предложении работодателя или EVP (Employee Value Proposition). EVP – это набор ключевых параметров, которые компания предоставляет своим работникам за их усилия, навыки и время2020
  Харский К. В. Благонадёжность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. С.34


[Закрыть].

Компании, которые уделяют большое внимание формированию HR бренда, имеют большие преимущества перед конкурентами. Несколько лет назад только иностранные компании понимали возможности HR-брендинга, то теперь к ним присоединились и российские корпорации, для которых формирование HR-департамента стало первостепенной задачей, а создание и дальнейшее продвижение HR-бренда главным методом в конкурентной борьбе.

Различные исследования показывают, что работодатели уделяют особое внимание HR-бренду компании, а именно вопросу вовлеченности, ожиданий и удержания персонала, среди таких исследований:

– Американская исследовательская компания Glassdoor провела исследование оценки работодателя своими сотрудниками, из них только 49% рекомендуют свою компанию в качестве работодателя2121
  Официальный сайт американской исследовательской компании Glassdoor. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.glassdoor.com/index.htm (01.02.2021)


[Закрыть].

– Американский институт общественного мнения провел исследование вовлеченности сотрудников, которое показало, что только 13% опрошенных работников «вовлечены» в деятельность компании2222
  Официальный сайт американского института общественного мнения Gallup. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gallup.com/home.asp (01.02.2021)


[Закрыть].

– Статистика Betterteam Blog показывает, что 50% кандидатов не будут работать на компанию с плохой репутацией, даже если им предложат зарплату выше рынка.

– Компании с позитивным HR-брендом получают в два раза больше резюме, чем компании с негативным или неразвитым HR-брендом. Кроме того, компании с плохой репутацией тратят на 10% больше средств на наем.

Баланс сил между работодателем и работником сместился в сторону работника, теперь компании должны исследовать потребности работников (какие условия и преимущества компания может предложить) и создать определенные условия для достижения поставленных целей.

Понимание ожиданий работников является ключевой задачей в выстраивании коммуникаций работодателей и соискателей. На основании анализа ожиданий работников компания выстраивает мотивационный план-проект, который применяет на практике и дальше транслирует в массы, чтобы привлечь лучших специалистов в своей области и повысить лояльность.

Каждая компания находится на разных стартовых позициях, с разными целями и бюджетом, именно поэтому каждая компания должна разрабатывать собственную программу лояльности. Необходимо четко понимать свою целевую аудиторию, делать мониторинг конкурентов и предлагать уникальные системы мотивации.

Лояльность – это позитивное отношение к компании в целом, руководству, коллегами их действиям. Соблюдение всех норм и правил, выполнение своих обязанностей и приверженность к целям и миссии компании.

Среди социологических теорий единственным, кто затронул понятие лояльности как таковое, был Парсонс Т. Он определил, что «лояльность состоит в готовности откликнуться на „обоснованный“ призыв, сделанный от лица коллектива или во имя „общественного“ интереса или потребности».

Шелдон М. дает определение лояльности с точки зрения идентификации человека с организацией: «…лояльность – это отношение сотрудника к определенной организации, его мнение и суждения о компании, с помощью которого он прикрепляется к компании».

Лояльность сотрудников – это инструмент, который привлекает и удерживает сотрудников, а также повышает производительность работников. Работа над формированием лояльности соискателей и персонала – это результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения топ-менеджмента компании к своим подчиненным. Уровень лояльности персонала влияет на текучесть кадров, абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), активное участие в деятельности компании, производительность труда, психологический климат, корпоративный дух.

Чем выше уровень лояльности сотрудника, тем ценнее данный человеческий ресурс для компании. Выделяют следующие уровни лояльности.

Первый уровень лояльности – начальный, определяет внешнюю принадлежность к фирме. Фирменная одежда, различная атрибутика компании. Следующий – уровень поведения. Участие сотрудников в корпоративных мероприятиях. Уровень убеждений проявляется в принятии принципов и убеждений фирмы. Достижение такого уровня является тяжелый задачей для компании. Самый высший уровень – идентичности. На этом уровне сотрудники должны быть готовы самостоятельно самосовершенствоваться, чтобы каждый раз повышать уровень продуктивности на работе.

Международное исследование Employer Branding Global Trends2323
  Сайт международного исследования. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.slideshare.net/brettminch/2014-employer-branding-global-trends-survey-report-by-employer-brand-international (23.03.2019)


[Закрыть] утверждают, что эффективность стратегии по разработки и увеличению стратегии продвижения бренда работодателя напрямую зависит от показателей вовлеченности (лояльности) и уровня текучести персонала. Таким образом, компании, которые продумывают программы лояльности сотрудников, разрабатывают мотивационные программы, имеют более сильный HR-бренд.

Лояльность можно оценить различными методами: создание выходного интервью с уволенными сотрудниками, наблюдение за сотрудниками, с последующим созданием анкеты, мониторинг сайтов по поиску с работы, анкетирование на оценку степени удовлетворения работой.

Разберем, основные критерии определения мотивационного портфеля соискателей и персонала для повышения лояльности: