Текст книги "Развитие предпринимательства: проблемы, тенденции и перспективы. Сборник научных трудов"

ВАЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Грачева Д. О.

Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь

Для успешного функционирования в современных условиях организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Среди преимуществ «процессного подхода» можно выделить следующие:

– процессный подход способствует более четкому пониманию требований потребителя, здесь речь может идти как о внутреннем, так и о внешнем потребителе по отношению к организации;

– существенным образом увеличивается скорость выполнения процесса, с учетом передачи информации по организационной иерархии управления;

– возникает возможность оценки эффективности процесса в целом, с точки зрения добавления стоимости конечному процессу на выходе;

– наблюдается четкая согласованность результатов деятельности в рамках процесса и результата всего процесса в целом, что способствует возникновению возможности построения планов и прогнозов повышения результативности деятельности предприятия;

– появляется возможность отслеживать текущий результат и при необходимости вносить соответствующие изменения;

– возможность построения мотивационной системы для сотрудников, базирующейся на поощрении персонала в зависимости от удовлетворенности потребителя выходом процесса, а не на результатах выполнения отдельных функций.

Для того, чтобы в полной мере ощутить все преимущества процессного подхода, процессами необходимо управлять. Рассмотримбизнес-процесс, как объект управления с учетом применения классического цикла Деминга:

– планирование – процессы необходимо: описать и разработать план их внедрения, регламентировать, определить показатели результативности;

– реализация – реализовать план внедрения в текущей деятельности;

– анализ – соотнесение зафиксированных значений показателей результативности с плановыми, выявление недостатков, разработка направлений совершенствования;

– действие – совершенствование процессов, их реинжиниринг.

Для формализации бизнес-процесса необходимо выполнять ряд последовательных шагов, во-первых, важно выявить сам процесс, определить его содержание и взаимосвязь с другими процессами. Далее требуется определить последовательность реализуемых функций и их конкретных исполнителей. К основному участнику процесса относится непосредственно его владелец – сотрудник организации, наделенный полномочиями по управлению бизнес-процессом, в том числе по его развитию и совершенствованию, при этом он несет полную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса.

Следующим шагом является выделение входных и выходных потоков процесса (здесь речь может идти об информации, документах, комплектующих, сырья и т. д.), а также поставщиков и потребителей на входе и выходе соответственно. Определение входов и выходов процесса позволяет идентифицировать механизмы процесса – организационный, информационный, технический, посредством которых процесс взаимодействует с внешней и внутренней средой [1].

Одной из первостепенных задач стоит определение цели процесса, на достижение которой он направлен. Цели определяются с учетом требований потребителей выходных потоков процесса. Для оценки результативности бизнес-процесса необходимо выбрать ряд ключевых показателей и определить их плановые значения.

Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций, «вплетаемых» в процесс. На этапе проверки и анализа бизнес процессов проводится сбор фактических значений показателей процессов, сравнение их с плановыми значениями и анализ причин выявленных отклонений.

По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, скорректировать показатели, либо ввести новые. В результате анализа должны быть сформулированы предложения по улучшению самого процесса. При этом можно выделить два вида изменения структуры процесса: совершенствование процесса и реинжиниринг процесса.

Процессное управление – требование объективной реальности. Управление организацией может быть эффективно лишь тогда, когда оно осознанно нацелено на управление процессами, являющимися основным содержанием деятельности любого предприятия при наличии у него четко определенных целей.

Литература

1. Гунько А. Ю., Гунько Т. И. Инновационные процессы в АПК: Основа эффективности его деятельности / В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономического развития СКФО. 2013. С. 46–51.

2. Трухачев В.И, Банникова Н. В., Пупынина Е. Г. Проблемы картофелепродуктового подкомплекса и направления их решения // Международные научные исследования. 2013.– № 1–2. – С. 127–132.

3. Пупынина Е. Г. Сущность и характерные черты сельскохозяйственной кооперации на современном этапе // Вестник Института дружбы народов Кавказа «Экономика и управление народным хозяйством». – 2010. – № 2 (14) – с. 123–129.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СЕКТОРА МАЛОГО БИЗНЕСА НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ

Гунъко Т. И.

Ставропольский государственный аграрный университет, г. Ставрополь

На сегодняшний день в России реализуются множество программ и мероприятий по поддержки развития сектора экономики – малый и средний бизнес. Благодаря которым, малое предпринимательство набирает обороты в своем развитии.

Что касается Ставропольского края, то здесь нельзя однозначно сказать о состоянии сектора малого и среднего бизнеса, которое представляет собой зигзагообразную прямую, то увеличивающуюся, то уменьшающуюся по величине показателей. Все это зависит от того настроя и от той программы, на которую ориентируется Правительство региона.

В целом, проводимая в Ставропольском крае государственная политика по обеспечению развития предпринимательства, способствует положительной динамике основных качественных показателей, характеризующих деятельность предпринимательских структур.

Выплаты субсидий предпринимателям сферы малого бизнеса из бюджета Ставропольского края повысили его эффективность за счет наращивания объемов выпускаемой продукции и расширения производства организациями, работающими в этом виде экономической деятельности.

Благодаря совместным действиям органов государственной власти, местного самоуправления, финансовых организаций, предпринимательских структур, общественных образовательных и научных организаций, которые занимаются развитием системы малого и среднего предпринимательства, объем финансовых средств по всей совокупности мероприятий за 2009–2011 гг. составил 2440309,3 тыс. руб.

20 июля 2011 года в края была принята Краевая целевая программа «Поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в Ставропольском крае на 2012–2015 годы», которая является продолжением предыдущих программ и вместе с тем дополняет их рядом мероприятий.

Не менее 20 % из средств бюджета Ставропольского края, предназначенных для реализации мероприятий представленной программы, будет направлено на развитие инновационной деятельности в крае, это примерно 76830 тыс. руб.

Благодаря программам развивается государственное унитарное предприятие Ставропольского края «Гарантийный фонд поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в Ставропольском крае».

С деятельностью Гарантийного фонда работают банки, а их 11 субъектов: Сбербанк, ЕвроСитиБанк, Московский индустриальный банк, Русь Банк, Банк УРАЛ СПБ, ЮНИАСТРУМ Банк, РосСельхоз Банк, МДМ Банк и другие.

Начиная с 2009 года, фондом предоставлены поручительства 263 субъектам малого и среднего предпринимательства края на сумму более 1 млрд. руб. В 2011 году кредитные средства были выплачены в большей степени предприятиям, занятым в сельском хозяйстве, производстве и оптовой торговле. Процентное соотношение представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Классификация привлеченных кредитных средств по видам экономической деятельности получателей

По мере развития предприятия сектора малого и среднего бизнеса применяются различные меры государственной поддержки в Ставропольском крае. Так, например, на стадии становления, точнее разработка бизнес-плана и организация предприятия работают:

– КПП «Снижение напряженности на рынке труда в 2011 г.» – 58800 руб.

– созданный бизнес-инкубатор.

– поддержка в виде грантов на реализацию бизнес идеи – до 300 тыс. руб.

– грантовая поддержка компаний в сфере инноваций – до 500 тыс. руб.

Учитывая значимость роли малого бизнеса в становлении экономики, стратегия его развития в регионе должна иметь целевую региональную направленность, с тем, чтобы ее выполнение было на особом контроле, а финансирование являлось отдельной частью регионального бюджета, что гарантировало бы выделение средств в запланируемом объеме.

В соответствии с программно-целевым подходом разработка стратегии включает следующие этапы:

– выявление проблем;

– формирование стратегических целей;

– конкретизация целей и задач;

– разработка системы мероприятий;

– ресурсное обеспечение;

– мониторинг результатов реализации.

В результате разработки «Стратегии социально-экономического развития Ставропольского края до 2020 года и на период до 2025 года» были сформированы и конкретизированы следующие стратегические цели развития малого предпринимательства:

– развитие инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства;

– совершенствование механизмов использования государственного и муниципального имущества для развития малого и среднего предпринимательства;

– развитие механизмов финансово-кредитной (инвестиционной) поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства;

– государственная поддержка развития малого инновационного предпринимательства;

– устранение избыточных административных барьеров, препятствующих развитию малого и среднего предпринимательства.

Проблемы, цели и задачи, изложенные в стратегии развития, предполагают ряд мероприятий по их воплощению, которые также изложены в данной стратегии ее разработчиками. К числу действий по реализации целей относятся следующие мероприятия:

– обеспечение предоставления государственных и муниципальных услуг для бизнеса на базе многофункционального центра (МФЦ) города Ставрополя;

– содействие распространению электронной цифровой подписи для активного участия субъектов малого предпринимательства в электронных торгах по размещению государственных, муниципальных заказов;

– активизация пропаганды положительного имиджа предпринимателя, ведения открытого бизнеса, добросовестной конкуренции;

– предоставление субсидии субъектам малого предпринимательства на участие в выставочно-ярмарочных мероприятиях, проводимых на территории России;

– обеспечение деятельности информационного портала поддержки малого предпринимательства города Ставрополя (www.staveconom.ru.)

Подводя итог по анализируемой стратегии можно отметить, что на наш взгляд она является достаточно емкой и достаточной для эффективного развития сектора малого и среднего предпринимательства.

Таким образом, разработка стратегии развития малого бизнеса на региональном уровне является достаточно емкой, включая в себя: анализ текущего состояния малого бизнеса; выделение проблемы развития; формирование целей и задач стратегии; разработка мероприятия по реализации стратегических целей; и мониторинг проводимой стратегии на основе предложенных индикаторов для оценки эффективного развития малого бизнеса Ставропольского края.

Литература

1. Близнюк, Н. Система поддержки малого бизнеса развивается в Ставропольском крае // Ставропольская правда. – 2012. – № 3. – С. 11–14.

2. Варкова, И. К. Разработка стратегии развития малого и среднего бизнеса на региональном уровне / И. К. Варкова, Т. Н. Костюченко // Сб. науч. тр. / Ставрополь: АГРУС Ставропольского гос. Аграрного ун-та. – 2012. – С. 99–104.

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ РИСКАМИ

Данилъченко М. А., Гартованная О. В., Колоденская В. В.

Донской государственный аграрный университет, пос. Персиановский

Каждая предпринимательская фирма имеет собственные предпочтения деятельности, направленно связанные с риском, и на основе этого выявляет риски, которым может быть подвержена, решает, какой уровень риска для нее приемлем, и ищет способы, как избежать нежелательных рисков. Такие действия называются системой управления риском. Это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия риска на результаты деятельности предпринимательской фирмы.

Управление рисками – специфическая область деятельности, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности фирмы, математических методов оптимизации экономических задач и других знаний. Деятельность предпринимателя в этой области направлена на защиту своей фирмы от действия рисков, угрожающих ее прибыльности [1], и способствует решению основной задачи предпринимателей – в зависимости от ситуации выбрать из альтернативных проектов оптимальный, учитывая при этом, что, чем более прибылен проект, тем выше степень риска для фирмы.

Знать о существовании риска предпринимателю необходимо, но далеко недостаточно. Важно установить, как влияет на результаты деятельности конкретный вид риска и каковы последствия данного влияния. Причем сначала следует оценить вероятность того, что некое событие действительно произойдет, а затем, как оно повлияет на экономическое положение фирмы.

В процессе управления риском для предпринимателя весьма важно решить вопрос: входить или не входить в рисковую ситуацию? Различное поведение предпринимателей, принимающих аналогичное решение в одной и той же ситуации, объясняется их индивидуальными склонностями к риску, уровнем притязаний на извлечение прибыли (дохода).

Оценивая риск предприниматель, прежде всего, исходит из профиля ее деятельности, наличия необходимых ресурсов для реализации программы финансирования возможных последствий риска, стремится учесть отношение к риску партнеров по бизнесу и построить свои действия так, чтобы наилучшим образом способствовать реализации основной цели фирмы.

Степень допустимого риска определяется с учетом таких параметров, как размер основных фондов, объем производства, уровень рентабельности и др. Следует отметить, что чем большим капиталом обладает предприятие, тем оно менее чувствительно к риску и тем смелее предприниматель может принимать решение в рисковых ситуациях.

Комплексный подход к управлению риском позволяет предпринимателю более эффективно использовать ресурсы, распределять ответственность, улучшать результаты работы фирмы и обеспечивать ее безопасность от действия риска. Управление предпринимательским риском связано с разработкой мероприятий по минимизации последствий рисков.

После выявления рисков; определения факторов, оказывающих влияние на уровень риска, и проведения оценки рисков перед предпринимательской фирмой стоит задача разработки программы минимизации выявленных рисков, т. е. специалист по риску должен принять решение о выборе наиболее приемлемых механизмов нейтрализации предпринимательских рисков.

Предпринимательская фирма в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности может отказаться от совершения финансовых операций или от вида деятельности, связанных с высоким уровнем риска, т. е. уклониться от риска. Данное направление нейтрализации рисков является наиболее простым и радикальным. Оно позволяет полностью избежать потенциальных потерь, связанных с предпринимательскими рисками, но с другой стороны, не позволяет, и получить прибыли, связанные с рискованной деятельностью. Кроме этого, в отдельных случаях уклонение от риска может быть просто невозможным, а избежание одного вида риска может привести к возникновению других. Поэтому, как правило, данный способ применим лишь в отношении очень серьезных и крупных рисков.

Решение об отказе от определенных предпринимательских рисков может быть принято как на предварительной стадии принятия решения, так и позднее, путем отказа от дальнейшего осуществления деятельности, в том случае, если риск оказался выше предполагаемого. Однако большинство решений об избежание риска принимается на предварительной стадии принятия решения, так как отказ от продолжения деятельности часто влечет значительные финансовые и иные потери для фирмы, а иногда затруднителен в связи с контрактными обязательствами предпринимательской фирмы.

Применение такого метода нейтрализации финансовых рисков, как уклонение от риска, эффективно при выполнении определенных условий:

1) отказ от одного вида предпринимательского риска не влечет за собой возникновение других видов рисков более высокого или однозначного уровня;

2) уровень риска намного выше уровня возможной доходности предпринимательской сделки или деятельности в целом;

3) финансовые потери по данному виду риска предпринимательская фирма не имеет возможности возместить за счет собственных финансовых средств, так как эти потери слишком высоки.

Естественно, что не от всех видов предпринимательских рисков фирма может уклониться, большую часть из них она «принимает на себя», т. е. сознательно идет на риск и занимается бизнесом до тех пор, пока убытки от последствий наступивших рисков не приведут к невосполнимым потерям. Некоторые риски принимаются, так как несут в себе потенциал возможной прибыли, другие принимаются в силу своей неизбежности.

При принятии риска на себя основной задачей является изыскание источников необходимых ресурсов для покрытия возможных потерь. В данном случае потери покрываются из любых ресурсов, оставшихся после наступления предпринимательского риска и как следствие – наступление потерь. Если оставшихся ресурсов у фирмы недостаточно, то это может привести к сокращению объемов бизнеса.

Ресурсы, имеющиеся в распоряжении предпринимательской организации для покрытия потери, можно разделить на две группы; ресурсы внутри самого бизнеса; кредитные ресурсы.

Следующий возможный метод нейтрализации рисков, возникающих в процессе осуществления предпринимательской деятельности фирмы, – это передача, или трансферт, риска партнерам по отдельным сделкам или хозяйственным операциям путем заключения контрактов. При этом хозяйственным партнером передается та часть предпринимательских рисков фирмы, по которой они имеют больше возможностей нейтрализации их негативных последствий и, как правило, располагают более эффективными способами внутренней страховой защиты. В современной практике управления рисками получили распространение следующие основные направления передачи финансовых рисков: передача рисков путем заключения договора факторинга, передача риска путем заключения договора поручительства; – передача рисков поставщикам сырья и материалов; передача рисков путем заключения биржевых сделок.

Наиболее опасные по своим последствиям риски подлежат нейтрализации путем страхования. В принципе это также передача риска. Стороной, принимающей предпринимательские риски, в данном случае выступает страховая компания. Законодательство РФ предусматривает возможность страхования следующих событий: остановка производства или сокращение объема производства в результате оговоренных в договоре событий; банкротство; непредвиденные расходы; неисполнение (ненадлежащее исполнение) договорных обязательств контрагентом застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке; понесенные застрахованным лицом судебные расходы; иные события. Таким образом, перечень событий, могущих повлечь финансовый ущерб, от риска, наступления которого можно застраховаться, достаточно широк.

Прибегая к услугам страховой компании, предпринимательская фирма должна в первую очередь определить объект страхования, т. е. те виды предпринимательских рисков, по которым она намерена обеспечить страховую защиту. При определении состава страхуемых рисков фирме необходимо учитывать определенные условия, основными из которых являются:

• высокая степень вероятности возникновения риска;

• невозможность полностью возместить финансовые потери по риску за счет собственных финансовых ресурсов;

• приемлемая стоимость страхования риска.

Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителей предпринимательской фирмы, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить превентивные меры защиты в соответствии со страховым контрактом.

Однако российское законодательство не стимулирует предпринимательские фирмы к применению такого метода минимизации риска, как страхование, в силу того, что российским предприятиям. Взаимоотношения фирмы со страховой компанией основываются на договоре страхования – соглашения между страхователем и страховщиком, регламентирующего их взаимные права и обязанности по условиям страхования отдельных предпринимательских рисков.

Еще одним методом минимизации или нейтрализации рисков является распределение риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Фирма имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать или обмениваться акциями, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны.

Таким образом, под объединением предпринимательского риска понимается метод снижения риска, при котором он делится между несколькими субъектами экономики. Объединяя усилия в решении проблемы, несколько предпринимательских фирм могут разделить между собой как возможную прибыль, так и убытки от ее реализации. Как правило, поиски партнеров проводятся среди тех фирм, которые располагают дополнительными финансовыми ресурсами, а также информацией о состоянии и особенностях рынка [2].

Литература

1. Данильченко, М. А., Кутняхова В. А. Основные методики прогнозирования вероятности банкротства предприятия/ М. А. Данильченко, В. А. Кутняхова //Актуальные проблемы аграрной экономики. Материалы Международной научно-практической конференции. – пос. Персиановский. – 2014. – с.24–28.

2. Тищенко, Н. Н., Данильченко, М. А. Потребность в модернизации при повышении конкурентоспособности отраслей АПК / Н. Н.Тищенко, М. А. Данильченко// Вестник Донского государственного аграрного университета. 2011. – № 1. с. 76–81.