Текст книги "С чистого листа"

Глава 3. Изучение рынка

Больше информации от рынка

Я полагаю, что тему голубых океанов и рыночных «газелей» можно продолжить разбором вопросов про исследование рынка. Обычно рынок начинают исследовать, чтобы собрать как можно больше информации о нём, о продуктах, потребителях, принятых шаблонах выбора, моделях поведения потребителей и драйверах роста или сокращения объёмов рынка. Всё это нужно, чтобы спроектировать конкурентоспособный продукт, рассчитать свою бизнес-модель и помнить, какие изменения индикаторов рынка нужно улавливать, чтобы не проспать что-то действительно важное в глобальной конкурентоспособности вашего продукта. Ведь если ваш продукт неконкурентоспособен, то его спасут либо низкая цена, либо очень высокие навыки в продажах. И то не факт, что всё это поможет: достичь низкой цены, как и высокого уровня зрелости системы продаж, очень сложно – требуется оттачивать бизнес-систему длительное время, чтобы найти и расшить узкие места, неизвестные другим конкурентам. А как и на каких ресурсах это сделать, если и с продуктом, и с продажами дела обстоят не очень? Замкнутый круг получается. Но если у вас нормальный продукт, он хорошо продуман, действительно приносит пользу, в нём есть разумный баланс между ценой и ценностью, то клиенты будут его покупать (при прочих равных условиях, конечно).

Жаль, конечно, что вместо исследования рынка и особенностей поведения на нём клиентов фокус внимания руководителей почти всегда направлен только на вопросы лидогенерации и поиска «нормальных» клиентов. Большинству неинтересны никакие программы роста или рыночная аналитика, если только нет ответа на главный вопрос: где найти нормальных (хороших, качественных и даже «жирных») клиентов? Лишь единицы смотрят на то, какие изменения в бизнес-системе целиком, и в продукте в частности, надо сделать, чтобы стать минимально привлекательным для таких вот нормальных клиентов.

Если говорить непосредственно про исследование рынка, то тут мало что поменялось за последние 30–50 лет. Разве что благодаря сети интернет стало проще получать доступ к «большим данным» о действиях потребителей, чтобы принимать те или иные решения. По сути, сейчас исследование рынка преимущественно стало направлением интернет-маркетинга, где исследуются трафик, семантика и запросы пользователей, путь пользователя к покупке, поиск look a like[52]52
  Look a like (в переводе с англ. «выглядит похоже») – это технология таргетированной рекламы, которая позволяет найти пользователей, похожих на исходную аудиторию.


[Закрыть] аудиторий и оценка их платёжеспособности. И это далеко не полный перечень возможностей анализа и сегментации, доступный благодаря Big data[53]53
  Big data (в переводе с англ. «большие данные») – обозначение данных огромных объёмов. В широком смысле о «больших данных» говорят как о социально-экономическом феномене, связанном с появлением технологических возможностей анализировать огромные массивы данных. В узком смысле – это данные о поведении покупателей в интернете. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Большие_данные.


[Закрыть]. В рамках книги я не буду углубляться в этот вопрос, поскольку есть много специальной литературы и приёмов анализа, которые позволяют развернуть системный интернет-маркетинг для вашего бизнеса, настраивая аналитические пиксели[54]54
  Пикселем в данном случае называют код, размещаемый на сайтах, который собирает информацию о пользователях и отслеживает их действия: какие страницы посещал пользователь, на какие кнопки нажимал, какие формы заполнял, какие товары сложил в корзину, а какие купил – все эти шаги фиксирует пиксель. Сам код называется именно пикселем, поскольку одна из его частей – картинка размером в один пиксель. – Прим. авт.


[Закрыть] для работы алгоритмов «больших данных» и связанных с ними рекламных идентификаторов.

Однако и в мире цифровой диктатуры маркетинга остаётся место творчеству.

С другой стороны, на практике так получается, что многие гипотезы не проходят оценку временем и их методическая ценность снижается. Например, тридцать лет назад практически всегда анализ рынка начинался с пяти сил Портера, SWOT-анализа и матрицы бостонской консультационной группы (далее – БКГ). Я и сейчас вижу рекламу от людей, которые предлагают проходить курсы по маркетинговому анализу в контексте запуска продукта, где, например, матрицу БКГ преподносят в качестве основного инструмента анализа рынка. Сделаю оговорку: в своей личной практике я почти никогда не использую эти инструменты с самого начала. Не потому, что они устарели или плохие, а потому, что они сделаны, как я считаю, для другой цели: они раскрываются только тогда, когда исследователь, который прибегает к этим инструментам, уже обладает системными и объёмными знаниями о предмете исследования.

По моему мнению, наибольшую ценность для исследования рынка несёт, как ни странно, исследование ЦФЦ – то самое построение связей, которое позволяет отследить решения, благодаря которым всё функционирует. Критически важным становится знание о том, благодаря какой сумме ответов на потребности клиентов те или иные бизнес-единицы успешно функционируют.

• Что является ключом к их рыночной эффективности?

• Почему мы получаем именно такой конечный продукт и каким образом он вобрал в себя весь опыт отрасли и ниш, через которые прошёл?

• Какие регуляторы для нас организовали те или иные условия?

• Какова цена (сколько нужно ресурсов, денег и времени) для того, чтобы повторить опыт рынка, снизив количество собственных ошибок?

Именно такие вопросы заставляют искать продуктовые решения и находить нужные ответы. Вот истинный смысл исследования рынка.

Кто-то может возразить, что пять сил Портера или матрица БКГ делают то же самое. Да, в какой-то степени это действительно так. Но, по моему мнению, эти инструменты – упрощённая модель восприятия уже существующего бизнеса либо я просто «не научился их готовить». Для меня качественный анализ – это работа с разноплановыми, низкоуровневыми и сырыми данными, которые Автор бизнеса пропустит через свой интеллект, чтобы найти свои собственные решения.

Ещё раз подчеркну: главная цель исследования рынка – понять критерии эффективности бизнесов в вашей ЦФЦ и те ценности и условия, которые делают продукт привлекательным для клиентов, чтобы «загрузить» всё это в мозг Автора бизнеса и с его помощью найти инсайты и ответы, которые могут сделать продукт конкурентоспособным на долгий срок.

Если этот шаг уже сделан, то можно посмотреть частные методы работы с рынком, прибегнув к использованию «рецептов», в том числе и упомянутых выше. Возможно, разные рецепты будут давать противоречивые результаты – это нормально. Это путь гипотез и поиска решений, взгляд на задачу с разных сторон в попытке получить целостное ви́дение.

В моей практике был случай, когда компания приобрела оборудование для производства нетканых материалов и только после этого озадачилась вопросом, как продавать продукцию. Далее оказалось, что хотя рынку и нужны такие материалы, но требуются продукты, которые имеют довольно широкий диапазон свойств. Чтобы не грузить вас техническими деталями, я отмечу, что свойства регулируются различными присадками, которых оказалось никак не меньше 12 видов. Уже первые звонки клиентам показали, что они, клиенты, сильно недоумевали, как компания предлагает материал без необходимого количества слоёв и вариативности свойств, реализуемых за счёт тех самых присадок. Что делать в такой ситуации? Пытаться найти клиентов, не настолько требовательных к качеству, в надежде продавать товар любой ценой, а там «война подскажет план»? Или попробовать изучить рынок и узнать, что вместо приобретения станка по производству материалов надо было заняться производством и поставкой полимерного сырья и указанных выше присадок уже сложившимся игрокам рынка? Ответ я оставлю за скобками книги, напомнив лишь о том, что информацию о рынке удалось получить благодаря уже первым звонкам клиентам. Что мешало это сделать до покупки дорогостоящего оборудования, кроме недостатка предпринимательского образования?

Если перечислить простые методы исследования рынка, то так или иначе – это анализ информации, опросы и анкетирование участников рынка (клиентов, конкурентов и работников, занятых на рынке) и эксперименты, конечно же. Можно даже сделать такой вот набросок алгоритма действий.

1. Взять готовый отчёт и аналитику и оценить перспективы рынка вообще.

С чего начать? Повезло, если уже есть независимые компании, которые проводят анализ нужного вам рынка. Можно взять аналитические отчёты за несколько периодов и посмотреть, что они говорят. Однако не следует слепо верить отчётам: часто их составляют люди, которые не ставят своей целью запуск бизнеса на таком рынке, поэтому там вполне могут фигурировать неточности, ошибки, предвзятое мнение. Например, для исследования рынка строительства в одном из отчётов мы хотели посмотреть, сколько всего производителей зданий существует, и обнаружили, что в популярных и уважаемых исследовательских отчётах в это число включены не только строительные компании и заводы металлоконструкций, но также и поставщики различных комплектующих для зданий, строительно-монтажные управления, занятые преимущественно строительством дорог и мостов, и даже металлургические заводы! Это, конечно, не создавало целостной картины. Такую ошибку можно было бы и пропустить, не построй мы заранее ЦФЦ для этого рынка и не определив «ориентиры на местности».

Обычно продавцов отчётов по рынку легко найти в интернете. Откуда же составители берут свои данные? Оттуда же, из интернета. В чём же тогда ценность готовых отчётов? Экономия времени на поиск общедоступной информации: поверьте, вы потратите гораздо больше времени на сбор данных, чем в итоге заплатите за отчёт. Это следует делать самому, только если у вас есть цель настроить систему сбора информации, и вы знаете, как и что искать руками. И кроме того, редко, но бывает, что в отчётах есть информация, которая содержится в платных системах, собирающих данные по компаниям из их финансовой и инвестиционной отчётности (особенно если речь идёт о B2B-рынке, где даже разовая покупка доступа к подобным системам – избыточная роскошь). А главная ценность состоит в том, что в таких отчётах может фигурировать информация от крупных поставщиков или провайдеров, которая обычно не публикуется в открытом доступе, например, данные о среднем размере покупки и количестве покупок у разных групп клиентов в течение года – согласитесь, что без проведения анкетирования крупных игроков рынка под эгидой большого независимого отраслевого исследовательского агентства такую информацию не получить, тем более с улицы.

Посмотрев данные отчётов, вы сможете точнее ставить задачи как себе, так и исполнителям, внутренним или внешним. Да и просто основываясь на этих данных, вы сможете оценить конкуренцию, структуру игроков, заранее посмотреть список потенциальных конкурентов или партнёров. А изучив их – представить, кто их клиенты и как они их находят.

В качестве ещё одного бесплатного способа собрать информацию можно подписаться на рассылки, поискать выступления экспертов на YouTube или в других социальных медиа. Могут помочь и специализированные порталы, сайты, форумы. В принципе, это всегда актуально, если вы рассчитываете на долгосрочную работу с рынком: чем больше информации, а особенно качественной информации, тем лучше ваша осведомлённость о рынке. Но опять же, мониторинг – это время. И если уже есть готовые отчёты, то это большая экономия ресурсов. Впрочем, если вы занимаетесь рынком всерьёз, то придётся выделять хотя бы час времени каждый день, чтобы быть в курсе событий хотя бы по списку 15–20 источников информации.

2. Собрать полевые данные о клиентах и конкурентах.

Оптимальный способ узнать что-то о клиентах – это что-то им продать. Или устроиться к ним на работу, если речь идёт о B2C-компаниях. Основатель популярной компании «Додо Пицца» Фёдор Овчинников рассказывал на одной из бизнес-конференций, что сначала он устроился работать в «Макдоналдс», чтобы понять, какие клиенты покупают фастфуд, как устроена система работы в компании. И лишь поняв и почувствовав на себе всё это, он решился перенести принципы работы «Макдоналдса» на сетевую пиццерию. Очевидно, что несколько месяцев карьеры от условного «уборщика» до условного «начальника смены» в компании с выстроенными процессами стоили того, чтобы получить тот опыт и знания, которые обошлись бы гораздо дороже, если бы Фёдор пошёл по пути собственных проб и ошибок. При этом Овчинников уже был состоявшимся предпринимателем к тому моменту: он торговал книгами. Однако его книжный бизнес потерпел неудачу. То есть «Додо Пицца» – это вновь не первый опыт предпринимательства и вновь запуск бизнеса с чистого листа в совершенно иной нише. Совпадение? Не думаю…

В моей практике был опыт, когда мы запускали на рынок устройства в области телемедицины и на одном из этапов наняли команду продавцов, которые прошли по реальным клиентам и попробовали продать им ещё не существовавшие на тот момент устройства. Информация, которая была получена за те три месяца, что длился эксперимент, показала, что вместо розничного направления (продажи в аптечные сети) нужно развивать B2B-направление, связанное с мониторингом здоровья сотрудников и охраной труда. Всего рассматривалось около тридцати гипотез, и до старта тестовых продаж всем казалось, что именно аптеки станут основным каналом реализации нового продукта. Но эксперименты реальных продаж показали, что гораздо проще донести ценность продукта до одного руководителя, который сразу купит 300–500 устройств, чем пытаться обучить через статьи и видео потенциальных пользователей, у которых не сформирован запрос и нет мотивации к обучению, и при этом сжигать огромные бюджеты на рекламу с рефреном «Покупайте в ближайшей аптеке». Иными словами, это оказался продукт для крупного B2B-сегмента и госсектора. Например, живой интерес к продукту проявил «Мосгортранс»[55]55
  «Мосгортранс» – один из крупнейших перевозчиков на городских маршрутах в Москве. Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Мосгортранс.


[Закрыть], который был готов в случае удачного пилотирования приобрести объём устройств, в полтора раза превышающий оптимистичный план продаж.

Главная задача общения с потенциальными клиентами – выяснение их потребностей и болевых мест (ряд авторов называют это «сбором болей» с клиентов). В первую очередь надо понять, достаточно ли сильна у них мотивация пользоваться вашим потенциальным продуктом? Осознают ли они уже в разговоре, что существует какая-то проблема, которая требует решения? И самое главное: насколько они готовы платить за решение этой проблемы?

Сбор данных о конкурентах тоже может стать бесценным источником информации. Ведь многое можно увидеть «глазами клиента». Для этого нужно попытаться купить что-то у конкурентов под видом тайного покупателя.

Конечно, если конкуренты – не рыночные «динозавры».

В моём опыте несколько раз повторялась одна и та же ситуация: на запрос от клиента разные конкуренты отвечали длительным молчанием. То есть кто-то отвечал в течение часа, кто-то в течение дня, но большинство напоминало о себе в течение недели, а кто-то и вообще через месяц. И конечно, около 25 % конкурентов, в среднем по разным отраслям, вообще не отвечали ничего. Интересно, как быстро смогла бы выстрелить компания, которая просто наладила бы экспресс-ответы на запросы клиентов? Эту проблему и некоторые другие негативные практики работы я обобщённо называю стадией развития бизнеса «как у динозавров», и если на рынке таких динозавров-конкурентов много, то это хороший сигнал, ведь переиграть их на сервисе, автоматизации и базовой цифровизации – это прекрасная возможность занять прочное место на рынке. Динозавры кажутся большими и сильными, но они ничего не могут сделать против современного арсенала продаж.

Что даёт тайный покупатель в вашем лице, который пойдёт к конкурентам и игрокам рынка? Вы можете сыграть роли разных типов клиентов и собрать информацию о том, как видят рынок его игроки, какие преимущества они заявляют и, конечно же, какой уровень цен устанавливают. Вероятно, что это больше применимо к B2B-нишам, и вряд ли вы сможете много раз пройти, например, салоны красоты, чтобы посмотреть, как там стригут волосы, или же едва ли что-то узнаете о процессе организации ресторанного бизнеса, заказав там блюда для дегустации. Нет, конечно, можно хотя бы раз посмотреть демонстрацию работы конкурирующих продуктов или даже купить пробную партию, чтобы разобрать её на «винтики». Возможностей открывается масса.

Главное, чтобы не оказалось как в анекдоте:

«Купили китайцы русский танк, чтобы скопировать. Всё скопировали, собрали из своих деталей, а танк не заводится. Читают инструкцию к русскому танку, а там написано, что после сборки надо доработать напильником!»

Естественно, скопировать «напильник» они не смогли. Такая вот авторская заточка – это один из методов защиты от конкуренции. Но метод рискованный: заболел «напильщик», уволился или переехал – у бизнеса проблемы. Если в роли «заточки» выступает сам владелец бизнеса – тоже не очень хорошо, ведь тогда всё завязано на личный бренд, на личные возможности. А с годами сил становится всё меньше. А мода – скоротечна. Условно успешным примером в России можно назвать личный бренд Олега Тинькова[56]56
  Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Тиньков,_Олег_Юрьевич.


[Закрыть]. Однако и здесь история закончилась проблемами со здоровьем. Отдельно отмечу, что в России вообще слабо развит институт семейной передачи управления бизнесом. Примеров этому масса, взять хотя бы историю компании Natura Siberica, производящей органическую косметику. Смерть главного акционера в 2021 году практически привела к «коме» этого бизнеса, который выстраивался без малого полтора десятка лет. Поэтому я с большим трудом представляю историю, где глава бизнеса был медийным человеком, а потом ту же «медийность» передал, например, своим детям, и это продолжило бы служить уникальной «заточкой» для бизнеса.

С другой стороны, если вы сделаете удачный продукт, лишённый необходимости доработки, то можете в маркетинговых целях продолжать говорить о его уникальных авторских особенностях, имея на руках козырь быстрой и простой возможности масштабировать производство.

Но вернёмся к сбору данных. Главное – сначала, до работы с конкурентами, поработать с клиентами, иначе вас могут раскусить – конкуренты могут быть озабочены поиском «врагов» и вычислить вас по нетипичному поведению. А обогатившись опытом поведения реальных клиентов, вы легко сойдёте за своего и даже можете выбить с кого-нибудь скидку. Заодно узнаете уровень скидок, что тоже немаловажно. Ведь иногда цены на сайте одни, а после разговора с реальным покупателем – совсем другие, причём они могут отличаться как в большую, так и меньшую сторону. Желательно, конечно, если речь идёт о B2B, также озаботиться наличием доказательств в виде визиток, корпоративной почты и других атрибутов реально существующей компании. Подойдут и ссылки в соцсетях, указывающие на вашу связь с отраслью. В идеале нужно выдержать какое-то время после того, как вы радостно объявили в известной соцсети, что теперь работаете в компании «Х», но уже через месяц вы вполне можете звонить и писать конкурентам и сообщать, что вам требуется продукт, удивительно похожий на тот, что вы видели на их сайте.

Конечно, со временем «обернуться» другой личиной будет всё труднее, но сейчас мало компаний, которые проверяют, кто из «сотрудников» действительно работает в компании, указанной в профиле, и если это большая фирма с большим числом людей, то есть шанс раствориться в общей массе, пока вас «не вычислили по IP»[57]57
  «Я тебя по IP вычислю!» – популярная в начале 2000-х годов угроза на форумах или в соцсетях, возникающая как ответ на шантаж или оскорбления, когда предлагается найти конкретного человека по его IP-адресу. В реальности это если и возможно, то только совместными усилиями полиции, спецслужб и интернет-провайдеров, да и то не всегда.


[Закрыть].

В моей практике был такой случай экстремального изучения рынка: один из соучредителей устроился продавцом в фирму-конкурента и от её лица ходил по клиентам, задавал вопросы, изучал продукт. Так он собрал массу информации, да ещё и получил за это зарплату! Проработав там два месяца, он уволился со словами «Пригласили в другое место», не отдав ни одного наработанного контакта конкуренту, так как в компании попросту не оказалось CRM-системы, а продавцы работали в своих Excel-таблицах и тетрадках, большую часть которых наш сборщик информации скопировал под предлогом «посмотреть, как лучше вести таблицу» или просто «отксерил» на корпоративном же копире, пока другой сотрудник был на обеде. Как же он получил место? Всё просто: указал в резюме за последние семь лет работы компании аналогичного профиля, сам позвонил, чтобы попасть на собеседование, и легко его прошёл, так как был уже осведомлён о том, что за продукт и кто потребитель. Опыт продаж у него тоже был, и ему не составило труда адаптировать свои байки о работе с клиентами в другой отрасли под нужды «жертвы». Про трудовую книжку никто и не спросил тогда, потому что зарплата подразумевалась серая, да и не должен бухгалтер сличать фирмы в резюме с названиями юридических лиц. Куда важнее для бухгалтера, что пришёл руководитель со словами «Надо принять на работу», а что там в резюме было – это никого не интересовало. Да, история давняя (2013 год), и сейчас она выглядит диковинно, но были и такие времена.

Я, кстати, не рекомендую использовать фейковые страницы[58]58
  От англ. fake – «подделка, фальшивка, фальсификат».


[Закрыть]. Лучше вести дубль собственной либо, как вариант, использовать разные соцсети. На странице должна быть какая-то активность, лучше всего за последние пару лет – фотографии, мысли, события из жизни. Одних репостов мало, они не вызывают доверия, как и скудная социальная жизнь вашего «альтер эго».

Ещё один действенный способ сбора информации – попытаться трудоустроить к себе бывших сотрудников конкурентов. Причём не обязательно брать их на работу, достаточно пригласить на собеседование и задать интересующие вас вопросы. Для этого в идеале нужно иметь офис и репутацию компании, к которой захотят пойти на собеседование. Чаще всего информацию можно снять с бывших сотрудников отделов продаж, и для «продажников» требования могут быть немного проще, но компания должна быть реальной. Конечно, тут надо иметь аккуратность и попытаться не выдать себя, но при должном умении можно найти нетривиальные инсайты, задавая типовые вопросы. Например: «Как вы обычно искали клиентов?», «С какими возражениями работали?» и т. д.

Для зарубежных рынков годится и оплачиваемый вариант интервью с существующими сотрудниками. Достаточно создать на сайте поиска удалённой работы объявление в стиле «Тридцатиминутное custdev-интервью[59]59
  Custdev – сокращение от Customer Development. Автор термина – С. Бланк. В своей книге «Четыре шага к озарению: стратегии создания успешных стартапов» (М.: Альпина Паблишер, 2017) он определил Customer Development как «клиентоцентричный подход к разработке продукта, где продукт разрабатывается под потребности, высказанные самими клиентами». При этом сам продукт «развивается на клиентах», и клиенты же, по сути, оплачивают его изменение и развитие: каждая новая функция разрабатывается на бюджет клиента под его потребности.


[Закрыть] и демонстрация продукта» за небольшие деньги ($20–30) и отправить приглашения интересующим вас людям через популярные социальные сети для установления профессиональных контактов. Проведя 50–100 интервью, вы получите бесценный опыт для дальнейшего развития продукта и, возможно, обретёте первых клиентов. Но в России такой метод пока не очень приживается.

Если у вас IT-продукт, аналоги которого размещаются на маркетплейсах, где пользователи дают свои оценки и часто пишут отзывы, либо у вашей ниши есть сформированная база отзывов через «отзовики»[60]60
  «Отзовики» – тип информационных ресурсов в интернете, где размещаются отзывы о товарах, услугах, местах работы, мероприятиях и так далее.


[Закрыть], то обязательно нужно заглянуть и туда. Часто в отзывах есть масса информации, которая убережёт вас от ошибок, допущенных конкурентами.

Указанные варианты исследований можно осуществлять как самостоятельно, так и через агентство или специализированную компанию по развитию продаж. Хотя найти способных исполнителей, за исключением разве что услуг «тайного покупателя» для розницы, довольно проблематично: часто это индивидуальные решения, и не всякий исполнитель способен это сделать конкретно под ваш продукт или рынок. Но рынок развивается, и может быть, в будущем появятся те, кто будет оказывать такие услуги на регулярной основе.

3. Опционально (то есть можно делать, а можно и пропустить – по ситуации): если у вас ещё нет продукта, но созрел какой-то перечень решений, то можно провести дополнительный опрос потенциальных клиентов на предмет понимания ими потребностей и решений, которые вы предлагаете.

В идеале – снова провести пробные продажи продукта. Если вы уже сделали это ранее, то это даст информацию об изменениях в желаниях ваших клиентов и об их представлении о вас. Поговорив повторно, придя уже с более зрелой идеей, вы можете обнаружить новые вопросы и задачи, которые не были озвучены ранее. А также можете столкнуться с тем, что вам откажут по «формальным признакам»: новая компания, мало опыта и т. д. Это тоже опыт, и к нему надо быть готовым.

На что обратить внимание? Снова на выявление причин, которые лежат в основе принимаемых клиентом решений. Данный этап поможет и тогда, когда вы работаете с двумя или более альтернативами продукта.

Отдельное опасение многих предпринимателей – «Они же украдут мою идею!». Опасение, прямо скажу, небезосновательное, особенно если ваш продукт легко скопировать, он работает автономно, без вашего участия, и приносит прибыль независимо от потраченных усилий. Однако в реальности лишь единичные компании имеют планы по анализу перспективных разработок продуктов и «пылесосят» абсолютно все поступающие идеи. Кто-то может заметить: «Так ведь именно такую стратегию поведения предлагаете и вы читателям вашей книги!» Действительно, дальновидный Автор бизнеса обязан пропускать через себя информацию и искать новые решения, но в реальности многим проще купить готовое и зарекомендовавшее себя, нежели пытаться скопировать любую идею, не прошедшую испытание временем и рынком. Да и времени нет на все-все-все идеи мира даже у сверхкрупных компаний. Таким образом, своровать идею могут, но это как раз исключение из правила. Потому что воровать «лень», «жалко денег» и «нет времени».

Для большинства всегда есть дела поважнее, чем работа над собственным продуктом.

«Лучше подождать, что там из этой идеи получится… И если что-то интересное, то можно и копировать… Зачем тратить ресурсы, когда можно провести исследование чужими силами?» – вот так примерно рассуждают во многих компаниях, и часто не без причины.

Конечно, обидно, если вашу идею своруют. Чтобы обезопасить себя, можете добавить в первоначальные наброски своего продукта нечто такое, что зависит лично от вас, или сложно в копировании, или дорого в масштабировании. Попутно держите в голове реальный способ достижения результата, для которого всё это не потребуется. Ведь как я указывал ранее, персональная зависимость от «напильника» – это опасный путь, требующий высокого уровня понимания процессов создания продукта и задач клиентов. И явно предназначенный не для новичков.

Впрочем, это, скорее, отвлечённое от жизни рассуждение, поскольку от идеи до устойчивого бизнеса надо пройти ещё настройку бизнес-процессов, работу с качеством, наработку доверия у клиентов именно к вашему решению. Просто поверьте, всё это по сложности реализации и возможным рискам не идёт ни в какое сравнение с опасностью воровства идеи. Бояться надо того, что не получится создать сыгранную команду сотрудников, чем того, что кто-то узнает про ваше ноу-хау.

4. Опционально (то есть можно делать, а можно и пропустить – по ситуации): отобрать наиболее перспективных клиентов и предложить им принять участие в разработке продукта.

Многие вопросы могут быть решены с помощью интенсивного Customer Development с полным погружением клиента в разработку и «шлифовку» продукта, ведь если клиент сам заинтересован в продукте, он даст максимально качественную обратную связь. Лучше всего такой способ работает, если вы продаёте что-то корпоративным клиентам.

Ещё одним очевидным плюсом совместной разработки является лояльность клиентов – именно они могут стать вашими проводниками в мир продаж. Ведь покупать новое, никем не опробованное решение рискнут немногие.

Правда, есть у этого способа и минусы: клиенты могут начать просить всё больше и больше функций. И кроме того, совместная разработка, если она не оплачивается клиентом, может оказаться довольно дорогой.

Ещё из неочевидных моментов: можно не угадать с клиентом и сделать решение, оптимальное для него, но не очень востребованное другими клиентами на рынке. Кроме того, договориться на совместную разработку будет трудно – клиенту и его сотрудникам придётся отвлекаться на ваш продукт, и им надо будет доказать, что работа проходит не зря и быстро приведёт к результату.

Всё это похоже на работу доктора: сначала он даёт пациенту быструю таблетку, которая снимает боль, а потом уже занимается долгосрочным «лечением».

Частично можно избежать ошибок, если проводить разработку этапами и на каждом этапе привлекать дополнительных клиентов на опросы и тестовые продажи, чтобы понять и оценить, можно ли тиражировать опыт стартовых клиентов на более широкие массы. Также, если у стартовых клиентов есть заинтересованность, имеет смысл предлагать им разработку продукта и на следующих этапах уже за деньги – конечно, со скидкой. Это создаст у них ощущение значимости того, что они первыми получат преимущества от использования вашего продукта, причём по низкой цене.

Таким образом квинтэссенция всего этого алгоритма такова: чем раньше вы начнёте продажи, чем подробнее вы изучите рынок и своих клиентов – тем лучше.

Нужно ли проводить повторное исследование рынка? Да, и с определённой периодичностью, либо вообще непрерывно, если рынок (продукты, клиенты, конкуренты) быстро меняется. Повторное исследование можно дополнить ещё и этими целями:

• отслеживание изменений в желаниях ваших клиентов и их представлении о рынке (о вас, о продуктах, о конкурентах);

• выявление причин, лежащих в основе проблем, которые решают клиенты с помощью ваших и конкурирующих продуктов;

• определение новых рынков или рыночных сегментов для ваших продуктов;

• определение новых продуктов для вашего рынка.

Думайте, кто ваши клиенты, спрашивайте, чего они хотят и как принимают решения о покупке. Пусть вам ответит один из двадцати, но это важнейшая информация. Рынок меняется, и необходимо проводить исследования этих изменений, чтобы удостовериться, что вы развиваетесь в том же направлении, или даже опережаете рынок. Новый продукт должен быть лучше существующих, иначе зачем он нужен клиентам? Сложно с плохим продуктом отвоёвывать место под солнцем у старичков на рынке.

Отдельный вопрос – сколько клиентов и конкурентов нужно для качественного исследования. В идеале, конечно, нужно исследовать весь рынок. Но это может оказаться долгим и дорогим занятием. Поэтому всегда приходится мириться с суровой действительностью и идти по одному из трёх путей, хорошо известных в математической статистике.

А. Случайная выборка – подходит, если клиентов много и они, как вам представляется, в целом однородны и похожи друг на друга. В этом случае вы определяете для себя, что исследуете, например, десять процентов всех клиентов. Метод отбора может быть разным: просто каждый десятый по порядку или с помощью генератора случайных чисел. Этот метод в основном годится, если потенциальных клиентов много, они сосредоточены в одном месте и у вас есть простой доступ к ним. Например, данные о пользователях можно найти в интернете. Чаще всего речь идёт об опросах в социальных сетях или сборе информации через всплывающее окно с вопросами на сайте или с просьбой оставить контакты, чтобы получить ранний доступ к продукту. Специальный скрипт при этом показывает или не показывает это окно в соответствии с тем, как выпали грани кубика, имитирующего случайность выборки, либо просто показывает всем, а вы лишь отмечаете, какой процент посетителей дал вам ответы на ваши вопросы.

Из традиционных способов – это опросы на улице, где «выхватывают» проходящих мимо людей с целью провести анкетирование. Если у вас уже есть какое-то общественное пространство (например, кофейня), вы можете поставить задачу персоналу задавать пару вопросов всем, кто заказывает чашечку кофе. Например, будут ли они покупать ваш кофе с доставкой, а если будут, то какие пирожные они взяли бы дополнительно. Очевидно, что этот метод надо адаптировать под себя, я лишь указываю на такую возможность.