Текст книги "С чистого листа"

Бизнес-единица

Отложим на время вопросы ценности и потребностей и взглянем на ситуацию с совершенно другой стороны. Это поможет сформировать целостное ви́дение бизнеса.

Как правило, для большинства людей бизнес подобен большому чёрному ящику, содержимое которого каждый описывает по-своему: какие-то люди, офисы, торговые площадки, деньги, столы, программы, деловые связи, счета, налоги, административные ресурсы и так далее. Поскольку наша задача состоит в росте эффективности, то бизнес лучше научиться представлять эдаким универсальным коктейлем из различных предметов и явлений. И по большому счёту, в этом коктейле должно быть четыре основных «ингредиента», то есть блока. Это:

• снабжение и ресурсы,

• производство и логистика,

• управление и финансы,

• продажи и маркетинг.

Наглядно эти блоки представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Модель бизнес-единицы

В комплексе все четыре составляющих называются «бизнес-единица». Это довольно общее и во многом спорное понятие, которое трактуется по-разному. Но суть в следующем: в любом бизнесе осуществляются продажи, которые приносят деньги. На них, в свою очередь, закупаются ресурсы, труд и средства производства. Далее ресурсы путём производственных и логистических процессов преобразуются в продукт, имеющий ценность для клиента, он продаётся – и так по кругу.

Если убрать хотя бы один элемент из этого перечня, то бизнес потеряет свою сущность. Говоря простыми словами, эти четыре блока составляют минимальный комплект для бизнеса. Если же брать по максимуму, то у бизнеса может быть три вида продаж, два производственных процесса, четыре компонента снабжения и пять контуров управления[39]39
  Эта концепция также была подсказана Олегом Банных, за что ему спасибо ещё раз. – Прим. авт.


[Закрыть] .

Мы рассмотрим данную модель более детально.

Первый блок – это продажи и маркетинг, они нужны любому бизнесу. Как вы помните, без продаж нет бизнеса. Даже если вам кажется, что кто-то ничего не продаёт, значит, он создал условия, при которых стоимость транзакции стала почти нулевой, то есть люди никак не сопротивляются сделке, поэтому нет нужды создавать сложный отдел продаж. По сути, это ключевой компонент бизнеса для компаний, занятых только логистическими продажами (без собственного производства), то есть тех самых «купи-продай». Если вернуться к маркетинг-миксу, то к этому блоку можно отнести и место торговли, например, ларек с мороженым не будет пользоваться успехом в глухом переулке. Для тех же, кто занят производством, продажи становятся вторым по важности вопросом, поскольку стабильность качества в долгосрочной перспективе важнее для поддержания и роста продаж, чем красивые маркетинговые картинки как таковые.

Второй блок – это производство и логистика. Зачем они нужны? Суть бизнеса – продажа продукта как некой ценности. Продажа может представлять собой либо переработку каких-то входящих ресурсов, либо их логистику, либо создание этой ценности для клиента с нуля, например, из природных ресурсов. Поэтому производство и логистика есть у любого бизнеса, даже если у него нет станков и машин. Например, если купил в одном месте и продал в другом – это уже логистическая операция. Или, допустим, принято считать, что в банке нет производства, но оно есть – там же существуют правила, процедуры и нормативы, благодаря которым банк делает продукт и получает прибыль. Конечно, существуют продукты, которые имеют отрицательную ценность (например, для мусульман ростовщический процент – это плохо). Также нужно понимать, что есть и неэкономические (регуляторные) правила, которые могут вмешаться в естественный порядок оценки ценности.

Третий обязательный компонент – это снабжение и ресурсы. В самом деле, если нет ресурсов и снабжения, не организован вход в производство, то производить, транспортировать, то есть решать логистическую задачу и тем более что-то продавать, нечем и не на чем. Даже если некоторые думают, что в их компании нет снабжения, так как нет отдела с таким названием, сама компания тем не менее что-то закупает, несёт определённые затраты – хотя бы выплачивает заработную плату, – и значит, она снабжается трудом. Люди, площади, станки, оборудование, схемы, ноу-хау[40]40
  Ноу-хау (от англ. know how – «знать, как»), или секрет производства – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), представляющие ценность вследствие неизвестности их третьим лицам. Можно считать синонимом режима коммерческой тайны. В высокотехнологичной экономике ноу-хау составляют основу конкурентоспособности. Особенность ноу-хау состоит в том, что, в отличие от патентов, секреты не раскрываются для их защиты, а буквально сохраняются в тайне. Иногда для защиты прав на технологию используются оба метода: патентом защищают самые общие технологические параметры, а остальные тонкости производства хранят в режиме ноу-хау (коммерческой тайны). Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Ноу-хау.


[Закрыть] – всё входит в этот блок. Даже если продажи идут через мобильное приложение, а в офисе никого нет, то кто-то же снабдил бизнес этим приложением? Без организации и без поддержки определёнными ресурсами бизнес не состоится.

И четвёртый блок – это управление и финансы. Чем он занимается? Во-первых, организует и налаживает взаимодействие между всеми участниками системы и всеми ресурсами таким образом, чтобы решались задачи каждого блока. Во-вторых, управляет финансами – по сути, перераспределяет энергию между всеми участниками цепочки для того, чтобы она работала. В-третьих, формирует ценность для владельца бизнеса – позволяет накапливать прибыль.

Таким образом, в модели бизнес-единицы присутствуют все стандартные функции и составные части бизнеса. Однако надо помнить, что, как у всякой модели, у неё есть свои допущения и ограничения: в некоторых видах бизнеса бывает сложно с ходу найти границы указанных четырёх элементов. Также стоит отметить, что блоки могут складываться в цепочки или быть параллельными друг другу и, например, иметь одного владельца, который в этом случае будет оказывать влияние на всю цепочку. И напротив: владелец может отделить один или несколько компонентов в обособленный, но зависимый от других компонентов бизнес-процесс или бизнес-структуру. Подробнее об этом написано в книгах по циклу воспроизводства, например, в книге «7 нот менеджмента». Правда, в них нередко встречается утверждение, что бизнес можно сконструировать из меньшего количества элементов.

Практическое задание 2

Чтобы лучше усвоить суть модели и роль отдельных её составляющих, можно потренироваться на сравнении различных видов бизнеса, заполнив эту таблицу:

Также могу порекомендовать потренироваться с матрицей ответственности и ресурсов. Для этого имеет смысл записать для каждого компонента бизнес-единицы составляющие его ресурсы. Например, в «Продажах» у нас работает Иванов, там выделены финансовые ресурсы (скажем, бюджет на командировки) и выделена площадь для встреч с клиентами – переговорная комната. Вот так могла бы выглядеть в этом случае таблица:

Таким же способом можно оценить любой другой бизнес. Также можно расписать участие собственника (главного руководителя) в этих блоках – если вы являетесь таковым. Сделайте это и ответьте для себя на следующие вопросы: Какие выводы и наблюдения вы сделали? Как эта информация помогает понять логику работы компаний и узнать новое об их продуктах и решениях? Например, почему они приняли такое решение? Почему они поступили так? Какие риски и (или) возможности могут нести эти решения и что бы предложили вы?

Честно говоря, это не такое уж простое задание. Обычно люди проходят мимо него, мол, тут и так всё понятно. Но здесь важна именно отработка навыков мышления. В первую очередь с целью поиска уязвимых мест. Иногда бизнес сыпется из-за того, что конкурент перебил рекламную ставку, а иногда из-за того, что ушёл в запой ваш снабженец. Вообще конкуренция на уровне инфраструктурной войны – довольно частое явление. Например, в моей практике был случай, когда IT-сервис отказал в обслуживании клиенту, который по три раза за день нагружал техподдержку вопросами. В дальнейшем выяснилось, что этим клиентом был сотрудник прямого конкурента, который таким образом хотел дестабилизировать качество обслуживания конкурента, так как знал, что у него в техподдержке всего два человека.

Конечно, три запроса в день для двух человек кому-то могут показаться «бурей в стакане» двух микробизнесов, но это – пример довольно сложной и многоходовой комбинации по DDoS-атаке[41]41
  DDoS-атака (от англ. Distributed Denial of Service Attack, дословно: «распределённая атака типа «отказ в обслуживании») – тип атаки на IT-инфраструктуру компании или правительственной организации, целью которой является вызвать перегрузку нецелевыми запросами, посылаемыми с мошеннических устройств. С развитием цифровизации экономики атаки типа «отказ в обслуживании» становятся одной из главных угроз конкурентной инфраструктурной войны. Подробнее о DDoS-атаках см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/DoS-атака.


[Закрыть]  на конкурирующий бизнес, например, когда идут переговоры с «якорным клиентом» конкурента и продавцы приводят аргументы о том, что конкурент не справляется с запросами и его качество обслуживания хромает.

И в приведённом примере это в какой-то момент почти сработало: один из клиентов удивился тому, что его обращение рассматривалось дольше обычного. А всё потому, что те самые два сотрудника техподдержки решили, что старый клиент – и так лоялен, он проще отнесётся к тому, что ему ответят не сегодня, а завтра. Повезло, что начальник заметил это и решил разобраться, чем это заняты его сотрудники, и в итоге отказал новому «перспективному» (а на самом деле подставному) клиенту.

Другие примеры инфраструктурных атак: постоянно звонить, чтобы занимать телефонную линию, заваливать конкурента запросами на расчёты (нагружать так называемыми «пробивками», популярными в B2B[42]42
  В бизнес-среде часто пользуются аббревиатурами, показывающими характер ключевого клиента бизнеса. Так, например, B2B (от англ. Business-to-Business, дословно «от бизнеса к бизнесу») – продажа продуктов не конечному потребителю – населению, а другому бизнесу (подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/B2B); B2C (от англ. Business-to-Сonsumer, дословно «от бизнеса к потребителям») – продажа продуктов конечному потребителю – населению, а не другому бизнесу (подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/B2C). Ещё бывает, например B2G («от бизнеса к государству») – продажа бизнесом продуктов государственным органам через госзакупки (подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/B2G). В лексике отдельных корпораций можно ещё встретить B2X, который объединяет все возможные каналы продаж, кроме B2C. При этом отдельные авторы называют бартер как B2X (business-to-exchange, «бизнес для обмена»). В целом такие деления весьма условны, и нельзя однозначно подразделять методы управления на решения только для B2B или только для B2C. – Прим. авт.


[Закрыть]), паразитировать на трафике конкурента через создание сайтов-клонов. Что сломается первым: снабжение, продажи, управление или производство?

Цепочка формирования ценности

Итак, мы разобрались, как выглядит микромодель бизнеса. А если мысленно подняться на несколько десятков этажей выше, то мы увидим, что бизнесы между собой связаны в цепочки. Ресурсы не берутся из воздуха, даже если это сам воздух. Чтобы наладить снабжение, нужно либо где-то найти, раскопать и добыть – если речь идёт о природном материале, – либо где-то его купить, например, у другого предпринимателя, который продаёт результаты своего труда. Таким образом, несколько бизнесов вкладывают свои ресурсы в другие бизнесы, а те, в свою очередь, трансформируют, переделывают полученный продукт в конечный продукт для потребителя, чтобы создать следующий этап формирования ценности. В глобальном масштабе всё это приводит к тому, что создаётся достаточно длинная цепочка с огромным количеством последовательных и параллельных связей.

И вот тут возникает она – Цепочка Формирования Ценности (далее – ЦФЦ). Эти три буквы буквально режут слух, словно «цыкая» на того, кто решил к ним подступиться, и не зря! ЦФЦ как система взаимосвязей отдельных бизнесов в процессе преобразования первичных ресурсов в конечные ценности – это, пожалуй, одна из сложнейших категорий для понимания экономики как таковой. Своего рода та самая матрица. И общая схема этого явления показана на рисунке 3.

Рис. 3. Глобальная схема цепочки формирования ценности

Если посмотреть на эту схему в развёрнутом виде, то получается примерно следующее: природные ресурсы трансформируются через длинные цепочки бизнесов, которые выстраиваются в денежно-вещевые, точнее, в денежно-ценностные потоки, которые в итоге приводят к формированию конечных ценностей, а уже те удовлетворяют конечные потребности людей. На иллюстрации мы видим два основных потока: поток ценностей – по нему движутся продукты – и обратный первому денежный поток, то есть оплату за произведённые продукты.

Формируя из природных ресурсов некие первичные ресурсы, бизнесы многократно их обрабатывают – с высокой или низкой степенью вмешательства.

Бизнес – это способ переработки природных ресурсов в продукты, которые удовлетворяют потребности людей.

Можно отметить, что конечные ценности тоже выполняют определённые задачи, которых, по сути, всего две. Самая важная – это воспроизводство. Иначе говоря, ресурсы восполняют людям их энергию, которая потом опять вкладывается в обработку природных ресурсов, создание связей, создание этих цепочек, ценностей, а также в развитие либо самого бизнеса, либо итоговых ценностей, служащих для удовлетворения потребностей этих людей. В результате получается очень интересная, многогранная и вариативная модель, когда люди перерабатывают природные ресурсы, «природные дары», начиная с солнечной энергии, под себя и какие-то свои потребности.

Как вы понимаете, человек в вакууме выжить не может. Для жизни ему нужна другая жизнь, другой источник энергии. В природном масштабе всё это приводит к созданию некоего баланса, энергообмена, при котором эта система многократно воспроизводится. Но если человек начинает излишне эксплуатировать природные ресурсы, то они истощаются, и, соответственно, воспроизводство замедляется, в том числе воспроизводство человеческого потенциала и в конечном итоге самого человечества.

Хотя я и указываю, что понятие ценности я рассматриваю в духе школы классической политической экономии, и упоминаю о рисках излишней эксплуатации ресурсов, я не особо склонен доверять работам Томаса Роберта Мальтуса[43]43
  Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Мальтус,_Томас_Роберт.


[Закрыть], который, наряду с другими авторами, также относится к этой школе. Возможно, вы слышали о его теории, изложенной в книге «Очерк о законе народонаселения», где предполагается, что рост населения в конечном счёте приводит к снижению уровня жизни, массовому голоду, военным конфликтам. Мальтус полагал, что население растёт в геометрической прогрессии, а производство продуктов питания – в арифметической. Будь Мальтус прав, текущий демографический взрыв, когда население увеличилось с трёх миллиардов человек в 1960 г. до шести миллиардов в 1999-м, привёл бы к коллапсу экономики, войнам и массовому голоду. Однако этого не произошло, как не происходило и в следующие двадцать лет. Пусть локальные проблемы с питанием, водой, уровнем жизни и наблюдаются повсеместно, однако мир в целом к ним адаптируется. Получается, что каждое «текущее» состояние глобальной ЦФЦ-матрицы даёт тот или иной предел стандарта выживания населения. Если, например, завтра человечество перейдёт на иные источники энергии или на иные способы производства продовольствия, на иные стандарты управления экономикой, то мы получим иные пределы границ воспроизводственных возможностей.

И вот тут на арену выходит вторая глобальная задача в ЦФЦ, которая состоит в реализации системного развития. Если воспроизводство отвечает за вопрос поддержания стандарта выживания, то развитие – за поэтапное обновление этого стандарта. Если бы развития не существовало, то, скажем, сейчас сохранился бы стандарт выживания, появившийся в раннехристианскую эпоху. Вы можете себе представить мир без смартфонов, интернета, автомобилей, доступного образования и прочего-прочего, как на картинах по библейским сюжетам известных художников, романтизирующих эти истории? Хотя стоит отметить, что некоторые составляющие этого стандарта существуют и воспроизводятся до сих пор. К таковым можно отнести, например, некоторые системы государственного управления, а также церкви, обслуживающие отдельные религии. Живут они давно, и чувствуют себя хорошо.

Если вернуться обратно на микроуровень, то есть на масштаб бизнес-единицы, то можно заметить, что системные векторы целей воспроизводства и развития характерны и для неё. Бизнес-единице также нужно научиться «выживать» и «развиваться», чтобы избежать банкротства.

Наблюдательные читатели могли заметить, что на рисунке 3 присутствует слово «ниша». Это явление мы обсудим в следующих главах, а пока отметим несколько общих моментов.

1. В глобальной системе ЦФЦ есть несколько регуляторов. Они могут представлять собой как «невидимую руку рынка» (люди стремятся к реализации наилучшей совокупности выгод, то есть не стараются нарочно сделать себе хуже, чем было раньше), так и вполне определённые структуры и объединения людей. Конечно, это не «мировое правительство» и не совсем мировой заговор, однако в основе цепочки существует ряд договорённостей и решений, которые поддерживаются всеми на «верхних этажах». Источником этих инициатив могут являться сильные мира сего (властители дум прошлого и настоящего), а также сложившиеся культурные и религиозные обычаи. Желательно всегда задавать вопрос: кому это может быть выгодно? Одним словом, правила игры действительно существуют, а вот выполнять их или нарушать, а может быть, даже и устанавливать – выбор за вами.

2. Бизнес-единицы выстраиваются в частные ЦФЦ и формируют вокруг себя рынки. Рынок с точки зрения ЦФЦ – это объём запросов на тот или иной ресурс и (или) продукт, который окружает конкретную бизнес-единицу. Чтобы найти все рынки – как скрытые (неорганизованные и без локализации), так и явные, – нужно пройти по ЦФЦ, определяя, что потребляют участники, и таким образом сформировать перечень необходимых им ресурсов. То есть нужно найти у бизнес-единиц блок снабжения и посмотреть, каковы другие бизнес-единицы, что им продают. И так двигаться от конечных потребителей к ресурсам или наоборот.

3. Некоторые бизнес-единицы в цепочке всегда являются тестовыми, их продукт покупают на пробу, и постепенно может случиться так, что новые бизнес-единицы заместят старые. Банкротство одной бизнес-единицы не приводит к банкротству всей ЦФЦ, но и ЦФЦ имеет ряд «болезней», которые проявляются как экономические, экологические, социальные, культурные и религиозные кризисы. Основы «болезней» ЦФЦ – это дефициты или излишки ресурсов, неравномерно распределённые по цепочке, часто это ещё называют системными (инфраструктурными) кризисами. Хотя, опять же, не помешает задаться вопросом: из-за каких решений эти кризисы возникли? Кому это могло быть выгодно?

Практическое задание 3

Чтобы научиться видеть мир через призму ЦФЦ, попробуйте выбрать несколько товаров и услуг и описать их цепочку. Можете воспользоваться, например, шаблоном, где я взял для примера привычный каждому потребителю хлеб. Вы можете заполнить пустые графы.

Конечно, чтобы заполнить таблицу, придётся разобраться в нюансах отрасли. Сейчас благодаря сети интернет можно найти ответы на любые вопросы, да так, что вас в итоге могут принять за своего. В конце концов, выбрав продукт и отрасль и глубоко покопавшись в вопросе, вы сможете даже превзойти лидеров отрасли в знаниях. Эти усилия необходимо приложить, чтобы предложить неожиданные и прорывные решения. Сложно ли это? В нашей практике были примеры, когда люди осваивали нишу на должном уровне за две-три недели, а в особо сложных случаях – за два-три месяца. Конечно, многое зависит и от индивидуальной способности человека учиться. Но в целом это непростой процесс, и одна из причин банкротства предпринимателей – это то, что мышление настроено не так и наступает «интеллектуальное банкротство». А потом уже присоединяется энергетическое банкротство: апатия, потеря вектора в жизни, болезни, зависимости. И заканчивается всё банкротством реальным – финансовым, долговым.

Так зачем доводить до предела, когда можно как минимум изучить и понять правила игры?

Конкуренция и рыночная сила

Наверное, всё было бы просто, будь в схеме ЦФЦ только принадлежащие вам бизнес-единицы. Но мир устроен сложнее – в нём каждый борется за место под солнцем. И называется это явление «конкуренция»[44]44
  Конкуренция – состязание, борьба на рынке различных участников капиталистического производства или торговли. Цит. по: Толковый словарь русского языка под редакцией Д. Н. Ушакова. https://ushakovdictionary.ru.


[Закрыть].

На первый взгляд, всё выглядит здорово: вот мы сейчас создадим продукт, и все выстроятся за ним в очередь, будут дружно покупать и рекомендовать друзьям и знакомым. А на деле оказывается, что потенциальный потребитель буквально в плену у различных конкурирующих между собой производителей. Причём конкурируют за кошелёк потребителя (клиента, контрагента – как вам больше нравится) не только игроки в выбранной вами нише и ЦФЦ, но и те, кто находится в альтернативных цепочках. Как же так? Смотрите рисунок 4.

А всё просто! Дело в том, что у потребителя ограничен бюджет, а вот желания (не путать с потребностями!) могут быть безграничны.

Приведу пример. Представьте, что вам надо удовлетворить потребность в перемещении из точки «А» в точку «Б». У вас есть следующие варианты:

• купить автомобиль,

• перемещаться исключительно на общественном транспорте и такси,

• воспользоваться велосипедом,

• никуда не ходить и не перемещаться, продолжать пользоваться тем, что у вас осталось с прошлых периодов,

• и ещё масса вариантов: тук-тук, велорикша, видеосвязь, телепортация…

Рис. 4. Конкуренция как она есть

Как это работает?

Допустим, у человека есть десять тысяч рублей, и если сегодня он купил новый гаджет за восемь тысяч, то продать ему, скажем, велосипед за три тысячи или билет в кино за пятьсот рублей уже не получится. Заметьте: на кино-то у него денег хватило бы, но он осторожен. Пятьсот рублей – это ведь 25 % его оставшегося бюджета. Хотя какая-то часть людей, вероятно, и пойдёт в кино, ведь покупка на восемь тысяч ими же была сделана по каким-то причинам. Может, случайный импульс, реальная нужда или просто воздействие рекламы… Потому и выходит, что в сегменте потребительских товаров все конкурируют со всеми. Интересно, правда?

А если потенциальными клиентами для вашего продукта выступают, например, компании – участники ЦФЦ в начале или середине цепочки, то, опять же, возникнет конкуренция «всех против всех»: бюджет компаний ограничен, брать кредиты на очередную «новую-штуку-для-бизнеса» не хочется. К тому же у компаний процесс принятия решений часто более рационален; и если среди простых покупателей ещё может пройти вариант с импульсными покупками, то в компаниях придётся столкнуться с прагматичными людьми, просчитывающими всё до копеечки. Так, если вы придёте в интернет-магазин, специализирующийся на продаже женского нижнего белья, вряд ли у вас получится продать им самосвал щебня без веской на то причины. Такое возможно только в анекдоте.

Однако справедливости ради надо сказать, что рассудительных и разумных людей много и среди рядовых потребителей: они не спешат покупать свежую версию гаджета, а спокойно пользуются тем, что ещё работает, тщательно планируют расходы и ловят скидки на распродажах. Они изучают рынок спроса и предложения и ищут продавцов качественного и доступного товара, скрупулёзно проверяя то, за что платят. Это одна из основных причин утраты интереса покупателей к торговым центрам.

Кстати, исследования показывают, что чаще всего люди совершают на рынке недорогих товаров и услуг импульсивные покупки стоимостью до пятидесяти долларов (это средняя по миру цифра, понятно, что если дневной доход менее двух долларов – там будут совсем другие расходы). Здесь риск для покупателя с точки зрения планирования бюджета, как правило, невелик, и он готов пробовать что-то новое. То есть ценность нового опыта перевешивает ценность рационального стандарта выживания.

Впрочем, компании тоже могут совершать импульсивные покупки. Вот один пример из моей практики: более десяти лет назад директору одного регионального завода пришло в голову покупать в заводоуправление живые цветы. Цветы стояли не только в переговорных и на парадном входе для клиентов, но и на всех этажах, во всех кабинетах. Зачем? А вот просто так, потому что директору захотелось!

Были ли в этом «цветочном деле» корыстные мотивы или любовная подоплёка, доподлинно неизвестно. Факт в том, что цветы постоянно обновлялись. Почти каждый день приезжала специальная бригада и заменяла увядшие букеты на свежие. Завод тратил на это существенные деньги. Но самое интересное даже не в этом. Директора-выдумщика уволили, на его место пришёл новый, который… продолжил покупать цветы! И делал это ещё полгода без видимой на то причины. Хотя нет, причина как раз была: пока он обживался на новом месте, ему ничего не хотелось менять, в том числе и пересматривать затраты. Он рассуждал примерно так: раз цветы привозят – значит, так заведено, такова традиция, это зачем-то да нужно. А вот когда он освоился и, как ему показалось, завоевал авторитет, тут-то и взялся за преобразования и «срезал косты́»[45]45
  Косты – от англ. costs – «издержки». «Срезать косты» – сократить издержки. – Прим. авт.


[Закрыть] на кусты… Ну и, конечно, на производительность труда на заводе ни ежедневный завоз цветов, ни отмена их поставки никоим образом не повлияли. Правда, некоторые работники остались недовольны: за время «цветочного рая» они наловчились пару раз в месяц прихватывать вечерком букеты и дарить их своим женщинам, всё равно ведь утром цветы меняли на новые.

Почему некоторые работники остались недовольны? Всё просто: бесплатные цветы создают видимость продукта высокой ценности (затрат – ноль, ценность – есть), а значит, баланс энергообмена положителен, и кажущийся КПД его высок.

Впрочем, в ЦФЦ такой номер не пройдёт – тут одна сплошная конкуренция. И что самое парадоксальное, не только предложения конкурируют между собой, но и две другие альтернативы, которые всегда есть у потребителя, а именно: «ничего не делать и ничего не покупать» и «сделать самому». Странно, да? Казалось бы, дорогой потребитель, милостивый клиент, тебе же надо? Так чего же ты сомневаешься? Всё для тебя! Удовлетворяй свой спрос, выбирай наш продукт! А человек чего-то ждёт, размышляет: «Я, пожалуй, ещё подумаю», «Отложу покупку на пару месяцев, пока не к спеху» или даже «Ну нет, я как-нибудь и сам выкручусь» и «Да у меня и так всё есть». А иной и пробурчит: «Набежали тут, все хотят за мой счёт разжиться! А ну брысь отсюда, коммерсантские морды!»

Однако в отдельных нишах или сегментах потребителей и клиентов можно определить некий условный нормальный уровень конкуренции. И окажется, что где-то уровень реальной конкуренции в рамках сделки с конкретным клиентом ниже обычного, а где-то, наоборот, выше. Первая ситуация называется «монополия», вторая – «совершенная конкуренция». Эти термины многим знакомы с первого курса экономического вуза, однако мало кто действительно понимает, что за ними стоит.

Монополия – это не только государственная электростанция, а совершенная конкуренция – это не только торговля биржевыми товарами (где один продавец, находясь в нужде, может сбить цену, а вслед за ним вынуждены будут сделать это и другие продавцы либо придумать для покупателя обоснование, почему их товар должен стоить дороже). Часто клиент выбирает один продукт потому, что он лучше, чем другие. Представьте, что на реальной или виртуальной полке перед потребителем десять разных предложений, и среди них отчётливо выделяется один товар, чьё качество (или цена, или внешняя привлекательность) на голову выше других. И если потребитель это видит, то у продукта резко повышаются шансы на победу в конкурентной борьбе. То есть иными словами, такой замечательный продукт приближается к идеальной «цветочной халяве» в сознании клиента настолько близко, насколько это возможно. Не продукт, а подарок судьбы!

А теперь представьте, что у вас нужный всем монопольный продукт. Легко поставить на его продажах бизнес? Безусловно! Но на «верхних этажах» это тоже понимают, поэтому создают внеэкономические монополии, когда единственный продукт покупается не за счёт его качеств, а за счёт устранения конкурентов, и делается это далеко не мирным экономическим способом – это грязная борьба кланов, криминальных авторитетов и других сильных мира сего.

Или, допустим, у вас продукт, который практически ничем не отличается от других, да и поставщиков миллионы. Как вам такие условия? Чтобы хоть что-то продать, придётся попотеть.

Вот почему, думая о ЦФЦ, обращайте внимание на признаки монополизации. Признаков этих всего три: «ограничение», «принуждение», «рыночная сила». Рассмотрим их подробнее.

1. Ограничение. Этот фактор показывает, насколько ограничен доступ к ресурсам и решениям в нише. Смысл прост: если альтернативных путей много, то ограничение низкое. Иными словами, клиент может найти решение в любом месте, на расстоянии вытянутой руки. Хорошая ситуация складывается при среднем и высоком ограничении. Часто ограничение возникает из-за неспособности потребителя оценить весь спектр рынка, к примеру, из-за нехватки времени или места, нужного свойства, структуры и личного опыта, а также сложностей в процессе поиска информации.

Можно назвать это возможностью быстро найти альтернативу. Приведу пример из жизни. Возьмём всем известный поисковик «Яндекс». Руководство решило, что при запросе он, допустим, выдаёт десять мест на первой странице. Не одиннадцать, не четырнадцать, а именно десять. Но допустим, ваш сайт занимает в рейтинге пятнадцатое место, и клиенты вас не видят в этом топ-листе. Что уж тут поделаешь – таково ограничение! Теперь представьте: кто-нибудь позвонит в «Яндекс» и пожалуется, что на первой странице выдачи только десять мест. «Яндекс» ответит: «Спасибо за ваш звонок, мы ценим всех своих клиентов, купите услугу «Я. Директ», и вы окажетесь в спецразмещении на первых местах».

«Яндекс» вообще мог бы сделать семь или восемь поисковых мест, это сильнее бы ограничило ситуацию выбора, особенно если бы все эти позиции занимали реальные компании-монстры. Вот это как раз низкое ограничение для потребителя: выбирай кого хочешь, совершить ошибку будет сложно.

И наоборот, если бы половина из этих семи мест представляла какие-то заброшенные блоги или каталоги, тогда речь бы шла о высоком ограничении: потребителю придётся попотеть, чтобы найти что-то годное. И ваше объявление в таких условиях будет монопольно занимать место в реальной ситуации выбора для клиента: ведь выбирать-то и не из кого, а значит, ваше предложение – монопольно.

Другой пример, когда на полке в магазине стоят пять бутылок сока разных марок, но все они производятся на вашем заводе – тут потребителю тоже некуда деваться, вы окружили его своими продуктами и создали монополию, а потребитель верит, что покупает разные продукты, находясь в «иллюзии выбора». Аналогичным образом можно «забить» и рекламные каналы – как бы тщательно человек ни искал, он будет видеть в первую очередь вашу информацию, и в конечном счёте на её основе и сделает выбор.

2. Принуждение. Этот фактор делает акцент на степени свободы человека в принятии решения: принуждает ли что-то или кто-то клиента покупать продукт именно у конкретных поставщиков или определённым образом? Высокая степень принуждения заключается в том, что должностные лица могут подвергнуться реальному уголовному преследованию за нарушение закона об обязательной закупке конкретного продукта. Представьте, например, что всех граждан страны под страхом смертной казни обязали покупать конфеты (или любой другой товар) именно у вас. По-простому это называется «выбор без выбора»: что бы клиент ни выбрал, его принуждают к покупке у вас, так или иначе. В играх с государством всё более-менее ясно: если вы работаете там, где закон обязывает что-либо у вас покупать, как, например, в сертификации, то считайте, что принуждение работает на вас. А как в обычной жизни можно принудить кого-то покупать только у вас? А вот как. Допустим, вы поставляете воду в офис, и в довесок бесплатно ставите свой кулер для воды. И – внимание! – горловина у него нестандартная, подходит исключительно под ваши бутылки. Таким вот образом можно принудить клиента к покупке именно вашей воды. А если у клиента вдобавок высокое ограничение, то есть нельзя быстро поменять ваш нестандартный кулер на другой, со стандартной горловиной, то считайте, дело в шляпе.

Если вы полагаете, что пример надуман, то сравните работу, например, маркет-приложений для смартфонов[46]46
  Широкий резонанс имеет, например, дело компании Epic Games (разработчика игр) против компании Apple, владельца платформы цифровой дистрибуции приложений AppStore. Суть иска: все платежи на платформе AppStore облагаются комиссией в 30 % в пользу Apple, при этом Apple запрещает принимать платежи в обход своей системы. В Epic Games такие условия сочли монопольными и несправедливыми. Позицию Epic Games поддержали Spotify, Telegram и другие известные IT-компании. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Epic_Games_vs._Apple и др. источники.


[Закрыть] или походите по электронным торговым площадкам госконтрактов – и вы найдёте много примеров в стиле «прямоугольной зелёной кнопки справа». Поясню, что я имею в виду: в тендере на поставку крупного диагностического медицинского комплекса на сорока страницах примерно в середине было указано, что в комплекте оборудования должна быть прямоугольная зелёная кнопка справа. Конечно, это упоминание было весьма незначительным и никак не бросалось в глаза. Дело в том, что такую кнопку имела только одна партия от одного производителя, а в остальном все параметры были идентичны оборудованию других поставщиков. Этот пример мы разбирали с Денисом Неждановым в рамках семинара «Тендерные продажи» ещё в 2012 году.