Текст книги "С чистого листа"

Как сказал премьер-министр Великобритании Борис Джонсон на встрече Конфедерации британской промышленности (CBI) в ноябре 2021 года, «свинка Пеппа – наш главный экспортный продукт!»[70]70
  Подробнее о «Свинке Пеппе» см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Свинка_Пеппа. Подробнее о Борисе Джонсоне см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Джонсон,_Борис. Подробнее о выступлении Бориса Джонсона на CBI и реакции общественности в Великобритании см.: https://www.bbc.com/news/uk-politics‑59373237.


[Закрыть]

На растущем рынке проще найти своего клиента – многие игроки могут не поспевать за обслуживанием новых клиентов или не обладать информацией о них, а значит, не станут за них бороться, и положение стартапа будет более устойчивым. Именно по этому индикатору чаще всего отбираются стартапы для венчурного инвестирования: продукт, который реализует тренд или идёт на трендовый территориальный рынок, может быстрее выстрелить, чем продукт, который пытается сформировать тренд сам.

3. Потребители могут чётко обозначить свой запрос и разбираются в предложениях на рынке.

Хорошо, когда потребители могут чётко обозначить свой запрос, могут объяснить, чего они хотят, а чего не хотят. Условно, 55 % потребителей хотят «молоко с пенкой», ещё 25 % жаждут «молоко без пенки», а остальные вообще хотят чай, и неважно, что в этом, как кажется, нет никакой логики, ведь молоко и чай – это разные продукты. Гораздо важнее, что 80 % потребителей более чётко понимают свой запрос, выделяя отдельные «грани» продукта, а 20 % вообще не понимают ваш вопрос или имеют другой стандарт потребления. В этом случае, когда вы будете заходить со своим продуктом, вы быстро получите обратную связь от таких клиентов и малой кровью разберётесь в позиционировании вашего продукта. С другой стороны, когда потребители не знают, чего хотят, ваши затраты при входе на рынок будут расти и, возможно, вообще ни к чему не приведут либо вы просто не сможете осилить такие затраты. Заметьте, я говорю о затратах, а не о доходах – ведь при тестировании надо быть готовым к тому, что продаж не будет. Если они есть – отлично, но часто их всё же нет, тогда как рынок (ниша) и продукт могут, с вашей экспертной точки зрения, оцениваться как привлекательные. Возвращаясь к примеру с чаем и молоком, было бы куда хуже, получи вы разнобой всех возможных напитков мира в равной пропорции, составляющих 20 % всех ответов, и «Ну, я не знаю, мне как-то всё равно, придумайте там сами что-нибудь…» у остальных 80 % потенциальных клиентов. В этом случае, когда потребители не понимают, чего они хотят, или говорят, что «хотят всего и больше, и лучше бесплатно», многое остаётся в зоне ответственности Автора продукта, которому придётся стать шаманом и прорицателем, предугадывающим чаяния потребителей и придумывающим удачные бизнес-рецепты. А значит, повышается и риск ошибки, хотя в бытовом понимании всё как раз наоборот: частенько я слышал от начинающих своё дело людей разговоры о том, что продукт «неизвестный и пока непонятный, но мы-то знаем, что он хороший, и докажем это клиентам».

«Вас ждёт боль», – честно предупреждал их я.

В продолжение азиатской тематики: вот один недавний интересный пример, когда компания, занимающаяся выпечкой, хотела выйти на рынок Китая[71]71
  Компания попросила оставить свой бренд в тайне. – Прим. авт.


[Закрыть]. Она выпускала килограммовые пироги с открытой начинкой в большой упаковке, а наверху упаковки было большое пластиковое «окно», чтобы любой потребитель мог, не вскрывая упаковку, увидеть самое вкусное. Эти пироги стояли на полках магазинов, буквально соблазняя своими окнами-вырезами покупателей. Так вот, эта компания провела исследование рынка в Китае, и оказалось, что такие пироги, как у них, китайцы покупают через интернет, при этом каждый кусочек пирога упакован в герметичную отдельную упаковку, и ни о каком выпячивании «внутренних достоинств» в виде открытой начинки речи не идёт. Ну и, соответственно, компания решила не выходить на рынок Китая, потому что у неё пироги цельные, с начинкой напоказ и не предполагают такого «издевательства» над собой, как мелкая нарезка, – для этого надо было бы менять технологию производства полностью. По сути, запускать отдельный завод, ориентированный на Китай. Надо было бы выпускать мини-пироги «на один укус», в наборе давать тарелки с приборами, а чтобы китайцы поверили, что пироги из России, доставку должна делать девушка в кокошнике прямиком из Рязанской губернии. Если же такой продукт привезёт китаец, ему не поверят и пироги второй раз не возьмут. Не проведя такого исследования, компания могла бы потерпеть неудачу: ей повезло, что потребители сразу рассказали, что покупать большие пироги килограммами и без соответствующего антуража они не будут, чем сэкономили ей значительные ресурсы. А всё начиналось весьма радужно, потому что компания смотрела на потребление выпечки в Китае, видела рост рынка, выраженный в килограммах, и думала, как здорово будет продавать и там свои килограммы, но не тут-то было.

Кто-то может возразить, что важны все условия в схеме вашего нового продукта: и он сам, и продажи, и логистика. В конце концов, может быть, в Китае просто не знают, как классно брать наши большие пироги? Конечно, можно придумать какую-то схему, чтобы не резать пироги, чтобы продавать их в магазинах, чтобы девиц из-под Рязани поставить на точки продаж в магазинах, а не гонять на каждую доставку. Придумать можно. Можно доказать. Можно попробовать.

Придумать и доказать можно многое. Вопрос лишь в том, какой ценой.

Также надо следить за тем, чтобы избежать ловушки «первого меньшинства» – это когда новый продукт покупают те, кто всегда что-то покупает на пробу. Но на таких клиентах устойчивый бизнес не построить, потому что эти люди часто уходят за пробами в другие места либо ограничиваются разовым потреблением, а основная масса как покупала докторскую колбасу у «тёти Люси» двадцать лет в одном магазине, так и продолжает её там покупать. С другой стороны, если и «первое меньшинство» вас не заметило, то это тревожный сигнал. Конечно, это больше относится к потребительским рынкам, в корпоративных B2B-продажах многое зависит от того, смог ли ваш продавец объяснить, в чём ценность вашего решения, но и там есть те, кто сразу решится на пробу, а также есть и те, кто сначала запросит «референц-лист», «лист внедрения» и «список рекомендаций» и будет воротить нос и упорно отказываться от приобретения хотя бы образцов, потому что вы не работали с компаниями их уровня, а ваше обучение, становление вашего бизнеса и спонсорство в развитии вашего продукта в бюджете их компании не предусмотрено.

4. Поддержка интереса клиентов за счёт независимых источников.

Это означает, что мнение о продукте и рынке формируется каким-то независимым сообществом, которое непредвзято сможет дать оценку вашему продукту. Кто-то пишет о различных трендах и тенденциях, о модных веяниях на этом рынке. Например, люди пишут о схемотехнике, радиотехнике и электронике просто потому, что им нравится эта тема, и они сами, вероятно, собирают на досуге простые и не очень простые электронные устройства, проводят тестирования и испытания новых продуктов и решений. У таких людей может даже не быть явной цели сбора подписчиков, они просто делятся информацией о том, как лучше выбирать разные решения, составляют рейтинги, проводят сравнения в доступных для других людей формах.

В чём суть индикатора? Если эти источники существуют и их много, то это позитивная тенденция. Чем это выгодно для вас? Это значит, что вы легко получаете канал информирования о вашей продукции, а следовательно, можете проводить быстрые пробы. Правда, есть нюанс: материалы этих источников должны быть чистыми от маркетинговых бюджетов, иначе есть риск принять чужую рекламу и контент-маркетинг за спрос. Но если всё прозрачно, то такие источники могут стать:

• ценным ресурсом для анализа факторов принятия решений о покупке, на которые ориентируются другие потребители;

• удобным каналом для получения обратной связи по продукту, как от самого автора канала (блогера, инфлюэнсера[72]72
  Инфлюэнсер (от англ. influence – «влияние») – это блогер, имеющий лояльную аудиторию, публикации которого оказывают заметное влияние на подписчиков. Цит. по: https://ru.wikipedia.org/wiki/Инфлюэнсер.


[Закрыть]), так и от его аудитории. Ведь это дешевле, чем искать аудиторию самостоятельно;

• хорошей информационной базой для того, чтобы усилить понимание о том, что происходит на рынке: кто клиенты, кто конкуренты, какова оценка продуктов и компаний на нём;

• и самое важное – это потенциальные каналы информирования о вашем продукте и его продаж.

Иногда приходится также отдельно оценивать вариант формирования такой независимой среды. Приходится искать варианты смежных тем для «пропитки» блогеров своей информацией либо растить свои порталы с аналитической информацией, которые взвешенно преподносят данные обо всех участниках рынка, но всё же руководствуются принципом «все равны, но некоторые равнее». Разумеется, такие инициативы рассчитаны на долгую перспективу (от пяти лет), иначе заниматься ими нет особого смысла.

5. Фрагментарность конкурентов.

Что это такое? Это в целом оценка монополизации рынка. Например, есть две разных ситуации: первая – что рынок может быть консолидирован, а вторая – что рынок может быть фрагментарен. Так вот, хорошо, когда рынок фрагментарен, то есть когда конкурентов много или они не организованы и разобщены, и плохо, когда рынок консолидирован небольшой кучкой сильных игроков. Проще всего это пояснить на картинке (см. рис. 5).

Рис. 5. Фрагментарность и консолидация рынка

Кто-то может подумать, что фрагментарный рынок – это аналог термина «голубой океан». И действительно, какое-то сходство можно найти. Однако в голубом океане на месте сектора «Все остальные» находится пустое пространство, свободное от конкурентов, которое и можно занять.

Вообще этот индикатор, как и голубой океан, – один из возможных параметров оценки конкурентной среды.

Все начинающие предприниматели гоняются за метриками и показателями, которые помогут «ну уж точно наверняка» посчитать привлекательность рынка.

И фрагментарность – это один из них. Хотя и с ним не всё так просто, как кажется.

Понятие фрагментарности близко к понятию монополизации, которая оценивается по индексу Херфиндаля – Хиршмана[73]73
  Индекс Херфиндаля – Хиршмана – это показатель, который оценивает степень концентрации (монополизации) отрасли. Назван в честь экономистов О. Херфиндаля (предложил современный вид формулы индекса в 1950-м) и А. Хиршмана (предложил изначальную формула расчёта индекса в 1945-м). Цит. по: https://ru.wikipedia.org/wiki/Индекс_Херфиндаля.


[Закрыть]. Задача этого индекса – оценить относительную меру концентрации рынка по специальной формуле, где значение индекса определяется как сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли:

где S1… Sn, – выраженные в процентах доли продаж фирм в отрасли (от 1 до n), определяемые как отношение объёма продаж фирмы к объёму всех продаж отрасли.

Небольшое предупреждение: сейчас будет инъекция математики! Значение индекса колеблется от 10 000 до 10 000/n, то есть он ограничен сверху, а снизу может принимать любые, сколь угодно малые положительные значения. Считается, что если значение HHI больше или равно 1000, то рынок является высококонцентрированным.

Инъекция закончена, теперь поясним на примерах:

• HHI = 10 000. Это означает, что на рынке только одна фирма, которая поглотила все продажи (чистая монополия).

• HHI = 5000. На рынке две фирмы с равными долями (по 50 % у каждой).

• HHI = 1916. Это значит, что на рынке есть несколько фирм, которые его поделили между собой. Для примера, это могут быть семь компаний с такими долями рынка у каждой: 7 %, 12 %, 13 %, 20 %, 23 %, 25 %. Такой рынок считается концентрированным.

• HHI = 2536. Такое значение можно получить, если на рынке 70 конкурентов, но у одной из фирм – 50 % рынка, а у всех остальных равные доли из оставшихся 50 % (около 0,72 %). Несмотря на большое количество конкурентов, степень монополизации даже выше, чем в предыдущем примере.

• HHI = 100. Такое значение получается, когда на рынке 100 конкурентов с одинаковой долей в 1 %.

В некоторых странах значение этого индекса принимается во внимание в случае согласования сделок слияния и поглощения. Но нас больше интересует другое: как распределены доли рынка между группой из топ-10 в отрасли и всеми остальными игроками – вот этот структурный показатель и называется оценкой фрагментарности рынка. И хорошая фрагментарность – это когда не более 30 % рынка занято группой крупных игроков, а остальное – мелкие участники с долей, не превышающей 1 %.

Несложно посчитать, что граница фрагментарного рынка при расчёте, что есть один крупный игрок с долей 30 % и те же 69 игроков с долей около 1 % (в данном случае 1,01 %), соответствует индексу 971.

То есть ориентироваться на границу в HHI = 1000 можно, но важны детали. Потому что, например, выше была иллюстрация с HHI = 1916 – это консолидированный рынок, так как игроков мало и рынок поделён между ними, причём так, что даже самый слабый игрок имеет значимую долю рынка, а пример с HHI = 2536 – это весьма близко к фрагментарному рынку. Дело в том, что 69 игроков с долей около 1 % – это «лёгкая добыча», легко скопировать то же самое, что делают они, и, приложив ещё 10 % усилий и креатива, получить рыночную долю в 2 %. Казалось бы, 2 % по сравнению с 50 % главного игрока – это смешно. Но на самом деле вы уже стали сильнее в два раза по сравнению с общей массой. А значит, и ваша заметность на рынке вышла на второе место после главного игрока. И далее, если вы начинаете консолидировать рынок, то может сложиться ситуация, когда у вас будет уже 5 %, 7 %, 10 % – только за счёт выдавливания с рынка мелких игроков. При этом компания-гигант (с 50 % рынка изначально) может вообще вас не замечать и не предпринимать никаких действий.

А в случае с HHI = 1916 (где семь относительно крепких игроков) вас заметят сразу и сразу начнут предпринимать против вас совместные действия.

Типовая ошибка молодых стартаперов – вера в то, что они быстро займут 5–7 % рынка. Занять 1 % в большинстве рынков – это означает стать суперкорпорацией.

Небольшая заметка: бывает так, что на рынке какая-то компания из «лягушатника» в том примере про 70 игроков уже заняла 2 %, а то и 3 % рынка, но она по-прежнему незаметна среди конкурентов. Все, кого ни спроси, знают, что номер один – это условная компания «А», а кто номер два – тут никто не может дать ответа. Поэтому в таких случаях такой компании «номер два» нужно наращивать усилия по маркетингу и узнаваемости, искать отраслевые оценки, стараться проникнуть в отраслевые рейтинги или спонсировать создание такого рейтинга, созданного независимым источником.

Всегда найдётся отраслевой консультант или блогер, который захочет на спонсорские деньги создать рейтинговый инструмент, чтобы зарабатывать на рекламе. Да, это долгосрочный проект (на три года и более), но он может стать ключом к завоеванию рынка.

В моей практике так были созданы ресурсы-рейтинги digital-рынка в РФ: Tagline (https://tagline.ru) и RUWARD (https://ruward.ru), причём созданы они были при участии одного человека – Андрея Терехова[74]74
  На момент написания книги – CEO Группы компаний RUWARD. Подробнее см: https://ruward.ru/group.


[Закрыть], который разработал, по сути, подход к сертификации отрасли web-студий и IT-компаний в РФ. А RUWARD включает в себя ещё и известное digital-СМИ – Cossa (https://www.cossa.ru)[75]75
  На момент написания книги. – Прим. авт.


[Закрыть], что повышает доверие к оценочным инструментам и даёт целеустремлённым игрокам рынка дополнительную рекламную платформу – тот самый независимый источник информации, который рассматривался в предыдущем пункте. Вся соль рейтингов в том, что если такая стратегия срабатывает, то клиенты сами начинают включать в тендерные требования что-то вроде «Нахождение в топ-100 рейтинга там-то и там-то», а топ-игроки, постоянно повышая требования к сертификации и делая это публичным и независимым образом, быстрее консолидируют отрасль под себя.

Таким образом, фрагментарность и оценка степени монополизации дают подсказку о том, какими силами и ресурсами можно будет захватить тот или иной рынок. Но высокая фрагментарность важна не только для новых продуктов. Все зрелые рынки и игроки в них всегда стремятся к монополизации или олигополии[76]76
  Олигопо́лия – вид рыночной ситуации, близкой к монополии, когда рынок поделён между малым количеством компаний. Между участниками олигополии может не быть сговора (о ценах, о работе против новых игроков), а может и существовать таковой сговор (тайный или явный). Явный сговор олигополистов называется «картель». Пример сговора современной олигополии – это нефтяной картель ОПЕК.


[Закрыть].

Вот, например, есть зрелый рынок – продажа книг. В России огромная часть этого рынка принадлежит компании «Эксмо». В недалёком прошлом у неё был нишевый конкурент, который печатал бизнес-книги, – «Альпина Паблишер». «Эксмо» купила «Альпину». Потом появился ещё один конкурент в той же нише бизнес-книг – издательство «Манн, Иванов и Фербер» («Миф»). «Эксмо» купила и их. И купит любого нового более-менее успешного игрока. Она и своего основного конкурента, «АСТ», поглотила, чего уж мелочиться.

Одной из проблем индекса HHI и оценки фрагментарности является сложность сбора информации о том, какие доли принадлежат участникам рынка. Хорошо, если рынок часто исследуется и находится на постоянном мониторинге у крупных аналитических агентств, а игроки в нём дают публичную информацию о своей деятельности. Если же нет, то приходится искать варианты сбора информации, пользуясь подручными средствами. Иногда приходится принимать решения путём обзора сайтов игроков в интернете на первых десяти страницах по поисковому запросу.

Жаль, что фрагментарные рынки не живут долго – как правило, на них очень быстро возникают игроки, которые их консолидируют. Вопрос, где вы будете находиться в этот момент: если в самом начале, то это хорошо для входа на рынок. А если рынок вдобавок ещё и новый, растущий, на нём хороший спрос, то надо включаться, бежать – и на большой волне сможете подняться. Какие-то рынки проходят этот этап за пять лет, а какие-то – за тридцать.

Может ли зрелый консолидированный рынок снова стать фрагментарным? Может, но происходит это из-за системного кризиса, который поразил всю отрасль или даже всю экономику в целом. В моей практике – это рынок производства металлоконструкций. Когда-то он был консолидирован, а потом произошла структурная перестройка экономики и возникло множество «гаражных» заводов, которые работали по низкой цене и с низким качеством. Далее снова пошёл процесс консолидации: мелкие игроки стали затухать, уступая место крупным.

6. Барьеры входа на рынок.

Одной из проблем восприятия в бизнесе является «мычание». Отмечу, что «мы-чание» – это когда компания или Авторы бизнеса постоянно говорят «мы, мы, мы» или «наш, наш, наш». Они всё время рассказывают про себя, про свой продукт, про своё ви́дение рынка, про свои уникальные особенности. С одной стороны, это здорово, но важно уметь слушать и клиента, уметь встать на его место и попробовать что-то реально купить и получить тот самый неразрывный клиентский опыт. Однако есть индикатор, который требует от вас переключиться с себя и посмотреть на мир в любом случае, просто чтобы понимать, с какими барьерами входа на рынок вы имеете дело. Здесь потребуется экспертиза. И тут может оказаться, что не только потребитель влияет на продуктовые решения для вашего бизнеса. Простой пример: пищевая или фармацевтическая отрасли настолько зарегулированы, что нельзя просто так взять и начать выпускать еду или медикаменты. Иными словами, на разных рынках можно столкнуться с разными отраслевыми или рыночными барьерами, с разными стандартами, с разной силой влияния внеэкономических агентов и государственного регулирования. Кроме родного и привычного «мы», возникают ещё и многочисленные «другие они».

Барьеры входа на рынок могут быть совершенно непредсказуемыми: от требований наличия фитосанитарного сертификата на каждую партию до другого типа розеток для подключения электроприборов.

Да, в других странах другой тип электрических розеток, и бывает, что и с другим напряжением в сети, а ещё там пишут не буквами, а иероглифами и в другом направлении. Этот, казалось бы, детский пример показывает, что барьеры могут быть совершенно непредсказуемыми.

Барьеры могут быть естественными, даже природными. Например, весьма сложно и дорого везти лёд с Северного полюса в Центральную Африку. Но это тоже шутка. А по правде говоря, барьером может стать отсутствие нужного типа сырья или нестабильность его качества, нехватка рабочей силы нужной квалификации, особенно в развивающихся странах или нестоличных регионах.

Экономическими барьерами могут быть действия конкурентов. Например, компания Apple в 2020 году скупила[77]77
  Подробнее см.: https://www.ixbt.com/news/2020/12/21/apple‑80-tsmc‑5.html.


[Закрыть] почти все мощности по производству полупроводниковых компонентов, вытесняя таким образом конкурентов с рынка. Уверен, они и дальше будут скупать все мощности, пока у них будут на это ресурсы.

К этой же группе барьеров можно отнести различные «минимальные партии всего»: например, минимальное рекламное объявление стоит пять долларов, или минимальная закупка сырья составляет одну палету, или пошлина за регистрацию новой компании составляет условные сто долларов – значит, не будь у вас этой суммы, ничего не выйдет.

Институциональными барьерами могут стать пошлины и санкции тех или иных государств. Например, они могут ограничивать деятельность отдельного бизнеса или облагать его дополнительным налогом, делая его менее прибыльным, а значит, более рискованным, ведь меньшая норма прибыли сокращает возможности реинвестировать прибыль в экспансию бизнеса, а риски «наездов» (административных и иных) могут лишить владельцев бизнеса мотивации заниматься им дальше.

Отдельным типом барьеров являются так называемые отраслевые стандарты. Это зависимость рынка от каких-то других рынков, чьих-то решений, платформ, трендов, участников, мнений, компаний и так далее. Чаще всего с ними можно столкнуться, когда вы слышите слова «сертификация», «одобрение», «лицензия», «платформа». Отраслевым стандартом может оказаться какая-то определённая операционная система (например, большинство компаний работают на Windows), или платформа – магазин приложений по типу Apple AppStore или Google PlayMarket, через которые вы в основном и сможете распространять мобильные приложения, или вид коннектора для подключения станков ЧПУ и разъём для медицинских устройств.

Финансовые барьеры – это, например, практика не давать в долг начинающим компаниям или требования наличия большого залога для доступа к дешёвым деньгам. Отсутствие в регионе венчурных фондов или в принципе слабый инвестиционный климат и слабая поддержка инвесторов тоже не добавляют оптимизма.

Криминальные барьеры, увы, также могут возникнуть: вы рискуете войти в «тему», которая крышуется криминальными и близкими к ним структурами. Особенно актуально это для нелегальных и вечных тем: недвижимость, продукты питания, вопросы здоровья и безопасности и даже ритуальные услуги. К криминальным барьерам можно отнести и привлечение государственного, административного ресурса для давления на конкурентов.

И всё это не говоря уже о том, что минимально жизнеспособный на рынке продукт в принципе может требовать высоких именно для вас инвестиций.

Если открытие условной кофейни в вашем регионе стоит Х денег – потому что для производства хотя бы одной чашки у вас по закону, предположим, должна быть площадь не менее двадцати квадратных метров, два штатных сотрудника и подписанный договор с пожарной бригадой, а у вас ничего этого нет, то глупо надеяться, что вы сможете развернуться без надлежащих вложений. Или другой вариант – минимальный срок аренды составляет один месяц, хочешь не хочешь, а придётся оплатить этот месяц, даже если через два дня станет понятно, что бизнес не взлетит.

Конечно, можно и нужно искать методы обхода любых ограничений, что не отменяет сам факт их наличия.

К неочевидным барьерам можно отнести и барьеры наработки опыта. В данном случае речь идёт о достаточном времени работы на рынке. Например, если производство одного каркасного дома занимает шесть месяцев, а вам нужно сделать шоурум из первого дома, то вам нужно знать, за счёт каких средств ваш бизнес будет существовать эти шесть месяцев плюс ещё какое-то время до продажи первому клиенту, что тоже может занять не одну неделю. Или, например, чтобы выйти на первые сделки, нужно пройти пилотирование, лабораторные и опытно-производственные испытания, которые могут занять от месяца до нескольких лет. Этот фактор мало кто учитывает, а он тем не менее становится одним из ключевых, когда речь идёт о продуктах, подразумевающих большие и долгие циклы сделок и исполнения обязательств. Без опыта тут точно будет сложно.

Очевидно, что барьеры для входа на рынок не возникают просто так: где-то это культурные различия, где-то отголоски прошлых решений (как дальновидных, так и не очень) или следствие старого противостояния различных экономических и технологических конкурентов. А где-то – пример удачной стратегии игрока, который позаботился о том, чтобы желающих записаться в конкуренты поубавилось. Интересным примером такого противостояния является ширина железнодорожной колеи[78]78
  Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Ширина_колеи.


[Закрыть], которая отличается в разных странах по совершенно различным причинам: где-то прямая конкуренция разных игроков рынка, где-то смена меры измерения, где-то эксперименты, где-то техническая необходимость, и так далее.

И ещё один барьер: стоимость и потери при уходе с рынка.

Бьюсь об заклад, мало кто вообще представляет себе то, что в качестве барьера можно и нужно учитывать, каким образом и в какие деньги встанет выход с рынка. Сколько будет стоить увольнение сотрудников? А утилизация продукции? Насколько сложной может оказаться процедура закрытия юридических лиц? Каковы риски уголовного преследования в ближайшие год-два? Сколько таблеток будет выпито, чтобы вынести всё то нервное напряжение, которое придётся испытать, чтобы «закрыть» дело? Готовы ли вы к такому барьеру?

Мы часто пребываем в неведении. Запуск продукта – это всегда проба, риск, там нет никаких гарантий. И людям очень сложно принять этот факт, потому что, как правило, все надеются, что они-то сейчас запустят всё как по книгам, деньги вбросят – и всё будет хорошо. А то, что придётся пять раз продукт поменять, десять раз отбросить неудачные гипотезы и зафиксировать убытки, отказаться от личной жизни и от отдыха за рубежом, тридцать три раза мило улыбнуться, когда ключевой сотрудник будет уходить в другую компанию на большую зарплату, а вы ничего не сможете предложить сверху, и, наконец, два раза закрыться – это всё воспринимается как какие-то отвлечённые ошибки менеджмента, проблемы других людей, страшилки для непосвящённых.

Через час те из вас, кто останется в живых, будут завидовать мёртвым…[79]79
  Цитата в версии советского полнометражного мультипликационно-игрового телефильма «Остров сокровищ» (1989 г.). Основано на переводе Николая Чуковского (не дословном) романа Роберта Стивенсона «Остров сокровищ», глава 20: «Через час я подогрею ваш старый блокгауз, как бочку рома. Смейтесь, разрази вас гром, смейтесь! Через час вы будете смеяться по-иному. А те из вас, кто останется в живых, позавидуют мёртвым!»


[Закрыть]

И вот снова настало время выполнить практическое задание, чтобы разложить всё по полочкам. Цель задания: для разных продуктов составить значимые для вас показатели и попытаться выразить их либо через числовые величины (в баллах от одного до пяти), либо через «светофор»: красный – рискованно, жёлтый – тревожно, серый – нейтрально, зелёный – позитивно.

Практическое задание 4

Индикаторы можно добавить на свой вкус. Например, в этой таблице я добавил такие показатели, как «стоимость первого года жизни компании», «длина сделки» и «норма прибыли». Первый показатель для меня важен потому, что, предположим, я планирую использовать собственные средства, и мне важно знать, насколько может затянуться эксперимент, особенно в сравнении с «длиной сделки». Вряд ли я пойду работать с продуктом, в котором при прочих равных условиях у меня не хватит денег проверить хотя бы три-четыре цикла длины сделки. А норма прибыли покажет, насколько я смогу упасть по цене, прежде чем начну финансировать не только свой бизнес, но и бизнес клиентов, выдавая завуалированные товарные кредиты, спрятанные в моей низкой цене. Ещё у меня есть довольно неконкретный блок «Конкуренты». Помните, я говорил про контрольные закупки? Так вот, тут бы я оценивал их общий уровень сервиса, дал бы какую-то интегральную оценку уровня зрелости систем продаж на этом рынке.

Собственно, теперь ваш черёд составить подобную таблицу, наполнить её своими, значимыми именно для вас и вашей ситуации индикаторами, и по возможности провести больше экспериментов в полях, чтобы наполнить её достоверными данными. Ну и, как «ароматный мясной сок в горячем чебуреке», ваша задача – поддерживать эту систему в управляемом и актуальном состоянии.