Текст книги "Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. Материалы V Региональной студенческой научно-практической конференции"

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ

Нурутдинова Регина Дамировна

(научный руководитель Рахимова Г.М., к.э.н., доцент)

БФ Институт экономики управления и права, г. Бугульма

Время, потраченное на выяснение отношений, естественно, можно посвятить более полезным для компании делам. Поэтому вам, руководителям, все же иногда следует вмешиваться, чтобы сохранять продуктивность работников, а также их настроение и силы.

Филиппинский бизнес-гуру, сотрудник Open Colleges, один из ведущих специалистов в сфере HR Патрик Дель Розарио советует: лучше сделать это, соблюдая следующие этапы урегулирования конфликтов на рабочем месте.

1. Оставайтесь нейтральными и выслушайте обе стороны

Когда имеешь дело с конфликтами среди сотрудников, важно, чтобы вы, как руководитель, сохраняли нейтралитет. Симпатия одной стороне только усугубит проблему и помешает вам придумать приемлемое решение, которое устроит обе стороны.

В небольшом коллективе это может быть сложнее, так как нередко в маленьких компаниях грань между профессиональными и личными отношениями довольно размыта.

Прежде чем вы попытаетесь выступить посредником в конфликте, спросите себя, действительно ли вы сможете оставаться нейтральными и непредвзятыми. Если вы не чувствуете, что сможете это сделать, следует подумать о приглашении третьей стороны, то есть посредника, который может оставить свои личное мнение и чувства.

Хорошим способом сохранения нейтралитета является попытка решить конфликт вне офиса. Это позволит предотвратить внезапное появление коллег в офисе, а, кроме того, нахождение вдали от рабочего места поможет всем чувствовать себя более непринужденно.

Во время вашей встречи попытайтесь дать обеим сторонам возможность выразить свою точку зрения, не отвлекаясь на мнение другой стороны. Когда человека внимательно выслушают, он в большей степени склонен слушать, что говорят другие, и смотреть на ситуацию с другой точки зрения.

2. Выясните факты

Большинство сотрудников втягиваются в «дрязги» очень эмоционально, поэтому, будучи посредником, важно уметь держать эмоции при себе и слушать только факты. Вы услышите много, но не факт, что все сказанное – правда и правильно. Например, вам могут сказать: «Я чувствую, что он меня не уважает …» или «Я знаю, что он меня не любит …». Всегда делайте скидку на то, что это может быть лишь предположение, причем основанное исключительно на эмоциях. Чтобы добраться до сути, полезно задавать вопросы вроде: «Почему вы так считаете?» или «Что заставляет вас так думать?». Таким образом, вы можете узнать больше о конкретных действиях и поведении, которые могли привести к конфликту. Вы также будете иметь конкретные факты, чтобы идти дальше, а не расплывчатые предположения о том, что другой человек может делать или думать.

Как только вы узнаете больше о проблеме (будь она реальная или мнимая), вы можете продумывать конкретные шаги по ее решению. Имейте в виду, что на пути к получению прямых фактов, вам придется пробираться сквозь много эмоций, потребуется время и терпение.

3. Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт

Даже когда вы услышали обе стороны этой истории, вы все равно можете сомневаться, с чего же начать. Иногда спросить самих сотрудников, что они хотели бы сделать для решения этого вопроса, – самый верный способ придумать приемлемое решение, с которым согласятся обе стороны.

Вы всегда должны учитывать возможность того, что в конфликте сыграли свою роль политика, корпоративная культура компании, методы управления и провалы в организации рабочих процессов. Если это так, постарайтесь получить обратную связь от сотрудников о том, как вы могли бы улучшить моральное состояние коллектива. И в будущем поощряйте более тесное сотрудничество в этом плане, впрочем, как и в любых других направлениях. Кстати, иногда в личном общении с начальником сотруднику сложно выразить свою точку зрения, и недовольство копится, выливаясь в снижение продуктивности и конфликты. В этом смысле удобно использовать системы автоматизации рабочих процессов, например, комплекс «Простой бизнес», помогающие правильно организовать рабочий процесс, выстраивать обратную связь и в рабочем порядке решать спорные ситуации.

Итак, постарайтесь помочь сотрудникам самим поучаствовать в принятии решения в споре, а не смотреть на них как на проблему. Если вы сможете разобраться в конфликте и остаться открытыми для предложений и отзывов, вам самим будет намного легче в будущем.

Все внутренние войны ведутся из-за плохих коммуникаций. Так как же их наладить?

Последние исследования показали, что, выбирая работодателя, кандидаты интересуются в первую очередь не размером жалованья, а коллективом и корпоративной культурой компании. Им важны люди, с которыми они будут работать. Часто и обратные ситуации – сотрудники не хотят уходить из фирмы, несмотря на массу отрицательных факторов, только потому, что там коллектив хороший. Стоит задуматься и взять на вооружение.

Основа отношений между руководителем и подчиненными – доверие. Если сотрудник вам не доверяет – вы никогда не построите с ним эффективную коммуникацию, потому что он всегда будет искать подвох, не даст вам исчерпывающей информации и работать на все 100 % не будет. И кто знает, к каким последствиям может привести наличие в отделе «слабого звена»? К тоже любому руководителю стоит задуматься и о себе – легко ли вам работать с людьми, которым не доверяете вы? Ибо недоверие рождает недоверие в ответ. Может быть, стоит потратить некоторые силы и «завоевать» сотрудника, чем не спать ночами и думать «Сделает или нет? Подведет или нет?», а потом еще и тратить время на перепроверку? Сделайте первый шаг сами – покажите, что вы доверяете сотрудникам.

Специалисты не советуют увлекаться излишним контролем и проверками, не нужно стоять над душой у подчиненного и постоянно проверять, чем он занят. Как сказал один мудрый человек – того, кому доверяют, за руку не держат. Тотальный контроль создает напряженную, стрессовую ситуацию в коллективе, люди не смогут работать с полной отдачей и не захотят. Компания всегда будет получать только 50 % результат, а кроме того такой ритм способствует быстрому «сгоранию» сотрудника, и вы, как руководитель, столкнетесь с проблемой постоянной ротации кадров. А это, помимо новой нагрузки, еще и тормозит работу отдела и снижает эффективность. У вас всегда есть способ проверить и оценить подчиненного, и не прибегая к столь явным средствам.

Руководитель не должен забывать о карьерных устремлениях своих подчиненных – вовремя отправить на тренинг, подсказать направление развития, не скупиться на должности и ставки… И не ждите, что сотрудники сами скажут, что им нужно повышение, как правило люди стесняются говорить об этом и молчат, а потом теряют интерес к работе или просто уходят. Держите руку на пульсе, это отнимет у вас пять-десять минут в день, но позволит вовремя предотвратить уход талантливого сотрудника. И еще одно замечание – если вы собрались беседовать с человеком о его карьере, сделайте этот процесс максимально неформальным, это располагает людей.

Некоторые руководители совершают еще одну весьма распространенную ошибку – начинают исповедовать принцип «Сделай сам». Сотрудники часто отмечают, что начальник, дав им сложный проект или поручив найти решение нетривиальной задачи, полностью абстрагируется от процесса и к нему нельзя даже обратиться за советом. Это неправильно. Мало того, что это подрывает ваш авторитет специалиста – непременно возникнет мысль «А знает ли он ответ?», – но и как руководитель вы тоже не на высоте. Подобный стиль поведения убивает доверие, и приводит к скрытому недовольству и интригам. А, кроме того, вы не решаете свою основную задачу – вы перестаете быть эффективным, потому что процесс поиска решения затягивается.

Но самое основное и труднодостижимое искусство в руководстве людьми – умение слушать. Руководитель должен хотеть и уметь получать фидбек по любым вопросам, должен не только задавать вопросы, но и слышать даже те мнения, которые не совпадают с его собственным. Вас не заставляют принимать его, но покажите, что вы его услышали.

Помните, каким бы замечательным специалистом вы не были, ваши подчиненные – это сила, которая может, если не погубить вашу карьеру, то испортить точно. Поэтому учитесь доверять им и договариваться с ними. Это совсем не больно.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Пахомова Ксения Олеговна

(научный руководитель Жилина Н.Н., к.э.н., доцент)

БФ ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)», г.Бугульма

Одно из направлений управления финансами ИПС – это эффективное управление его потоками денежных средств. Полная оценка финансового состояния компании невозможна без анализа его денежных потоков. Выявление взаимосвязи между потоками денежных средств и прибылью, т.е. является ли полученная прибыль результатом эффективных денежных потоков или это результат каких-либо других фактов – одна из задач управления денежными потоками. Основной целью управления денежными потоками ИПС является обеспечение финансового равновесия в процессе всех видов деятельности группы компаний и развития путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств, а также их синхронизации во времени. Базой для этого является обеспечение полного и достоверного учета денежных потоков ИПС и формирование нужной отчетности с целью обеспечения финансовых менеджеров необходимой информацией для проведения всестороннего анализа, планирования и контроля денежных потоков [4, 26].

Преимущества и необходимость управления денежными потоками ИПС состоят в следующем:

1. Улучшение управления денежными потоками равносильно вовлечению в оборот дополнительных денежных средств. Тем более что эта проблема часто представляется руководителям второстепенной.

2. Управление выгодно с точки зрения, как повышения эффективности используемых денежных средств ИПС, так и получения дополнительной прибыли, повышения рентабельности.

3. Профессиональное управление денежными потоками положительно отражается на взаимоотношениях предприятия с банками, поставщиками, покупателями и др.

Только путем управления денежными потоками можно решить проблему разрыва между суммой платежей и суммой поступлений, т.е. проблему ликвидности. В этих целях необходимо увеличить сумму собственных или заемных средств в обороте участников группы [1, 20].

Таким образом, эффективное управление денежными потоками ИПС способствует формированию дополнительных инвестиционных ресурсов для осуществления финансовых инвестиций, являющихся источником прибыли. Денежный поток является важной экономической категорией и самостоятельным объектом финансового менеджмента, определяющего эффективность хозяйственной деятельности предприятия в процессе функционирования любого предприятия (организации) [2, 720].

Создание корпоративной системы управления денежными средствами является длительным и сложным процессом, решением поставленных проблем видится внедрение модели cash pooling (кэшпуллинг).

Организация виртуального пула означает объединение счетов участников без фактической консолидации денежных на основном счете (или Мастер-счете). Реального движения денежных средств по счетам не происходит, но в целях управления банк считает общий баланс счетов и соответственным образом выплачивает и начисляет проценты на остатки по счетам участников пула [3, 344].

В международной практике cash pooling уже давно используется крупными корпорациями. Соответственно практически все ведущие международные банки имеют в своей продуктовой линейке предложения по организации системы cash pooling.

Таким образом, основной целью управления денежными потоками ИПС является обеспечение финансового равновесия группы компаний в процессе деятельности и развития путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств, а также их синхронизации во времени. Рациональное управление денежными потоками позволяет снизить финансовые риски компании, оптимизировать налоговую нагрузку, снизить потребность во внешних источниках посредством организации внутреннего финансового заимствования. Управление денежными потоками ИПС является частью финансовой политики компании, решение вопросов оптимального распределения и перераспределения денежных потоков между бизнес-единицами группы способствует реализации финансово-кредитного механизма ИПС.

Список литературы

1. Александров, О.А. Методика анализа использования денежных средств в коммерческих организациях / О.А. Александров // Экономический анализ: теория и практика. 2010. – № 8. С. 20 – 22.

2. Бланк, И.А. Управление активами / И.А. Бланк. – К.: НикаЦентр, Эльга, 2009. – 720 с.

3. Банк, В.Р. Финансовый анализ: учебное пособие / В.Р. Банк, С.В. Банк, А. В. Тараскина – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. – 344 с.

4. Сорокина, Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики / Е.М. Сорокина // Финансы и статистика. 2010. – № 13. С.26-30.

ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЕ В РЕСПУБЛИКЕ ТАТАРСТАН

Попова Юлия Ивановна

(научный руководитель Рахимова Г.М., к.э.н., доцент)

БФ Институт экономики управления и права, г. Бугульма

Необходимо напомнить, что в Республике Татарстан уже ранее были разработаны и реализованы две программы в области энергосбережения и повышения энергоэффективности.

За время реализации первой республиканской целевой программы «Энергосбережение в Республике Татарстан на 2000-2005 годы» было обеспечено снижение энергоемкости ВРП республики на 28 процентов.

Реализация второй республиканской целевой программы «Энергоресурсоэффективность в Республике Татарстан на 2006-2010 годы», обеспечило снижение энергоемкости ВРП республики на 17 процентов.

Рассмотрим программу энергосбережения в РТ до 2020 года: сокращение удельного потребления первичного топлива при производстве электрической и тепловой энергии; снижение удельного потребления электрической и тепловой энергии, воды и природного газа, сокращение потерь энергоресурсов в сфере производства и потребления; снижение техногенной нагрузки на окружающую среду. Имеющийся опыт показывает, что рост ВРП в экономической системе может быть достигнут без существенного увеличения энергопотребления за счет вложения инвестиций в повышение энергетической эффективности и энергосбережение в секторах производства и потребления энергоресурсов. Учитывая объем потребления энергетических ресурсов в республике, для достижения двукратного роста ВРП к 2020 г. без существенного увеличения энергопотребления необходимо вложить в применение энергосберегающих технологий порядка 7,3 млрд. долларов США инвестиций, что при курсе доллара 31 рубль составляет 227,13 млрд. рублей в ценах 2010 года.

Организацию управления и контроля за исполнением Программы осуществляют:

1) Государственный Совет Республики Татарстан, который осуществляет на территории Республики Татарстан законодательное регулирование отношений в области энергосбережения и т.д.;

2) Кабинет Министров Республики Татарстан, который осуществляет управление энергосбережением на республиканском уровне через рабочие органы Министерства энергетики Республики Татарстан; Центр энергосберегающих технологий Республики Татарстан;

3) Координационный совет по проблемам энергосбережения и повышения энергетической эффективности Республики Татарстан, осуществляющий координацию работ по реализации политики обеспечения энергоэффективности экономики республики, руководство и контроль за ходом реализации Программы;

4) Министерство энергетики Республики Татарстан, осуществляющее оперативное управление ходом реализации Программы.

На наш взгляд, одной из основных проблем при внедрении энергосберегающих мероприятий на предприятиях и организациях республики является отсутствие необходимой технической компетенции заказчиков и исполнителей энергосберегающих мероприятий. Эта проблема решается путем разработки и распространения нормативно-методических материалов, описывающих типовые технические и организационные решения по энергосбережению, проведения обучающих семинаров и курсов. Эту роль должны возложить на себя уполномоченные в области энергосбережения органы государственной власти республики.

Для повышения энергетической и экологической эффективности предприятий и организаций республики необходима модернизация существующей технологической базы на основе внедрения современных инновационных энергоресурсосберегающих технологий, позволяющих существенно снизить техногенную нагрузку на окружающую среду.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

1) определить экономически целесообразный потенциал повышения энергетической и экологической эффективности на основе внедрения инновационных технологий и оборудования;

2) определить направления развития инновационных технологий, позволяющих достичь наибольшего эффекта;

3) разработать на базе проведенных обследований Программы мероприятия по организации инновационной деятельности.

Для оценки потенциала энергетической и экологической эффективности предлагается использование индикативного подхода, основанного на применении наилучших доступных технологий.

Опыт реализации энергосберегающих мероприятий и проектов в Российской Федерации и за рубежом показывает, что значительной экономии топливно-энергетических ресурсов невозможно добиться лишь за счет административных мер. Только превращение энергосбережения в эффективную и доходную сферу бизнеса, развитие рыночных отношений в сфере энергосервисных услуг позволит качественно изменить ситуацию с эффективностью расходования энергоресурсов.

Методы экономического и тарифного стимулирования энергосбережения и повышения энергоэффективности направлены на стимулирование производителей и потребителей энергоресурсов к внедрению современных и эффективных энергоустановок, создание привлекательных условий и эффективных механизмов для вложения капитала в энергоресурсобережение, внедрение высокотехнологичных энергоресурсосберегающих проектов.

Основная выгода конечного потребителя от проведения энергосберегающих мероприятий и использования энергоэффективного оборудования заключается в снижении платежей за энергоресурсы. В большинстве секторов экономики (промышленность, сфера обслуживания и т.д.) потребители энергоресурсов имеют серьезные стимулы к реализации энергосберегающих мероприятий, так как их проведение позволяет снизить затраты на энергоресурсы в себестоимости товаров и услуг и тем самым повысить конкурентоспособность своей продукции на рынке.

В заключение хотелось бы отметить, что проведение энергосберегающих мероприятий на большинстве предприятий и организаций в промышленности и сфере услуг не требует специальных форм государственной поддержки, за исключением случаев, когда республика или муниципальное образование заинтересовано в проведении энергосберегающих мероприятий (например, локальный дефицит энергии и мощности).

Основным препятствием к проведению энергосберегающих мероприятий управляющими компаниями является отсутствие необходимых финансовых ресурсов для их реализации. Проблему отсутствия необходимых финансовых средств у управляющих компаний можно решить посредством:

1) формирования целевых адресных программ поддержки внедрения энергосбережения в жилищно-коммунальном хозяйстве за счет средств бюджета Республики Татарстан и муниципальных бюджетов;

2) привлечения внебюджетных источников на базе реализации схем энергосервисных контрактов для инвестиций в энергосберегающие мероприятия.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ С ЦЕЛЬЮ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «БУГУЛЬМИНСКИЙ ЭЛЕКТРОНАСОСНЫЙ ЗАВОД»)

Сеняшин Р

(научный руководитель Кашапова Р.Д.)

ЛФ ФГБОУ ВПО «КНИТУ – КАИ»

В настоящее время функционирование российских предприятий осуществляется на этапе развития рыночной экономики, причем ее становление происходит в условиях экономической нестабильности. Ситуация характеризуется:

– жёсткостью конкуренции;

– непрерывным ростом цен на товары и услуги;

– необходимостью принятия решений в условиях больших и быстро меняющихся потоков информации о конъюнктуре рынка.

Далеко не все руководители имеют четкое представление о рынке и тех трудностях, с которыми они могут столкнуться в любой момент. В условиях жестко централизованного планирования, осуществляя плановые поставки выпускаемой продукции, руководители никогда не задумывались о сбыте. Бюджет покрывал издержки неэффективных производств, финансировал капитальное строительство. В условиях рынка торговая сеть может отказаться от продукции, государство убытки не покрывает, банк на прежних условиях кредитов не предоставляет и предприятие оказывается на грани банкротства, к тому же появляются конкуренты. Для того чтобы не оказаться в подобной ситуации, руководителям предприятий надо осваивать методы и технику управления в условиях рыночных отношений. Важнейшим аспектом рыночной концепции управления современным производством является маркетинг. Вот почему задачей руководителей и специалистов предприятий и организаций является изучение как концепции маркетинга, так и умение использовать ее на практике.

В этой связи разработка концепции маркетинга, а на ее основе алгоритма выхода предприятия на рынок страны со своей продукцией приобретает особую актуальность. Кроме этого, в условиях большого выбора близких по свойству материалов возникает необходимость определения методических подходов к выбору наиболее рационального материала с учетом всего комплекса свойств, удовлетворяющих потребителя.

В самом широком смысле, по нашему мнению, маркетинг ‒ это организация управления фирмой в области стратегического планирования, направленного на удовлетворение заказов потребителей и получения прибыли.

Анализ многочисленной экономической литературы по вопросам маркетинга позволяет заключить, что маркетинг является общей методологией рыночной экономики и важнейшей задачей менеджмента. Управление маркетингом подразумевает анализ, планирование, практическое осуществление и контроль за проведением действий и решений, направленных на установление, укрепление и поддержание выгодных операций с потребителями для достижения определенных целей фирмы. Процесс управления маркетингом состоит из анализа рыночных отношений, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Отсюда следует, что основными комплексами задач в общей системе маркетингового управления являются: изучение рынка и перспектив его развития; управление созданием и производством товаров и услуг, удовлетворяющих требованиям рынка; управление сбытом товаров и услуг.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто называемую цель весьма неточно описывает мотивы предпринимательских действий. Гораздо типичнее, с нашей точки зрения, комплексные цели, причем приоритеты могут быть расставлены в зависимости от изменения условий среды или философии производства. Стратегия маркетинга – это принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей. Основные виды маркетинговой стратегии следует рассматривать только применительно к существованию развитого и дифференцированного рынка.

Научная задача заключалась в выявлении основных принципов, совершенствовании форм и методов организации управления маркетинговой деятельностью на предприятии ОАО «Бугульминский электронасосный завод», разработке организационных структур маркетинговых служб, а также практических рекомендаций.

ОАО «Бугульминский электронасосный завод» (далее ОАО «БЭНЗ») – предприятие, обеспечивающее оборудованием (насосы ЭЦН, электродвигатели ПЭД, гидрозащиты, газосепараторы, запасные части к УЭЦН) нефтедобывающую промышленность.

Научные результаты нашего исследования заключаются в следующем:

1. Разработаны методические аспекты и обобщенная схема плана маркетинга, которые дают возможность при составлении бизнес-плана увязать рыночные требования с процессом производства продукции ОАО «БЭНЗ».

2. Уточнена сущность понятия маркетинга как организация управления фирмой в области стратегического планирования, направленного на удовлетворение заказов потребителей и получения прибыли. В соответствии с этим определены цели и задачи совершенствования организации маркетинговой деятельности на предприятии.

3. Руководству ОАО «БЭНЗ» предложена разработанная нами методика выбора материала с помощью функции желательности, позволяющая обеспечить обоснованный выбор наиболее перспективного материала в соответствии со спросом на российском рынке.

4. Разработан алгоритм выхода предприятия на рынок, предусматривающий поэтапное выполнение работ от постановки задачи до определения потребности и разработки стратегии, что дает возможность маркетинговой службе сориентироваться в современной рыночной конъюнктуре.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в следующем:

– использование предложенных рекомендаций руководством ОАО «БЭНЗ» может повысить эффективность функционирования предприятия в современных рыночных условиях;

– совершенствование организационной структуры службы маркетинга на исследуемом предприятии;

– создание правильной ассортиментной политики предприятия, позволяющей выбрать наиболее перспективные материалы.

Список литературы

1. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. –2013. – № 2. – С. 120.

2. Титова В.А. Маркетинг: учебное пособие. – Ростов н/Д: «Феникс», 2009. – 448 с.