Текст книги "С чистого листа"

Б. Пропорциональная выборка – подходит, если клиентов можно разделить на некоторые чёткие, заранее понятные сегменты. В этом случае выбирается какой-либо процент от каждой категории или сегмента клиентов. Например, вам нужно исследовать три группы покупателей ваших дачных домиков: частных дачников, желающих построить новый дом на готовом участке, продав другой дом в другом месте; тех кто хочет переехать жить за город (нет ни дома, ни участка); дизайнеров-инвесторов, приобретающих дома с целью перепродажи[61]61
  Таких инвесторов ещё называют флипперами (от английского глагола to flip – «переворачивать»). Они реализуют стратегию инвестирования, когда покупается проблемная недвижимость (квартира, дом или участок), которая затем ремонтируется или перестраивается и продаётся значительно дороже. Обычно флипперами являются дизайнеры, так как именно они стараются переделать объект так, чтобы поднять его стоимость, выгодно отличив его от конкурентов за счёт дизайнерских решений. – Прим. авт.


[Закрыть]. И допустим, эти три группы представлены в пропорциях 1:2:1. То есть если вы решили провести анализ рынка, вам надо опросить десять человек из первой группы, двадцать из второй и десять из третьей. На практике такой метод встречается редко, но всё же иногда работает, если, например, ваш продукт можно адаптировать под две или три совершенно разные группы.

В. Максимально возможная выборка: взять столько, сколько получится взять – или, иначе говоря, исследовать всех тех, кто согласился на опросы, либо работать, пока хватает денег на исследование. В моей практике этот сценарий встречается наиболее часто. Потому что если первые два метода математически прекрасны и позволяют заниматься такими интересными вещами, как вычисление ошибки выборки, поиск регрессий, дают возможность вести умные беседы о том, что вот вчера было Y респондентов, это X % ошибки выборки, и это на Z% больше, чем вам бы хотелось, и надо больше респондентов – то вот этот третий подход позволяет получить хоть какую-то информацию, с которой вы сможете работать сразу.

Однако не думайте, что он не имеет под собой научной базы. Такой подход формируется одним из двух вариантов:

• «Стихийная выборка» (или catch'em all – в переводе с англ. «поймай их всех»). Кто в неё попадёт, заранее неизвестно, и результат определяется активностью либо клиентов (кто и сколько отозвался), либо вашей (скольких вы смогли найти). В моей практике чаще всего срабатывал именно такой вариант, и по мере накопления информации мы становились всё более и более разборчивыми, начиная видеть в клиентах сегменты и кластеры;

• «Снежный ком» – вы начинаете с какого-то одного клиента и просите у него дать контакты его друзей, знакомых или тех, кому теоретически нужен этот продукт. Таким образом можно выйти на редкие группы клиентов (людей с определённым уровнем дохода, имеющих схожие увлечения и др.). В моей практике мы так продвигали дорогие понтонные лодки для состоятельных людей, которые живут в посёлках, имеющих выход к воде на определённой территории.

В жизни всё гораздо сложнее, чем в указанных моделях, поэтому они нужны в большей степени только для научных исследований, и на практике их сложно воспроизвести как надо, особенно если речь идёт о методах случайной и пропорциональной выборки. Так, если вернуться к примеру сегментации клиентов из метода пропорциональной выборки, то частным дачникам, скорее всего, нужны простые в монтаже домики, чтобы быстрее переехать, а дизайнеры, возможно, более чувствительны к цене, ведь им нужно ещё взимать дополнительную плату с конечного потребителя за сборку, установку, отделку домов, и нужно как-то закладывать свою прибыль. В итоге продукты для этих групп могут получиться совершенно разными. А начав сплошным образом опрашивать («ловить») компании с первой страницы «Яндекса» по запросу «Предприятия такой-то отрасли», вы можете столкнуться с тем, что только на восьмой странице пойдут ваши целевые клиенты, а вы остановитесь на второй странице, получив от ворот поворот в кол-центрах крупных компаний нецелевых клиентов.

И всё-таки, сколько клиентов исследовать? Мой опыт показывает, что цифра, после которой данные уже не дают такого прироста в знаниях, – это около двадцати качественных исследований. Минимальный объём исследования – около пяти потенциальных клиентов. После пятидесяти опросов можно уже останавливаться и заниматься непосредственно продажами. Да, цифры более чем скромные и весьма приземлённые. Однако часто в мечтах начинающих предпринимателей, маркетологов и менеджеров по продукту бытуют цифры в тысячи проведённых исследований и опросов. На деле же такой объём доступен лишь мощным аналитическим центрам, которые ищут ответы на простые вопросы, например: «Одобряете ли вы политику текущих вождей?» или «Что вы смотрели в новогоднюю ночь по телевизору?». Для исследования же рынка нужно погрузиться в клиента, работать над качеством собираемой информации, наблюдать и находить, а не заполнять таблицы с галочками ответов. В этом состоит общий принцип.

Вы не поверите, но многие сработавшие идеи были получены благодаря всего пяти-семи глубоким опросам клиентов. Просто дело в том, что конкуренты не сделали вообще ни одного опроса, надеясь лишь на собственное ви́дение. В этом и был весь секрет.

Как вообще общаться с игроками рынка, какие вопросы задавать? Тут, конечно, есть отраслевая специфика и отраслевой сленг, который надо учитывать. Поэтому лучше всего до общения с клиентами и конкурентами выполнить кабинетную работу и пообщаться с экс-сотрудниками и вообще всеми, кто уже что-то продавал на интересующем вас рынке. Иначе можно нарваться на «движки»[62]62
  В одном из моих проектов сотрудники компании звонили и продавали клиентам некие «движки». Движками на этом рынке (коммунальное хозяйство) назывались… обыкновенные лопаты! – Прим. авт.


[Закрыть] или другие рыночные жаргонизмы.

Но основные принципы всё же можно сформулировать. Вот некоторые рекомендации:

А. Избегайте закрытых альтернативных вопросов. Предположим, вы задаёте людям вопрос: «Хотели бы вы, чтобы товар был собран для вас на месте, или вы предпочитаете собрать и установить его сами?» Это разумный вопрос, и если у клиентов есть предпочтения, то, несомненно, они их выскажут. Но на самом деле тут есть и третий вариант: чтобы товары доставлялись уже в собранном виде. Поэтому вам необходимо убедиться, что вы предлагаете выбор из всех возможных альтернатив. Либо, что проще, задавайте открытые вопросы, например: «Как бы вы описали наиболее подходящий процесс поставки товара для вас?»

Б. Не задавайте вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Не спрашивайте: «Предпочитаете ли вы бревенчатые дома вместо кирпичных?» или «Верно ли, что эта программа сократит время вашей работы с документами?» В этом случае вы получите ответ, который интерпретирует ваше отношение к предмету обсуждения. Лучше задавайте открытые вопросы: «Какие критерии вы считаете важными при выборе дома?» или «Насколько для вас важно сокращение времени работы с документами? И какое сокращение (например, на час) уже является для вас значимым?» Ведь главная задача – не получение красивых отчётов с «правильными» процентами, а сбор глубинных данных, которые могут помочь с поиском нетривиальных инсайтов о продукте, клиенте и рынке. Я повторяю это в очередной раз именно потому, что это первое, о чём всегда забывают, когда начинается исследование.

В. Избегайте прилагательных. Прилагательные в целом делятся на качественные («красивый», «ароматный», «увесистый»), относительные («деревянный», «осенний», «подводный») и притяжательные («пчелиный», «отцовский», «губернаторский»). В чём, собственно, проблема? Дело в том, что многие прилагательные имеют степени сравнения, например, «короткий» – «короче» – «очень короткий» – «самый короткий», и эти степени определяются людьми субъективно. Вот примеры плохих вопросов: «Вы будете платить за установку, если она будет делать работу быстрее?» или «Как насчёт покупки более современного решения?»

Особенно этим грешат следующие прилагательные: «плохой» (а что значит плохой?), «высокий» (это сколько?), «лёгкий» (а для кого?), «вкусный» (а это вообще как измеряется?). Также прилагательные могут стать отрицательными (например, наркозависимый, безалаберный, негармоничный) и запутать ещё больше, особенно когда люди отвечают на вопросы друг за другом: они настраиваются на определённую волну, например, «всего должно быть больше», а тут встречается отрицательное прилагательное, которое ломает эту линию, и многие люди могут дать неверные ответы просто потому, что не поняли сути вопроса.

Так что же делать? Общая рекомендация здесь – превращать прилагательные в факты. Вместо «быстрее» – «меньше на два часа», вместо «экономичнее» – конкретную цифру (например, «два литра в сутки»), вместо «несложный в освоении» указать, что пожилые люди разобрались за неделю, хотя и это утверждение можно улучшить более весомым, измеримым и наглядным фактом.

Так же надо структурировать и общение с клиентами, чтобы получать качественную, подкреплённую фактами и решениями информацию, чтобы сами клиенты не отвечали вам прилагательными, а говорили фактами, например, в чём измеряется «красота», сколько секунд разницы обеспечивают ощущение «быстрее» и так далее.

На одном из моих проектов потенциальный клиент сказал, что не будет покупать продукт, потому что он недостаточно «сексуален». При этом речь шла о программном обеспечении. Вот и думай, где взять и сколько добавить «сексуальности» в программный продукт.

Г. Избегайте вопросов с частицей «не». С частицей «не» всё достаточно просто – на слух или при беглом чтении анкеты её могут пропустить и понять вопрос неверно. Поэтому лучше переформулировать вопросы так, чтобы она реже встречалась.

И ещё пара фишек в стиле «нелинейного стратегического управления»[63]63
  Так в определённых кругах называют «коммерческую разведку». – Прим. авт.


[Закрыть], когда вы действуете не совсем по учебникам. Например, первый способ – начать готовить статью для какого-либо экспертного журнала и обратиться к игрокам отрасли за комментариями. Идеальный сценарий, когда вам удаётся подключить реального журналиста, чтобы не было претензий и общение происходило с его рабочей почты. Правда, сейчас это уже менее актуально, и можно написать с личного мессенджера, главное, чтобы в социальной или профессиональной сети в профиле было указано, что человек давно и плодотворно трудится на ниве журналистики или блогерства. Купить реального журналиста дешевле и безопаснее, чем создавать себе «вторую личность» в интернете. Часто под видом комментариев удаётся даже разговорить собеседника и найти что-то ценное. Правда, крупные компании всё чаще запрещают своим сотрудникам общаться с журналистами в обход PR-служб, но попробовать всё же стоит. Кроме того, это неплохо работает на владельцев малого и среднего бизнеса или руководителей на этом уровне – раскрывшееся тщеславие и возможность бесплатно пропиарить себя или добавить строчку в резюме о том, что «давал комментарии для журналов и известных блогеров», всё ещё делают своё дело.

Вторая фишка доступна очень крупным компаниям и состоит в том, что они могут попытаться купить компанию в интересующем их направлении. Вы спросите: так если могут, то в чём преимущество способа? Это же дорого и долго! А дело в том, что в действительности сделки никакой и не планировалось, но – и это важно иметь в виду! – когда кого-то покупают, люди на радостях могут выложить такие ценные сведения, достать которые иным способом просто невозможно. Такой вот многоходовый психологический приём и одновременно операция прикрытия для маркетингового исследования.

Как это работает: известная компания сообщает, что заинтересована в покупке игрока, и предлагает оценить состояние его дел, выполнить так называемый Due Diligence[64]64
  Due Diligence (в переводе с англ. «должная добросовестность») – процедура составления объективного представления об объекте инвестирования, включающая оценку рисков и всестороннее исследование деятельности компании, проверку её финансового состояния и положения на рынке. Проводится обычно перед началом покупки бизнеса, осуществлением сделки по слиянию (присоединению) или подписанием контракта с этой компанией.


[Закрыть]. И вот в ходе этого процесса она, компания-«покупатель» (или чаще всего нанятые ею консультанты, которые даже и не в курсе, для чего их наняли, а просто делают свою работу без всякого сговора с псевдопокупателем), получают доступ к нормативным документам, справочникам, регламентам компании. А ещё в ходе этого процесса можно провести опрос сотрудников, клиентов, поставщиков и подрядчиков. И всё это – под радостное предвкушение владельцев и директоров «жертвы», что сейчас они покажут, какие они классные, и попросят цену повыше. А по факту идёт сбор и копирование опыта компании и определение того, какие сотрудники, клиенты и технологии являются ключевыми для успеха бизнеса. Ведь часто так оказывается, что продукт и процессы компании не уникальны, и если из неё изъять двух-трёх сотрудников, то все процессы развалятся как карточный домик. Как видите, и покупать никого не приходится – окрылённые мечтой выхода из бизнес-рутины руководители и владельцы отдают всё сами. Мораль сей басни такова: если вас планируют купить, не стоит открывать под честное слово все свои бизнес-секреты.

На одной из конференций для страховой отрасли один из крупных игроков рынка так и сказал: «Запуская новое направление, мы в первую очередь стараемся купить подходящего игрока, но если это дорого, мы покупаем или клиентов (даём скидки), или сотрудников (переманиваем на бо́льшую заработную плату), и за счёт этого быстро набираем скорость роста».

А если вы не крупная компания, то представьтесь сотрудником инвестиционного фонда. Опять же, в идеале нужно подкрепить свой статус каким-то доказательством. Главное, дышать спокойно и не проявлять неосмотрительно высокую заинтересованность, чтобы не спугнуть ваш надёжный «информационный канал». Ведь самая сильная иллюзия – это самообман, который чрезвычайно эффективно работает, когда где-то рядом замаячила возможность лёгкого заработка и счастливого выходного билета из рутины бизнеса.

А мы помним, что мечта любого неопытного предпринимателя – превратить бизнес в «кормушку»…

Итак, выводы и итоги этого раздела таковы: если вам удалось составить карту ЦФЦ, провести качественную коммуникацию с участниками рынка, попробовать в «боевых» условиях продать свой новый продукт, то у вас точно появился опыт выхода на рынок и вам есть с чем работать дальше. Всегда помните, что нужно идти к клиентам, общаться с ними, выяснять, чем они живут, чего им не хватает, что они считают правильным, за что готовы платить деньги. Это и есть маркетинг. Конечно, этот путь может оказаться гораздо более затратным мероприятием, чем рисование матрицы БКГ, сидя в комфортном тихом кабинете. Но ведь это гораздо ценнее и дешевле, чем в конечном итоге прогореть с продуктом.

Индикаторы успешного рынка

При запуске продукта на рынок невольно возникает вопрос: а можно ли присвоить разным концепциям и явлениям какие-то индикаторы, чтобы было проще понять, «куда бежать»? Сделать такую своеобразную «приборную панель»: если стало «холодно», добавить «пара», а если скорость уже 200 км/ч и на дороге ухабы, то нужно срочно нажимать на тормоз, чтобы не пробить подвеску или голову? И всё это глядя на красиво оформленную доску с показателями, которая доступна через интернет на вашем смартфоне. Звучит как реклама BI-дашбордов[65]65
  BI (от англ. Business Intelligence – «бизнес-разведка») – дословный перевод термина отсылает к деятельности секретных государственных служб, тогда как в бизнесе это скорее служба интеллектуального анализа работы предприятия. Сейчас узнать правду о бизнесе так сложно, что приходится применять методы, свойственные спецслужбам разведки, не иначе. В целом – это класс программного обеспечения, которое ориентировано в основном на корпоративный сегмент (крупный бизнес) и выполняет задачи анализа бизнес-показателей и различных индикаторов, составляет отчётность предприятия и представляет её в наглядной форме дашбордов – приборных панелей. – Прим. авт.


[Закрыть]. Удобная, кажется же, вещь?

Однако любой индикатор – это «линейка» к «объекту», не более того. Это означает, что если индикатор правильно настроен и поддерживается в актуальном состоянии, то он будет просто точнее измерять «сантиметры», но никак не повлияет на сам объект измерения. Повлиять может только Автор продукта. Поэтому если ваш продукт неконкурентоспособен, его спасёт либо низкая цена, либо очень серьёзные усилия в продажах, либо государственно-административный ресурс – и то не факт, что получится. Но если у вас нормальный продукт, он хорошо продуман, действительно приносит пользу, в нём есть баланс между ценой и ценностью, то клиенты будут его покупать. Мало или много, но будут. А если не купят, то хотя бы дадут информацию, почему этого не произошло.

И теперь самое важное: большинство индикаторов дают информацию тогда, когда есть продажи продукта. Даже так: когда есть длительная история продаж продукта. В информационном вакууме индикаторы не работают.

То есть вот я прямо сейчас разбил миф о том, что можно до фактических продаж продукта выстроить индикаторы, измерить ими продукт и дать оценку его потенциалу. Конечно, попробовать оценить перспективы продаж можно, но в основном силами эксперта, оценка которого зависит от его профессионализма, кругозора и доступа к актуальной рыночной информации о продажах чего-то аналогичного той же группе клиентов. Получается, что экспертный подход не может являться единственно верным. Тем не менее хороший эксперт может помочь устранить очевидные ошибки, задать правильные вопросы и расширить набор гипотез. И может быть, за полгода работы с продуктом, получив, опять же, опыт продаж и заняв позицию Автора продукта, он сможет сгенерировать прорывное решение. И снова – вы либо инвестируете в воздушные замки, либо пытаетесь сами или вместе с экспертом осуществить какие-то пилотные продажи.

Да, конечно, моя книга отражает моё ви́дение вопросов запуска продукта, и это ви́дение сформировалось на тех проектах, в которых я участвовал. Совершенно естественно, что я могу ошибаться. Но что же показывает мой опыт? Дело в том, что построение системы индикаторов в итоге становится уникальным решением для каждого конкретного случая. Да, есть какие-то схожие параметры, которые возникли потому, что удалось их применить (или точнее, подогнать) для анализа разных ситуаций. Например, в разных бизнесах измеряют конверсию потенциальных клиентов (лидов) из рекламы в покупателей, но измеряют по-разному – и разное значение придают этому показателю, когда принимают те или иные решения. Например, для интернет-магазина конверсия – это весьма точный и значимый показатель, а для продажи дорогих станков B2B-клиентам конверсия вторична, потому что не обеспечивается достаточная повторяемость условий продаж, так как каждая сделка по-своему уникальна. Поэтому всегда думайте, зачем вам нужен тот или иной индикатор, как он рассчитывается, для какого случая он был предложен, как изменится интерпретация результатов в зависимости от различных условий. Как видите, это снова вопросы, которые зачастую важнее ответов.

Вот простой пример. Часто в IT-сфере оценивают вовлечённость клиента, глубину его погружения в продукт, по числу используемых им функций, например, по глубине просмотра экранов. Часто, видя малый показатель глубины, предлагается мотивировать пользователя использовать больше функций – то есть посещать больше экранов и нажимать больше кнопок, ведь оцифровать можно либо переходы, либо запуск действий (например, скриптов, привязанных к той или иной кнопке на экране). С другой стороны, важно, чтобы клиент быстрее получал результат при использовании продукта, что выражается в расхожей формуле «Все результаты должны находиться не далее чем в трёх кликах от главной страницы». Возникает противоречие между двумя, казалось бы, полезными индикаторами: один направлен на то, чтобы увеличить количество просматриваемых экранов, а второй – чтобы уменьшить это же самое количество.

А можно и то и другое сразу – чтобы клиент и все функции «нажал», и все результаты по ним получил как можно быстрее? Можно. И это идеальный продукт, к которому и надо стремиться. Жаль, что в реальных продуктах далеко не всегда получается так сделать, и приходится искать компромисс или даже принимать решения по позиционированию. Например, можно подумать над тем, чтобы упразднить неиспользуемый функционал. При этом не обязательно «рубить сук, на котором сидите» путём кардинального обновления продукта, ведь может оказаться, что большой функционал привлекает новых клиентов, но постоянным уже не нужен. Более изящным решением является выпуск упрощённого продукта по немного сниженной цене (в пределах 10–15 %), где итоговая прибыль выше, распространяемого только среди клиентов, метрики использования функционала продукта которых показывают, что они близки к такой концентрированной модели использования продукта. Конечно, это условный пример, и в реальном продукте может оказаться очень много разных условий и факторов, которые могут совершенно разнонаправленно влиять на него. Например, стоимость поддержки нового продукта может оказаться дороже его выгод или могут возникнуть другие противоречия.

Может так оказаться, что один индикатор говорит делать одно, а другой – прямо противоположное. Остаётся снова верить ощущениям?

Вот пример из прошлого: когда-то давно пользователи хранили информацию на компакт-дисках и использовали программы для «прожига» этих дисков. Одним из популярных продуктов для «прожига» была программа Nero[66]66
  Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Nero.


[Закрыть]. Но со временем она обросла кучей дополнительных функций – и музыкальный плеер, и обработка звука и видео, и архивирование, и шифрование, чуть ли не встроенный калькулятор с часами. В итоге программа превратилась в монстра, который съедал огромное количество памяти, тогда как пользователям по-прежнему надо было просто «жечь болванки». А когда болванки перестали быть нужны и все перешли на флеш-накопители, а потом и в облака, пользователи не вернулись к Nero ради других функций, так как в большинстве своём даже не замечали, что там есть что-то кроме «прожига», либо отказывались потому, что запомнили своё общее «негативное» впечатление от «лишнего» функционала и не включали продукты Nero в свой шорт-лист при выборе.

В чём-то позиция Nero была верной – они хотели получить больше пользователей для разных продуктов. Но тогда ещё не умели делить IT-решения на продуктовые команды и не знали, что большинству пользователей нужна просто утилита с одной кнопкой. Причём у такой утилиты должна сходиться юнит-экономика[67]67
  Юнит-экономика – метод анализа экономических результатов предприятия, когда оценка производится через приведение всех доходов и затрат на одного клиента или на одну единицу продаваемого продукта. Чаще всего применяется для цифровых продуктов.


[Закрыть] без паразитирования на флагманском продукте. Конечно, объединять продукты в экосистему и продумывать архитектуру надо с умом, но разработчики программного обеспечения сначала прошли путь проб и ошибок, прежде чем нашли эффективные модели продаж.

В корпоративной практике я общался с разными руководителями по развитию продуктов, и нередко они говорили о том, что если им нужно подготовить для больших боссов презентацию, то они выбирают те показатели, которые более уместны в данный момент. При этом у них в запасе есть и прямо противоположные цифровые данные. А всё потому, что нужно получать зарплату и обслуживать свои кредиты, а вот «Святой Грааль» идеального продукта можно никогда и не найти, хотя именно большие боссы часто заняты его поиском, потому что это их стратегическая задача. Но если фирма на плаву, то зачем ломать сложившиеся устои?

Как видите, желание стабильно получать зарплату оказывается сильнее высоких корпоративных идеалов.

Давайте попробуем подумать и найти какие-то утверждения (индикаторы), которые могут помочь в оценке продукта или рынка.

1. Устойчивый спрос существующих потребителей.

Для начала отметим, что «спрос» – это ситуация, в которой потребитель хочет приобрести продукт и может за него заплатить. Иногда даже уточняют: «платёжеспособный спрос». Это можно проиллюстрировать коллизией: все хотели бы передвигаться на автомобилях марки Rolls-Royce (это желание, или спрос в бытовом смысле), но не все способны за это заплатить (а вот это уже спрос в маркетинговом смысле, или же платёжеспособный спрос). Я постоянно возвращаюсь к вопросу о наличии спроса, о наличии клиентов, к которым можно прийти с вашим продуктом, – потому что это стержень всей конструкции.

В истории экономики было много споров, что является первостепенным – спрос или предложение. Сейчас наметился консенсус, а именно: конкретное решение зависит от разных факторов. Где-то важнее спрос (люди ищут сами), где-то – предложение (люди покупают, потому что продукт стал доступным или они узнали об этом). Для многих предпринимателей это большая проблема. Они считают: вот мой продукт, его нужно покупать, потому что он существует. Потому что такова их реальность, ведь на самом деле они говорят: «Вот мой продукт, мне надо его продавать, иначе мой бизнес перестанет существовать». Однако я всё же предлагаю выпускать продукты тогда, когда есть спрос. То есть из двух альтернатив отдавать предпочтение именно наличию спроса.

Если ваш продукт – новый, то как определить, что такое в вашем случае устойчивый спрос и что такое существующие потребители? Во-первых, нужно понять, что наша реальность ограничена. Одни нам говорят, что вселенная расширяется, другие говорят, что сжимается, а некоторые утверждают, что земля плоская, и даже приводят убедительные, на их взгляд, доказательства. Но с точки зрения экономики, факт остаётся фактом: никто не отрицает, что на обозримом горизонте, куда может дотянуться наша система продаж, находится ограниченное количество людей, которые могут принять решение о покупке нашего продукта или отказаться от покупки. Да, это очень иносказательно, но это сделано специально, так как продать что-то можно только тем людям, которые реально существуют и с которыми реально как-то коммуницировать. Иными словами, фактор оценки рынка – контакты с людьми, до которых вы можете дотянуться. А во-вторых, раз количество людей, с которыми вы можете войти в контакт с целью сделки купли-продажи, на Земле ограничено, то важным становится тот факт, как обстоят дела с их предпочтениями, ведь они что-то уже потребляют, то есть обменивают свои ресурсы, выраженные в деньгах, на какие-то продукты. Даже если клиенты сейчас не покупают ваш продукт и вы формируете под него новый рынок – так или иначе вы решаете какую-то потребность, за которую люди готовы платить. Например, до появления социальных сетей их рынка не существовало, но люди удовлетворяли потребность в общении, приобретая другие продукты, – например, общались по телефону, через первые мессенджеры типа ICQ или посещали светские мероприятия.

В этом смысле надо отметить, что нет никаких «новых рынков» вообще, потому что нет новых открываемых планет или миров, в которых живут ещё не знакомые с человеческой цивилизацией потребители.

Да, получается, что Земля-то круглая, ну, в маркетинговом плане…

В итоге нам нужно понять, существует ли какой-то устойчивый шаблон поведения потребителей, и в зависимости от этого ответа выяснить, что нам предстоит сделать – встроиться в этот шаблон или изменить его. Как вы понимаете, встроиться легче, но там могут оказаться сильные конкуренты, а поменять в принципе сложнее, плюс можно не дождаться того момента, когда это наконец произойдёт. Но уж если повезло изменить – то клиент ваш.

2. Рост количества новых потребителей.

В мире не так много компаний, которые пережили свой столетний рубеж. Многие из долгожителей находятся в Японии[68]68
  Подробнее см.: https://secretmag.ru/cases/stories/stariki.htm.


[Закрыть], где уже больше тысячи лет работают семейные отели Nisiyama Onsen Keiunkan, Koman и Hōshi Ryokan, расположенные в заповедных землях у горячих источников. Однако нас интересует ещё один долгожитель из Страны восходящего солнца – это Genda Shigyo, производитель бумажных пакетов и разноцветных ленточек для украшений, приглашений на свадьбы, похороны и другие традиционные японские ритуальные события. Этот производитель работает с 771 года. И если у семейных отелей дела идут прекрасно, то вот у Genda Shigyo в последние пятьдесят лет дела идут не так гладко: после Второй мировой войны японцы всё меньше внимания уделяют точному следованию ритуалам, например, цвет ленточек, их число и расположение выражают различные эмоции. Вдобавок ко всему в разных частях страны – разные цветовые коды и традиции. Ещё в 2000 году президент Genda Shigyo посетовал, что молодёжь всё реже придаёт этому значение: раньше, например, во время похорон в регионе Канто использовали чёрные и белые ленточки, а в Киото – жёлтые и белые, но сейчас многие используют одинаковые цвета. Кто-то скажет: «А какая разница? Ленточка и ленточка или, как в главе про ценность, стакан – он и в Африке стакан». Но это сокращает возможности компании продавать разные ленты по разной цене! Как видите, даже здесь весьма озабочены проблемой поиска новых потребителей, расширением сбыта и работой с шаблонами потребления продуктов.

При идеальном раскладе количество новых потребителей должно увеличиваться – в этом случае рынок считается растущим. Но если количество людей ограничено, то как же происходит рост? А происходит не рост рынка «вообще», а лишь перераспределение пропорций между разными рынками: люди переключаются с одной схемы потребления на другую (тратят в одном месте больше, чем в другом), что, в свою очередь, приводит к росту или спаду продаж различных продуктов. Таким образом и получается, что рынки могут находиться на подъёме и на спаде.

Допустим, вы продаёте бананы. Существующие потребители покупают бананы в магазинах методом «взял с полки – отнёс на кассу – оплатил». Это существующий спрос: у покупателей есть потребность, они привыкли покупать так. А потом схема меняется – растёт количество новых потребителей, покупающих через интернет, люди не ходят в магазины, а просто жмут на клавиши, говорят интернет-помощникам: «Закажи мне бананы». Чем больше людей пользуется такой схемой, тем лучше для продуктов и рынков, адаптированных к виртуальной торговле. Ведь потреблять бананов меньше не стали, изменился лишь способ покупки продукта, но это повлекло за собой структурные изменения рынков.

Если рассматривать рост шире, то бананы можно отнести к какому-то классу продуктов питания, например «Фрукты». Если, допустим, что-то произойдёт с яблоками (из того же класса продуктов питания) и они станут более доступными и привлекательными, то какая-то часть потребителей может переключиться на них взамен бананов. А если бананы перестанут завозить из-за каких-то проблем, например, неурожая или экономических запретительных санкций, то какая-то часть людей всё равно будет покупать бананы, несмотря ни на что. Но понятно, что при этом в категории «Фрукты» общий бюджет потребления останется тем же, однако структура покупаемых продуктов изменится.

Или, например, ситуация взрывного появления и роста рынка, когда в начале 2000-х в России появились пластиковые окна – ими не занимался только ленивый, и для всех была работа. Происходило это не потому, что раньше не было окон, а потому, что «пластиковые окна» предложили потребителям новые ценности. Потом же спрос насытился, и рынок сначала упал, а затем вышел в некоторую стагнацию и теперь зависит больше от объёма ввода новых объектов жилья в эксплуатацию и от небольшого постоянного количества квартир и домов, которым требуется ремонт. Конкурировать на этом рынке теперь даже по цене очень сложно, частично можно за счёт сервиса и в большей степени – за счёт близости к строительным и ремонтным компаниям, через которые можно обеспечить себя подрядами. А если продукт не типовой (например, новый вид окон), то предстоит выигрывать ещё на стадии проектирования, защищая своё решение на всех этапах, согласовывая всё с каждым мастером, продавая своё решение вплоть до приёмки квартиры конечным потребителем. А потом может наступить или новый взрывной рост, или смерть бизнеса от «теплопотерь» при согласовании и налаживании нового звена в ЦФЦ.

И раз уж в этом пункте у нас пошла «Международная панорама»[69]69
  «Международная панорама» – популярная программа центрального телевидения в СССР времён брежневского застоя и перестройки (выходила с 1969 по 1995 год). Приобрела популярность благодаря тому, что была, по сути, единственным «окном в мир» для миллионов жителей СССР. В ней показывали события и жизнь других стран и даже выступления зарубежных звёзд поп– и рок-музыки. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Международная_панорама.


[Закрыть] с новостями из Азии, то, например, мы обнаруживаем новую тенденцию, что в Китае растёт количество детей-мальчиков. Это означает, что на День холостяков, который традиционно проходит 11 ноября, продажи будут стабильно высокими, потому что в стране много мальчиков и есть общественный интерес к этой дате. По сути, 11 ноября становится в Китае аналогом Чёрной пятницы и Дня святого Валентина вместе взятых (так как много единиц у китайцев считается благоприятной датой для знакомств) и таким же положительным маркером для товаров, которые можно продавать под этот «холостяцкий» тренд. И если долгое время этот тренд имел распространение только в Китае, то благодаря влиянию таких глобальных маркетплейсов, как Alibaba (более известный у нас как AliExpress), многие стали видеть в дате 11 ноября вначале ещё один удачный день для распродаж, а в дальнейшем стали проникаться и сутью этого праздника. Даже в ТВ-программах и на YouTube-каналах для детей эта дата стала обсуждаться в исходном контексте «праздника холостяков», проникая тем самым в культуры стран далеко за пределами Китая.