Текст книги "С чистого листа"

А вот более свежий пример из 2021 года, когда за тендер с суммой около 400 млрд руб., организованный «Центральной Пригородной Пассажирской Компанией» («ЦППК»), которая является основным железнодорожным пассажирским переводчиком в Москве, боролись корпорация «Синара» (поставщик электропоездов «Ласточка») и её основной конкурент – «Трансмашхолдинг» (поставщик электропоездов «Иволга»). Сначала «Трансмашхолдинг» выиграл тендер, но «Синара» подала жалобу в Федеральную антимонопольную службу (ФАС), ссылаясь на то, что в тендерной документации её конкурент имел преимущество, так как, по условиям тендера, требовались электрички с тремя дверями в каждом вагоне, прямо как на «Иволгах», тогда как «Ласточки» имеют только двухдверную компоновку. Однако, несмотря на жалобу в ФАС, «Трансмашхолдинг» всё же поставит 95 электричек «Иволга» для «ЦППК»[47]47
  Подробнее см.: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2021/11/25/897669-transmashholding-elektrichek.


[Закрыть]. Не последнюю роль в этом может играть и то, что и «ЦППК», и «Трансмашхолдинг» управляются одними и теми же владельцами. Но это, как говорится, уже совсем другой вопрос.

Таким образом, на принуждение отлично работают законы, регламенты, общественное мнение и контроль над ЦФЦ со стороны одних и тех же структур.

3. Рыночная сила. Этот фактор сравнивает остальных игроков ниши с вами в ракурсе подготовки бизнес-процесса, анализирует, насколько они сильнее или слабее вас. Хорошо, когда рыночная сила мала: если на рынке одни фирмы-динозавры, живущие правилами продаж и уровнем обслуживания прошлого века, реализующие продукт низкого качества и при этом уверенные в несокрушимости своих позиций, то им и в голову не приходит чему-нибудь учиться, они не хотят ничего менять. Сможете ли вы завалить таких конкурентов «одной левой», просто поставив уже привычные, стандартные для вас технологии продаж, производства, маркетинга, управления, снабжения, коммуникации, инфраструктуры? Тогда это замечательно: рыночная сила слабая! А если она велика? Значит, готовьтесь к бою.

Расскажу анекдот: на собеседовании соискателю показывают картинку, где два человека удирают на плоту от акул – один в страхе сидит, накрывшись тряпкой, второй лупит веслом по носу акулы, пытаясь её отогнать. Соискателя спрашивают, с кем он себя ассоциирует на картинке, он отвечает, что со смельчаком с веслом. Ему отказывают в работе и говорят, что им нужны только те, кто ассоциирует себя с акулами.

На рынке нужно быть готовым к тому, что придётся бить так, чтобы убить конкурента (не в буквальном смысле, конечно, хотя всякое бывает). И быть готовым к тому, что с таким же намерением могут начать бить и вас. Акулы нервно курят в сторонке, одним словом.

Итак, можно сделать вывод, что ряд рынков – это рынки с высокой конкуренцией, на которых либо сильные монополии, либо высокая рыночная сила массы продавцов, и не просто продавцов, а реальных зубастых акул бизнеса. И есть рынки со слабой конкуренцией, где нет монополий, мало игроков, и где системы их продаж, как и предлагаемые продукты, проигрывают решениям, которые вы можете быстро запустить. Поэтому если вам встретились рыночные оазисы с ещё живыми динозаврами, то смело можно идти на них в атаку, вооружившись современным бластером, то есть маркетинговым оружием. А вот если вы не готовы к войне насмерть, то тогда надо или становиться совсем неинтересным и маленьким (спрятаться), или искать голубой океан (сбежать). Конкуренция идёт между бизнесами и за бизнес, и в войне «всех против всех» любые средства хороши. Всегда нужно помнить как про экономические, так и про внеэкономические методы конкуренции, и даже если вы стоите на вершине вашего рынка, может так случиться, что один Левиафан[48]48
  Что в данном случае подразумевается под Левиафаном, можно прочитать в книге Т. Гоббса «Левиафан, или Материя, форма и власть государства церковного и гражданского» (1651 г.). Примечательно, что симпатии Гоббса оставались на стороне монархического общественного строя, но сама книга многократно запрещалась как на родине автора (в Англии), так и в дореволюционной России, поскольку раскрывала суть власти и, как считала тогдашняя элита, побуждала народ к мятежам. – Прим. авт.


[Закрыть] уничтожит другого.

Голубой океан

Возможно, вы читали известную книгу «Стратегия голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн из европейской бизнес-школы INSEAD[49]49
  Подробнее см.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегия_голубого_океана.


[Закрыть]. Суть книги сводится к систематизации опыта компаний, которым удалось перейти из ситуации сильной конкуренции в некую удачную нишу, где есть спрос, но нет сильных конкурентов.

Для наглядности рынки сильной конкуренции авторы назвали алыми океанами, и алые они от крови несчастных мелких и начинающих бизнес-рыбёшек, которых растерзали более сильные представители «бизнес-фауны». А вот голубые океаны – это, напротив, такие места, где много корма, но нет акул – своего рода оазисы для роста. И анализу подвергаются те 3–5 % счастливчиков, которые не обанкротились на пути из алого океана в голубой, сумели создать новые ниши и новые продукты в них, спокойно «вплыли» в рейтинг самых доходных предприятий (ну или оказались где-то рядом) и теперь у всех на слуху.

Но моя цель не в том, чтобы петь дифирамбы авторам книги или, наоборот, доказывать несостоятельность их концепции. Они – исследователи, и просто описали то, что наблюдали, как в своё время физики экспериментировали с электричеством, а потом на базе их работ были открыты некоторые законы, позволившие создать радио, телефон и всё остальное. Моя задача в другом: дать вам сухую выжимку из своего опыта и знаний. Я предприму сейчас попытку систематизировать закономерности, затронутые авторами, а за ходом наблюдений можно проследить, прочитав первоисточник.

Итак, если сформулировать общие черты, свойственные продуктовым решениям успешных компаний, то можно выделить три основных момента, или, иными словами, три пути достижения успеха.

Первый путь – ускорить цикл инноваций и предложить перспективные решения завтрашнего дня уже сегодня. В нашем мире действует диктат этапных технических решений. Например, вместо того чтобы сразу выпустить в 90-е годы ХХ века процессор Pentium III, компания Intel сначала выпускала в течение трёх лет Pentium I, потом ещё три года Pentium II. Зачем они это делали? Суть в том, что они хотели продать как можно больше решений на текущей платформе, насытить рынок, и уже потом переходить на следующий этап. Кроме того, они ожидали, что потребитель не будет так часто менять технологическое решение, поэтому можно вполне «притормозить» инновации, чтобы собрать сливки с текущей платформы. Представьте, что Intel так и выпускает три года Pentium I, а вы сразу запускаете третью или четвёртую версию. Где окажется Intel и где вы, если у Intel все бизнес-процессы заточены максимум под Pentium II?

В этом и состоит феномен роста – прийти на «зашоренный» рынок и предложить решения будущего уже сегодня.

Это отличный путь, если на рынке есть технологические платформы, тренды, циклы разработки и тому подобное. Можно играть на том, что многие корпорации сознательно тормозят развитие инноваций, чтобы отработать решения прошлого. В этом случае цель состоит в извлечении прибыли от ограничения доступа к новым техническим решениям, а вовсе не в создании мира высоких технологий, как это ими пропагандируется. Конечно, их можно понять – разработка нового стоит дороже, чем техническая поддержка придуманного ранее, ещё и время занимает, а кушать (платить аренду, зарплату сотрудникам и т. п.) хочется уже сейчас. К тому же тут вам и акции, и доверие инвесторов, игра на рынке, демонстрация бурной деятельности, да и чего греха таить – потребители явно не будут довольны, если узнают, что купленный ими в прошлом месяце гаджет уже устарел и не подходит к современному оборудованию.

Правда, есть один нюанс – стоимость вашего продукта «из будущего» должна быть сопоставима с ценой аналогов сегодняшнего уровня. Иначе выйдет как с первым запуском планшетов. Многие думают, что их придумала компания Apple. А вот и нет, за десять лет до неё их уже можно было купить, только эти устройства имели большую массу (в сравнении с первыми планшетами от Apple), да и отклик сенсорного экрана был другой – гораздо более медленный. Это были так называемые Tablet PC. Представьте себе ноутбук, у которого крышка с экраном вращается так, что закрывает одну из сторон – своего рода «толстый» планшет. Да и экран вдобавок сенсорный. И вот такая диковинка стоила на тот момент в несколько раз дороже обычных стационарных компьютеров. Впрочем, не таких уж обычных – это была статусная вещь, её могли позволить себе только зажиточные семьи, а простые люди – разве что в кредит.

Теперь задумайтесь: насколько потребители были готовы сделать покупку ценой раз в пять-шесть выше той, к которой они привыкли, и что для этого надо было бы сделать с продуктом, чтобы они согласились? У Apple получилось, и люди согласны переплачивать за её технику. Но что она предложила им взамен? Вот он, ключевой вопрос.

Надо оговориться, что в то время, когда запускались Tablet PC, подобные покупки в принципе совершались иначе: люди приходили в компьютерные салоны, кропотливо изучали прайс-листы, искали что получше, но подешевле. Это был пик популярности компьютерных журналов и форумов. Все верили и мечтали. Мобильность тогда не имела большого значения – важно было, чтобы всё работало, да и просто сам факт наличия техники радовал! Как вы полагаете, произвели ли Tablet PC бум на рынке? Да и само название Tablet PC вряд ли что-то говорило потребителю, скорее, вызывало ассоциацию с пилюлями-таблетками. И всё же если бы Tablet PC стоили хотя бы как ноутбук, то, возможно, именно они стали бы драйвером роста продаж в 2005–2009 годах, когда люди начали ценить мобильность больше, чем наличие компьютера дома. Вот такие «горькие пилюли».

Ладно, уйдём от IT, вот вам пример из другой области: зубная паста SPLAT с запуском продаж в СНГ в 2004–2006 годах. Отличный старт был обусловлен тем, что производитель задействовал тренды будущего:

• профессиональную лабораторию – разработчика формулы вместо безликого косметического завода, ведь доверия лаборатории больше, чем просто «заводу»;

• тренд на отсутствие вредных компонентов – экологичность, ведь в сознании масс «химия вредна»;

• и даже социальные элементы, когда каждая упаковка сопровождалась письмом от директора SPLAT с его заметками из жизни, своего рода посты из соцсети, и это было ещё до массового распространения SMM.

Ну и, конечно, стоит упомянуть и про второй момент этого пути: надо иметь каналы доступа к потребителю и его информированию, что обычно выражается в наличии хорошего рекламного бюджета или талантливой стратегии, иначе про продукт никто не узнает, а время здесь работает против стартапа. По слухам, у SPLAT были люди, которые выстроили дистрибуцию для Procter&Gamble незадолго до запуска SPLAT. То есть производители пасты в каком-то смысле купили доступ к опыту.

На одних лишь «трендах будущего» продажи не построить.

В целом путь ускорения цикла инноваций обычно выстреливает, вероятность успеха с ним может достигать и 40–80 %. Конечно, двигаться по нему очень сложно, однако и конкурентов поблизости может не оказаться – ведь они попросту останутся в прошлом.

И ещё одна тонкость: следует заранее позаботиться о «финансовой подушке». Её должно хватить, пока вы будете «раскачивать» потребителя, пересаживать его с устаревшего решения на ваше.

Иногда меня спрашивали: что делать, если отрасль без инноваций? Например, строительство или ремонт? Тогда надо искать свои инновации, в идеале – бить в базовые ценности клиентов. Например, если критерий выбора – «безопасность», искать решения, которые дадут вам возможность давать гарантию на больший срок.

Второй путь – удачное сочетание. Смысл в том, чтобы пробовать и объединять тенденции в новые для продукта и (или) рынка сочетания.

Особо замечу, что это вовсе не попытка скрестить никому не нужную маркетинговую химеру с другой такой же с целью продать кому-нибудь этого гибрида.

Цель – привнести в известные потребителю продукты и услуги новые компоненты, то есть, по сути, сочетать преимущества нескольких привычных продуктов. Например, на базе программного обеспечения, обучения и экологического аудита можно создать программу для аттестации по экологическому аудиту. Этот пример я только что придумал, однако это сочетание вполне может оказаться перспективным, почему нет? А давайте ещё повысим градус безумия и скрестим интернет, цирк и вендинговый автомат из вашего офиса, который продаёт вам орешки. В результате получим интересный проект: возможность посещать цирк, предварительно выбрав в мобильном приложении (путём голосования, например) именно те номера, которые вы хотите увидеть. Кстати, сюда и социальный аспект можно добавить. Как вам такой призыв: «Пригласи друзей – и получи фото с любимыми артистами!» Как вы думаете, насколько такой цирк будет популярнее обычного? Впрочем, кто-нибудь обязательно заметит, что в этом случае теряется всё таинство цирка, развеивается его магия. Ну так добавьте в список секретный номер – возможно, как раз он и наберёт больше всего голосов?

Можно создавать сочетания и по принципу «от обратного». Скажем, все профессионалы рынка отдают предпочтение тёмному шоколаду, потому что люди охотнее его берут. А если спросить профессионалов, что будет, если смешать белый шоколад с кокосовой стружкой, то они поднимут вас на смех. Что ж, раз никто это сочетание продуктов не берёт, значит, оно в чём-то особенное, и могут найтись те потребители, которые это оценят. Вот так Ferrero Rocher (производитель конфет Raffaello) из Италии и стал популярным.

А какие гипотезы «от обратного» вы можете найти для вашего бизнеса?

Старый секрет в том, что никакого старого секрета и нет. Но обстановка тайны, наличие «магии» повышают ценность, так почему бы и не попросить за это чуточку больше денег?

Успеха на этом пути добиваются около 20–30 % из тех, кто его выбрал. Казалось бы, ничего сложного здесь нет: просто сиди да придумывай разнообразные сочетания и потом тестируй их на предмет удачности. И вполне вероятно, что у вас всё получится: одно из ваших сочетаний окажется выигрышным, конкуренты ещё долго не «разнюхают тему», и значит, у вас есть шанс закрепиться и собрать сливки. Конечно, сидеть и примусы починять да сочетания придумывать – не так-то просто. Но если настроить своё мышление на такую тренировку и каждую гипотезу прорабатывать на предмет рынка, рисков, технологической цепочки, первых шагов по реализации, ресурсов, персонала, то любая новая информация может стать толчком к новой гипотезе о новом сочетании.

Третий путь – это тот самый «Прыжок веры», про который все вспоминают, когда речь заходит о вопросе «А как он до этого додумался?».

Суть в том, чтобы придумать что-то новое, искренне проникнуться задумкой и заставить людей тоже поверить в это. Хороший путь, здесь можно брать любые идеи – эмоциональные, безумные, нестандартные – и прыгать с ними в неизвестное, рассчитывая, что повезёт. И иногда действительно везёт.

Но в чём же, однако, смысл «Прыжка веры»? Пожалуй, главное его отличие от простого запуска на авось состоит в том, что новый продукт подвергает сомнению базисные решения прошлого относительно нынешних базовых потребностей и ценностей, заставляет пересмотреть саму суть ценностей, затрагивает вопросы стандарта выживания и развития, переворачивает подход к жизни в целом.

Есть, конечно, и те счастливцы, кому просто повезло выплыть из пучины с нелепой маркетинговой химерой благодаря их бульдожьей хватке, титанической активности, неиссякаемому трудолюбию и поддержке соратников. Это то же самое, как ложками сделать подкоп под Алькатрас. Однако обычно после такого акта выживает не более 5 % компаний. И конкуренции здесь нет потому, что все остальные «утонули» в процессе заплыва, а то и вовсе ещё на берегу отказались от участия в гонке.

«Прыжок веры» противопоказан новичкам – это игра для сильных предпринимателей и сильных личностей, у которых всегда имеются запасной план и стабильная бизнес-платформа.

Но «Прыжок веры» – это также и отличная возможность потренироваться. Главное, всегда чётко очертить границу потерь, в сумме или в сроке. Я рекомендую «прыгать» не более чем на величину половины месячного дохода и на срок не более трёх месяцев. Тогда, если воспринимать это как «платный тренажёр», можно кое-чему научиться и не остаться в долгах.

Есть и четвёртый путь, правда, я бы не стал относить его к голубым океанам. Это управление потребительским выбором. Представьте, что вы трансконтинентальная корпорация или даже конгломерат таких корпораций. У вас есть всё: деньги, связи, люди. В этой ситуации вы в состоянии влиять на выбор людей, заставляя их покупать то, что продаёте вы, действуя путём лоббирования законов, уничтожения (или скупки) конкурентов, выстраивания хитроумных схем маркетинга и производства и так далее. Вы обладаете всем необходимым, чтобы вырастить поколение ваших потребителей, которые будут покупать только у вас и только ваше, которые будут связаны с вами не только из-за бренда, но и в силу генетической и общественной предопределённости. То есть ваше влияние на людей и уровень формируемой ситуации неизбежности потребления близки к силам природы.

Впрочем, если это всё про вас, то моя книга вам попросту не нужна.

Но разбавим сложные вопросы простым анекдотом в тему.

«Один еврей устроился работать в крупную компанию на должность менеджера по экспорту. Там его не очень жалуют и решают избавиться, дав невыполнимое задание. Посылают в Англию продавать ржавые «Запорожцы».

Через месяц тот заключает контракт на поставку крупной партии «Запорожцев».

Посылают в Японию. Задача – продать отечественные калькуляторы самовывозом со склада в Ульяновске. Через полгода – крупный контракт на поставку в Японию калькуляторов.

Все чешут репы и додумываются заслать его в Африку, на экватор, в дикую страну, продавать подписку на чат-бот со сборником стихов поэтов Серебряного века.

Больше года – ни слуху ни духу. Все вздохнули с облегчением – сгинул. Но тот приезжает. Загорелый и с контрактом на поставку крупной партии смартфонов с предустановленным ботом. Все в шоке… Начинают выпытывать, как он всё это сумел провернуть. Его рассказ был таков:

– В Англии всё просто. Только прилетел, иду по улице, навстречу типичное еврейское лицо. Поздоровались, познакомились, поговорили. Он меня свёл с нужными людьми, вышли на своих лоббистов в парламенте, провели законопроект… В Японии было сложнее найти еврея. Но когда нашёл, познакомился, тот вывел на нужных людей, они вышли на людей в правительстве, провели закон… А в Африке проблема была не столько в том, чтобы найти еврея, сколько в том, чтобы создать парламент и правительство. Когда мы решили этот вопрос, дальше всё было по уже известной схеме!»

На что намекал этот анекдот? На то, что для реализации известной схемы нужна среда, в которой эта схема может воспроизводиться. Нет среды – нет и схемы. Есть мнение, что основой успеха бизнеса подчас становятся не компетенции руководителей, не энтузиазм сотрудников, не эффективность бизнес-процессов и не современность технологий, а уровень развития отрасли в целом[50]50
  Подробнее см.: Даниэль Канеман. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013.


[Закрыть]. То есть если сложилось, что на определённом этапе IT-сфера получила развитие, то в неё начинают приходить лучшие люди, которые приносят лучшие практики, которые развивают отрасль целиком и дальше. И даже «средненькая» компания в такой отрасли оказывается эффективнее, чем «средненькая» компания в сравнительно отстающей по технологиям отрасли (например, строительство или сельское хозяйство). И чтобы переломить эту ситуацию, компании из отстающей отрасли нужно приложить сверхусилия, и даже, возможно, начать развивать конкурентов через обучение и формирование отраслевых ассоциаций, чтобы вся отрасль стала выглядеть привлекательнее для лучших людей. Ещё более сложные условия привносит и то, как проходит профориентация молодёжи: если на слуху у них отрасль «А», а отрасль «Б» считается непривлекательной, то кадровый (а значит, и инновационный) потенциал отрасли «Б» будет постепенно угасать. Впрочем, это не отменяет возможности для компании из отрасли «Б» придумать прорывную технологию или прорывной продукт и изменить расклад сил.

Немного ранее я говорил, что часто надо остановиться и подождать, посмотреть на факты, ещё раз трезвым и прагматичным взглядом посмотреть на ситуацию. Дело в том, что большую часть новаторов, подобно быкам в корриде, возбуждает красный цвет алых океанов, и они со всех ног бегут на взмах этой «красной тряпки», слепо копируя то, что делают «монстры». Они на полном серьёзе верят, что вот-вот, ещё чуть-чуть – и они повторят успех Uber, например. Этот образ стартапера, предпринимателя из красной зоны настолько растиражирован, что давно превратился в ловушку: многие берут деньги в кредит на развитие этих красных бизнесов или опустошают последние сбережения и, к сожалению, очень плохо заканчивают. Потому что весьма сложно победить систему, находясь в заведомо другой весовой категории.

Всё, что я могу сделать сейчас, – это предостеречь людей, напомнив о том, насколько мала вероятность построить бизнес в красной зоне, если вы не понимаете и не осознаёте ситуацию на этом рынке.

Цифры говорят сами за себя – только от 3 до 5 % предприятий выживает. По официальной и оптимистичной статистике.

Конкуренция – это естественный отбор и бизнесов, и людей.

С другой стороны, эта мнимая уверенность в успехе возникает не на пустом месте. У всех нас благодаря СМИ в головах давно сложился красивый образ предпринимателей-счастливчиков, которым удалось создать новый продукт, открыть новые ниши.

Но я интересовался историями этих предпринимателей и выявил одну общую для них черту. Как вы думаете, какую?

Именно то успешное начинание, которое так превозносят СМИ, было никак не первым их бизнес-опытом. Вторым. Четвёртым. Пятнадцатым. То есть люди много раз начинали, бросали, падали, поднимались. Начинали с малого, переходили к большему. На абсолютно разных территориях, с разными продуктами и концепциями продаж они искали, бились, начинали всё заново. Всё это очень похоже на большой спорт. Вот цитата баскетболиста Майкла Джордана: «За свою карьеру я промазал более девяти тысяч раз. Проиграл почти в трёхстах соревнованиях. Двадцать шесть раз мне передавали мяч для победного броска, и я промахивался. Всю свою жизнь я терпел неудачи снова и снова. И вот поэтому добился успеха».

Как вы считаете, после подобных многократных болезненных падений и трудных подъёмов сформировалось ли у этих предпринимателей понятие о том, как выстраивать бизнес-систему, как развивать продукт и запускать его на рынок, как отбирать людей к себе в команду? Ответ напрашивается сам собой: конечно, да. Либо у них были сильные наставники, знания, образ мышления. Кто и где им всё это передал? В какой «песочнице»? Все эти вопросы удачно обходятся стороной посреди праздничной мишуры.

Можно ли научиться плавать, не ступая в воду?

Почему многие так верят в «молоко без коровы»?

Для чего люди ищут «зелёнку» и «йод», чтобы «замазать» проблему вместо её решения?

Другой пример успеха – скопировать что-то уже имеющееся и сделать немного лучше, то есть взять то, что уже и так работает, и сделать под себя. Но это никак не ассоциируется с инновациями и стартапами. Задумайтесь вот над каким фактом: капитализация железных дорог в США за ХХ век значительно превышает капитализацию всех авиакомпаний США за тот же период. Почему неинновационные железные дороги оказываются выгоднее инновационных самолётов? Какой набор ценностей и выгод есть у железных дорог, который позволяет им оставаться такими привлекательными для путешествий?

Почему железнодорожные компании не становятся авиакомпаниями или не развивают более скоростные и надёжные методы транспортировки грузов и людей без «рельс и шпал»? Вот ещё один интересный вопрос для размышления.

То есть венчурный рынок – это современная форма меценатства, поддержки талантливых людей, но никак не «беспроигрышная лотерея». Я уже упоминал об этом в контексте доходности организованных инвестиционных фондов с сильными программами поддержки и акселерации стартапов. Что уж говорить о возможных результатах новичка? Расплатился с долгами меньше чем за три года – отлично; вышел в ноль – более чем отлично; есть кое-какой плюс – победа; стал «рыночной газелью» – фантастика.

Кстати, термин «газели» по отношению к быстрорастущим компаниям в 1980-х годах придумал американский экономист Дэвид Берч, изучавший средний и малый бизнес. Он поделил все компании на четыре основных группы: «слоны»[51]51
  Если вы читаете книгу повторно, то можете заметить, что эта классификация имеет схожие черты с работами А. Ю. Юданова. – Прим. авт.


[Закрыть] (самые крупные компании), «львы» (менее крупные компании, но уже завоевавшие своё место под солнцем за счёт более слабых соперников), «газели» (новые быстроразвивающиеся компании, умеющие держать высокую скорость на длинных дистанциях, которых пока не догнали «львы» и не растоптали «слоны»), «мыши» (все мелкие игроки рынка, коих большинство и которые никому не интересы).

Но любая компания проходит стадию «мыши». Судьба «мышей» незавидна: «газели» промчатся мимо, и их не догнать; стоит «льву» порычать – и «мыши» разбегутся; ну а «слон» пройдёт, растопчет и не заметит.

А нам вкрадчиво внушают: можно начать и с нуля, войти в бизнес впервые и преуспеть. Такие чудеса случаются, но скорее в порядке исключения, как волшебство, магия! Так получается у единиц из сотен тысяч предпринимателей во всём мире.

Кстати, большинство успешных компаний построены именно на копировании, точнее, как они часто сами говорят, на творческом заимствовании. И – извините за такие сравнения – на обычном воровстве. Да, увы, создавать новое – это удел очень сильных личностей, способных на влияние планетарного масштаба, про них пишут книги, снимают фильмы, в то время как большинство же, по сути, – те же «разбойники с большой дороги». Но как вы помните, бизнес – это естественный отбор, и там правила очень просты – либо вы, либо вас.

«Так как же запустить бизнес в голубом океане?» – спросит меня читатель. Моя позиция по этому вопросу такова: идея придумать бизнес, в котором продукт будут покупать сам по себе, довольно утопична. Голубые океаны на самом деле оказываются озерцами среди бескрайних выжженных равнин красной смерти, по которой текут реки крови таких же искателей голубого океана. Такая вот правда жизни.

Возможно, кому-то покажется, что я отговариваю от запуска продуктов, и даже от предпринимательства вообще. Конечно, нет. Я уверен, что, обладая нужными качествами, можно повысить свои шансы на успех и, по крайней мере, не обанкротиться в первые месяцы. А СМИ пускай работают и привлекают новых людей, ведь если показать все краски жизни сразу, таланты могут никогда не прийти в бизнес-среду.