Текст книги "Энциклопедия фандрайзинга. Как собирать деньги на социально значимые проекты"

Глава 3. Планирование как первый шаг к успеху. Тимоти Сейлер

Прочитав эту главу, вы сможете:

1. Разобраться в многоэтапном цикле фандрайзинга;

2. Оценить сильные и слабые места организации при составлении и реализации плана;

3. Оценить себя как сотрудника, руководящего процессом фандрайзинга;

4. Объяснить другим сотрудникам и волонтерам, чем они могут помочь в составлении и воплощении в жизнь фандрайзингового плана.

В этой главе рассказывается о том, насколько важно планирование в фандрайзинге. Как показывает практика, успех сбора средств зависит прежде всего от грамотного плана действий. Организации, заранее составляющие план фандрайзинга, в основном собирают больше денег, чем организации, которые предпочитают обходиться без него (Nonprofit Research Collaborative, 2014). Как правило, чем эффективнее план, тем эффективнее фандрайзинг. При помощи модели планирования, известной как фандрайзинговый цикл, в этой главе описывается многоэтапный процесс, который начинается с выяснения того, какие цели преследуют доноры, и заканчивается развитием с донором отношений, предполагающих регулярные пожертвования с его стороны. Фандрайзинговый цикл можно использовать и для оценки состояния дел в организации, но, поскольку этот вопрос подробно рассматривается в других главах книги (см. глава 22 и глава 23), мы его не касаемся.

Первое, на что нужно обратить внимание в понятии «цикл фандрайзинга», – слово «цикл». Фандрайзинг – непрерывный процесс. На схеме эта его особенность иллюстрируется переходящими друг в друга стрелками. Круг, в котором находятся эти стрелки, образован взаимосвязанными этапами фандрайзинга. Сложность этого процесса отчасти объясняется тем, что разные части целевой аудитории подключаются к фандрайзингу на разных его стадиях. Из-за этого фандрайзеру приходится заниматься координацией различных мероприятий, необходимых для продвижения членов аудитории по фазам цикла.

Второе, к чему следует присмотреться, – количество отдельных шагов, составляющих единое целое. Начиная с шага «Контрольная точка планирования: изучаем цель» и продвигаясь по часовой стрелке, можно насчитать 14 шагов. Просьба о пожертвовании – это 13-й шаг. Таким образом, планирование обращения к донору включает 12 шагов. Пропуск или формальный подход к любому из этих шагов приведет к нежелательным последствиям. Просьба о пожертвовании (шаг 13) не завершает процесс, а начинает его заново. Итак, цикл фандрайзинга – это непрерывный процесс планирования обращения к донору за пожертвованием и само обращение.

Прежде чем сделать первый шаг цикла, НКО необходимо разобраться в принципах работы рынка и их применимости в фандрайзинге. Для этого организации следует разработать системы обратной связи, с помощью которых можно будет отслеживать и оценивать потребности, восприятие, желания и ценности потенциальных доноров. Чего доноры хотят от жизни и как подключение к работе НКО может помочь им добиться своего? Чем лучше организация поймет суть этого обмена, тем успешнее будет управлять циклом фандрайзинга. Целый ряд последних исследований показывает, что основной мотив доноров – «теплый свет», положительные эмоции, которые они получают благодаря акту пожертвования (см. главу 2).

СХЕМА 3.1

ЦИКЛ ФАНДРАЙЗИНГА

Источник: Генри Россо и другие, Идеальный фандрайзинг (2-е издание), стр. 24. © 2003 Jossey-Bass Inc (издатель). Воспроизведено с разрешения Jossey-Bass Inc., дочерней компании John Wiley & Sons, Inc.

Первый шаг цикла и одна из контрольных точек планирования (схема 3.1) – изучение программного текста организации, описывающего совокупность причин, по которым люди должны жертвовать ей средства. Каждой НКО необходимо разработать свой программный текст, разъясняющий, как она будет служить людям и какую пользу будет им приносить.

В нем должны быть убедительные ответы на следующие вопросы:

1. В чем смысл существования организации? Ответ на этот вопрос кроется в проблемах или потребностях индивида (общества), на решение или удовлетворение которых направлена ее деятельность. Это миссия организации, смысл ее существования.

2. Какие услуги или программы предлагает НКО для удовлетворения потребностей или решения проблем общества?

3. Почему потенциальные доноры (физические лица, корпорации, фонды) должны жертвовать ей средства и какую пользу они от этого получат?

Ответы на эти вопросы представляют собой основу миссии НКО.

Следующий шаг – анализ требований рынка. Организация должна проверить, насколько ее миссия, сформулированная в программном тексте, соответствует желаниям и потребностям рынка или источников пожертвований. Только рынок может обеспечить настоящую проверку решений, предлагаемых НКО. Этот тест необходим для успеха фандрайзинга. Организациям, которые стремятся получить финансирование сразу на нескольких рынках (и от физлиц, и от коммерческих компаний, и от фондов), нужно проверять свою миссию на каждом из них в отдельности.

Если рынок не проникнется важностью социальных задач, которые пытается решить НКО, это станет серьезным препятствием для фандрайзинга. Но еще хуже, если рынок вообще не узнает ни о самой организации, ни о проблемах, которые она намеревается решить. В этом случае фандрайзинг будет просто невозможен. Доноры будут иметь дело только с важной для них НКО, которая стремится удовлетворить важные для них потребности.

Решая конкретные проблемы общества, которые интересуют и потенциальных доноров, организация может сформулировать убедительные доводы в пользу того, почему ее работа заслуживает поддержки филантропов.

Затем следует подготовка заявления о потребностях – плана работы организации по выполнению своей миссии. Планы составляются как для ежегодных, так и для долгосрочных потребностей. После этого настает очередь финансового планирования, суть которого в определении ресурсов, необходимых для проведения программ и оказания услуг. В этот шаг включаются и источники средств, которые будут потрачены на программы. Это, собственно, и есть обоснование фандрайзинга.

Подготовка заявления о потребностях требует участия руководителей-волонтеров НКО, особенно членов совета директоров, отдельных крупных доноров и других лиц и групп, которые имеют влияние на организацию и ее фандрайзинг. На его основе намечаются будущие цели и задачи фандрайзинга. При этом в нем нужно указать не только ежегодные текущие нужды, но и долгосрочные планы кампаний и пополнения эндаумента.

Следующий пункт плана – определение задач. Программы для выполнения миссии необходимо перевести в конкретные, измеримые планы действий, описывающие, как именно организация намерена решать социальные проблемы. Если заявление о миссии объясняет «почему», то формулировка цели отвечает на вопрос «что?», а в списке задач разъясняется «как». Чтобы соответствовать требованиям рынка, задачи должны быть реалистичными и не выходить за пределы финансовых возможностей организации.

Запомнить, какими должны быть правильно поставленные задачи, помогает акроним SMART:

specific – конкретными;

measurable – измеримыми;

achievable – решаемыми;

results-oriented – ориентированными на результат;

time-determined – ограниченными временными рамками.

Формулировка задачи фандрайзинга может звучать примерно так: «Расширив свое присутствие в соцсетях и параллельно проведя почтовую рассылку, к концу следующего финансового года мы получим 10-процентный прирост новых доноров, жертвующих в наш ежегодный фонд». Одним словом, задачи должны предельно конкретно демонстрировать, как организация собирается выполнять план.

Далее следует первый активный шаг фандрайзингового цикла – вовлечение в работу волонтеров. Если предыдущие этапы предполагали участие в планировании членов совета директоров и других избранных волонтеров, то этот шаг – призыв к действию, а именно к разработке и воплощению в жизнь различных фандрайзинговых идей. Поскольку успешным фандрайзером может быть лишь тот, кто верит в дело организации и предан ему, на ранних этапах планирования волонтеры готовятся к сбору средств среди своих знакомых. И в прежние времена, и ныне наиболее эффективным методом обращения за пожертвованием остается личный контакт с кем-либо из собственного круга знакомств (Schervish and Havens, 1997).

Один из самых эффективных способов вовлечь волонтеров в работу организации – утверждение заявления о потребностях. Для того чтобы делать и получать пожертвования, не только члены совета директоров, но и другие волонтеры должны подключаться к анализу планов НКО и периодически утверждать этот документ. Такое подключение очень важно обеспечить до запуска фандрайзинговой программы или кампании.

Следующий шаг цикла – оценка рынка филантропии. Цель – определить его способность и предполагаемую готовность профинансировать программы организации при помощи пожертвований. Этот шаг предполагает экспертное заключение о том, на какие сегменты рынка имеет смысл выходить НКО и о каких суммах пожертвований может идти речь.

Наиболее вероятные источники пожертвований – физические лица, корпорации, фонды, ассоциации и государственные структуры. Первые всегда были самыми щедрыми: в последние годы на них приходится более 80% всех благотворительных поступлений в США. Личные состояния все чаще передаются в семейные трасты и фонды местных сообществ, поэтому сейчас эти фонды – наиболее быстро растущий источник пожертвований. Если к пожертвованиям семейным фондам прибавить прямые пожертвования и завещательные дары, то окажется, что вклад граждан в американскую филантропию достигает 87% (Giving USA, 2014).

Многим НКО, впрочем, о таком высоком проценте поддержки со стороны физических лиц остается только мечтать. Их основной доход – поступления от коммерческих компаний и фондов. Поэтому при оценке рынка организации следует сосредоточить усилия на создании и укреплении максимально диверсифицированной финансовой базы. Чем более разнообразной будет эта база, тем выше будет устойчивость НКО в нестабильной среде фандрайзинга и тем адекватнее она будет реагировать на требования рынка.

Продолжение планирования – тщательный выбор методов фандрайзинга. Завершив оценку рынка филантропии, фандрайзеры (как сотрудники, так и волонтеры) должны определить, какие варианты сбора средств будут наиболее эффективны в том или ином рыночном сегменте. Методы фандрайзинга включают почтовую рассылку, благотворительные мероприятия и проекты, заявки на гранты, личное обращение к донорам, создание групп почетных доноров и все более популярную в наши дни рассылку по электронной почте и работу в социальных сетях. Точно так же, как оценка рынка требует диверсификации финансовых источников, при выборе методов фандрайзинга должна учитываться любая возможность увеличить количество пожертвований, необходимых НКО для выполнения миссии.

Программы фандрайзинга – это пополнение бюджета НКО в течение года, особые и крупные пожертвования, масштабные кампании и программы по формированию целевого капитала. Последние две часто находятся в серьезной зависимости от запланированных пожертвований, которые доноры используют для передачи в дар больших сумм, чем при ежегодных или особых пожертвованиях (см. главы 19 и 20).

Для того чтобы программа фандрайзинга дала нужный результат, необходимо проанализировать и опробовать все методы сбора средств, а затем оценить их эффективность, сравнив издержки с прибылью или применив другие способы оценки успешности. А чтобы добиться долгосрочной и стабильной эффективности фандрайзинга, следует выяснить, какие методы работают в тех или иных сегментах рынка, и выбрать их наилучшие сочетания.

Очередной шаг цикла – определение потенциальных источников пожертвований. Суть его в том, чтобы, оценив рынок филантропии, составить списки перспективных доноров. Они найдутся в каждом сегменте рынка – и среди физических лиц, и среди корпораций, и среди фондов. И каждого донора нужно классифицировать и оценить по трем критериям:

• связь с организацией (получение прямой пользы от ее работы, географическая близость, родство или знакомство с кем-то имеющим отношение к организации, в том числе с членом совета директоров или другим донором;

• возможность жертвовать суммы, которых организация ждет от донора, опираясь на формальное и неформальное изучение его финансового положения;

• интерес к работе организации (почему деятельность организации значима для донора).

Многие начинают поиск потенциальных доноров с выявления людей (а также корпораций и фондов) с самыми большими состояниями (а значит, возможностью заниматься филантропией). Однако этот критерий сам по себе не работает – необходимо учесть и два других. Если состоятельный человек никак не связан с организацией (обычно такая связь устанавливается через преданного делу и увлеченного волонтера) и не интересуется ее работой, он не станет ее поддерживать лишь потому, что может себе это позволить.

Чтобы привлечь волонтеров к фандрайзингу, нужно включить их в комитет по работе с перспективными донорами. Одним из результатов их деятельности в комитете должен стать список конкретных источников финансирования организации. Более того, этот вариант подключения волонтеров к сбору средств позволяет им ощутить свою причастность и к плану фандрайзинга, и к самому процессу.

Десятый шаг цикла – подготовка плана фандрайзинга. Предыдущие шаги предполагали анализ (или сбор фактов) и разработку. Подготовка же плана – это сигнал к действию. Порядок работы такой: штатные фандрайзеры готовят черновик, а затем предлагают лидерам волонтеров доработать и утвердить его. Составители плана должны учесть ресурсы, нужные для его выполнения. Кроме того, в нем необходимо предусмотреть этапы мониторинга и оценки для своевременного внесения изменений, если возникнет необходимость.

В плане следует указать, сколько денег предполагается собрать на ту или иную программу, в какие сроки и какими методами, а также расписать роли волонтеров и штатных сотрудников в этом процессе.

Для успешного сбора средств крайне важно, чтобы перспективные доноры, которым будут адресованы просьбы о пожертвованиях, понимали миссию организации и ее фандрайзинговый план. Люди дают деньги на благие дела, о которых они знают и которые им небезразличны. Таким образом, следующий этап цикла – подготовка плана коммуникаций. Для того чтобы фандрайзинг увенчался успехом, коммуникации не должны ограничиваться распространением информации. Они должны будоражить чувства и умы тех, от кого организация ждет пожертвований.

Цель фандрайзинговых коммуникаций – во-первых, добиться того, чтобы доноры поняли и приняли и саму НКО, и ее задачи, а во-вторых, сделать так, чтобы они захотели принять участие в выполнении ее миссии. Эффективные коммуникации такого рода – взаимодействие организации и доноров, позволяющее последним выразить свою озабоченность той или иной проблемой общества. Эффективные коммуникации создают возможность для обмена ценностями, что крайне важно для успеха фандрайзинга.

Основа фандрайзинга – отношения, построенные на обоюдной заинтересованности и обеспокоенности. Люди жертвуют тем, кто пытается решить проблемы, которые волнуют обе стороны. Следующий активный шаг цикла – ввод в действие группы добровольных сборщиков пожертвований.

В США фандрайзингом всегда занимались главным образом волонтеры – люди, которые настолько преданы делу филантропии, что не только делают пожертвования, но и настойчиво предлагают другим последовать их примеру. И в наши дни просьба о пожертвовании наиболее убедительно звучит из уст волонтера, призывающего поддержать НКО, которую он и сам страстно поддерживает.

Хотя волонтерство по-прежнему играет ведущую роль в фандрайзинге, сегодня усиливается другая тенденция – использовать для этого хорошо подготовленный персонал. Особенно ярко она проявляется в крупных организациях и в случаях, когда речь идет о крупных пожертвованиях. Эта практика широко распространена в университетах и колледжах и до определенной степени – в больницах и медицинских центрах. Более того, можно говорить о том, что такой подход становится преобладающим (Walker, 2006). Тем не менее НКО, стремящаяся быть эффективной, должна обновлять и расширять команду своих волонтеров-фандрайзеров, чтобы наращивать базу доноров. Общепринятая норма – пять личных обращений к донорам от одного волонтера.

Итак, 12 шагов пройдены, теперь настало время просить о пожертвовании. Некоторые пожертвования – от членов совета директоров, сотрудников организации и отдельных волонтеров, возможно, уже сделаны на более ранних стадиях процесса. Суть этого шага в реализации плана фандрайзинга среди остальной аудитории. Это кульминация, ради которой все и затевалось.

На этом этапе донорам, которые уже поддерживают организацию, предлагается лично посетить потенциальных жертвователей. Донор рассказывает об организации, поясняет, насколько он вовлечен в ее работу, и приглашает перспективного донора принять участие в выполнении ее миссии, то есть сделать пожертвование. Это благородная и гордая просьба совершить акт филантропии, чтобы помочь важной для общества работе НКО.

Обращением к донору и получением пожертвования процесс не заканчивается. На самом деле это лишь начало углубленных отношений донора с организацией. Последняя должна выразить жертвователю признательность, проинформировать его о том, как был использован дар, и при этом продемонстрировать высочайший уровень подотчетности и ответственности.

Благодарность донору, отчет об использовании пожертвования и демонстрация разумного управления полученными средствами создают условия для нового акта филантропии с его стороны. Четырнадцатый шаг, возобновление процесса, ведет нас к началу нового цикла фандрайзинга. Обоснование деятельности организации снова нужно тестировать на донорах. Вновь необходим анализ соответствия НКО требованиям различных сегментов рынка филантропии. Заявление о потребностях следует проверить и перепроверить: в нем должна проявляться стабильная эффективность и полезность организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На первый взгляд собирать деньги на благотворительные цели просто: правильный человек (правильные люди) всего лишь должен (должны) попросить правильного донора о правильном пожертвовании на правильную программу в правильное время правильным образом. Но это лишь кажущаяся простота. Привлечение средств – сложный процесс, который лишь при должной организации приводит к соединению всех правильных условий, перечисленных выше. Главная обязанность профессионального руководителя фандрайзеров состоит в том, чтобы управлять процессом и вдохновлять и обучать всех, кто в него вовлечен.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие этапы фандрайзингового цикла удаются вашей организации особенно хорошо? Над какими необходимо поработать дополнительно?

2. Какими методами ваша организация подключает волонтеров к процессу фандрайзинга?

3. Как использование цикличной модели могло бы повысить качество фандрайзинга вашей организации?

Глава 4. Создание программного текста. Тимоти Сейлер

Прочитав эту главу, вы сможете:

1. Объяснить, почему программный текст служит обоснованием фандрайзинга;

2. Определить компоненты блока источников – базы информационных материалов об организации;

3. Понять, как на основе этих материалов составлять программный текст;

4. Увидеть разницу между внутренним и внешним программными текстами;

5. Перечислить ключевые элементы программного текста для фандрайзинга.

Сотрудники некоммерческих организаций интуитивно понимают, что их работа заслуживает поддержки в виде пожертвований. Но они сильно заблуждаются, если думают, что доноры тоже это понимают. Программный текст, в котором обосновывается необходимость такой поддержки, – sine qua non для НКО, краеугольный камень фандрайзинга. Организация без программного текста не имеет права просить о финансовой поддержке.

Если коротко, программный текст – это обоснование утверждения, что НКО заслуживает пожертвований. Его тема – та или иная серьезная проблема общества, которую организация пытается решить. Подготовка программного текста состоит в скрупулезном сборе информации, часть которой используется для убеждения доноров в том, что для работы НКО необходимы пожертвования.

Отметим, что в программном тексте детально описываются лишь некоторые аспекты проблемы, которой занимается организация. Обычно в него включаются далеко не все причины, по которым НКО заслуживает поддержки, а лишь те, что важны для того, чтобы убедить доноров (Seiler, 2001; The Fund Raising School, 2009).

В этой главе мы расскажем о подготовке и создании программного текста, объясним, чем отличается внутренний текст от внешнего, и опишем роль сотрудников организации и волонтеров в этих процессах.

Подготовка начинается с осознания того факта, что НКО собирают средства для удовлетворения потребностей общества. Именно нерешенные социальные проблемы вызывают появление НКО, а программный текст отвечает на вопрос, насколько адекватно организация способна удовлетворить эти потребности. Эффективность программы организации зависит от того, насколько успешно она решает проблемы общества.

Программный текст – фундамент, на котором строится фандрайзинг в филантропии. Это призыв к безотлагательному решению проблемы и удовлетворению потребностей общества. Убедительность этого текста напрямую связана со способностью НКО помогать людям и приспосабливаться к изменчивым требованиям рынка и социума. Программный текст – описание проблемы, объясняющее, почему граждане должны принимать участие в ее решении. Он масштабнее финансовых потребностей организации и самой организации.

Подготовка, разработка и утверждение программного текста начинаются с сотрудников НКО. Если в организации есть должность директора по развитию, именно он должен стать движущей силой создания текста. Такие сотрудники обычно берут на себя функции толкователей проблем, интересов и потребностей внешних кругов аудитории и в то же время формулируют заявление о потребностях организации. Они не только знают организацию изнутри, но и регулярно взаимодействуют с внешними кругами аудитории. Они должны уметь и хотеть донести до организации информацию о том, как ее воспринимают потенциальные доноры.

СХЕМА 4.1

УЧАСТИЕ ШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ И ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ В РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММЫ

Источник: The Fund Raising School.

Нередко фандрайзеры обнаруживают, что отношение аудитории к организации далеко не идеально. Случается, что люди неверно информированы о работе НКО или не информированы вовсе. Иногда часть аудитории считает организацию неэффективной. Потенциальные доноры могут быть не уверены в том, что пожертвования нужны, или в том, что они действительно меняют ситуацию в обществе к лучшему. Если понять, как решить эти вопросы, воздействие программного текста можно усилить. Сотрудники, отвечающие за развитие, знают организацию и изнутри, и снаружи и обязаны учитывать интересы аудитории как внутри организации, так и вне ее (см. схему 4.1).

К разработке программного текста важно подключить и других заинтересованных лиц. Наибольшего эффекта можно добиться, если опросить членов совета директоров, волонтеров и доноров – как действующих, так и потенциальных. Участие в создании и утверждении текста обычно вызывает у этих людей прилив энтузиазма. Они обязательно выскажутся о том, что их смущает или беспокоит. Если ваша выборка будет репрезентативной, вопросы и возражения ее участников только улучшат программный текст.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Разработка программного текста начинается со сбора данных об организации, которую потенциальный донор, вероятно, захочет узнать. Эти материалы – источники для составления программного текста, и они, возможно, уже существуют как документы внутри НКО. Они представляют собой базу данных, информационный банк, на основе которого сначала нужно создать внутренний программный текст. От него можно будет отталкиваться при написании текстов для информирования аудитории и для фандрайзинга.

Источники состоят из следующих информационных материалов:

• формулировка миссии;

• цели;

• задачи;

• программы, услуги;

• финансы;

• управление;

• кадры;

• материальная база, оказание услуг;

• планирование, экспертиза;

• история.

Информация по всем этим аспектам должна всегда быть под рукой в офисе организации и быть доступной в любой момент, когда она понадобится в связи с фандрайзингом. Разберем подробнее каждый из источников (см. также таблицу 4.1).

ТАБЛИЦА 4.1

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНОГО ТЕКСТА ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ДОНОРОВ

Формулировка миссии

Формулировка миссии – философское высказывание о потребностях индивида и общества, которые пытается удовлетворить НКО. В нем разъясняется смысл существования организации. Заявление о миссии дает представление о ценности или ценностях, которые организация исповедует и которые лежат в основе ее работы.

Существует заблуждение, что заявления о миссии выражают то, что организация делает, например «Миссия агентства – организация режима продленного дня в школах». Но это заявление о цели, а не о миссии.

Любое утверждение, содержащее глагол в неопределенной форме – «доставлять», «служить», «обеспечивать», – это заявление о целях и намерениях, касающееся того, что делает организация. В формулировке же миссии разъясняется, почему организация это делает. Она позволяет понять убеждения ее сотрудников и ценности, которые они исповедуют. Правильное заявление о миссии часто начинается со слов «Мы убеждены…» или «Мы разделяем ценности…».

К примеру, у приюта для животных оно может быть таким: «Мы, сотрудники организации Concern for Animals, убеждены в том, что все животные заслуживают гуманного обращения. Нас волнует судьба каждого из них, поэтому мы предоставляем приют и еду всем животным, которых бросили или от которых хотели бы избавиться хозяева».

Вот еще один пример заявления, описывающего скорее цель, чем миссию НКО: «Центр Support Life помогает женщинам, оказавшимся в ситуации незапланированной беременности».

Эта фраза описывает то, чем занимается центр, но не позволяет понять, почему он это делает.

Чтобы заявление о миссии центра было более эффективным и отражало ценности, которых придерживается организация, его можно было переформулировать так: «Женщинам, столкнувшимся с незапланированной или нежеланной беременностью, необходимы сочувствие и помощь. Нередко они не знают, куда обратиться и где получить нужную информацию. Центр Support Life готов оказать медицинскую, психологическую и духовную поддержку женщинам, попавшим в такую ситуацию» (Seiler, 2001).

Создание эффективного заявления о миссии можно разбить на следующие этапы:

1. Заявите основную ценность, которой придерживается организация;

2. Коротко опишите условия, не позволяющие этой ценности восторжествовать в обществе;

3. Коротко расскажите о том, что нужно сделать, чтобы изменить условия из п. 2;

4. Подтвердите, что ваша организация не намерена мириться со сложившейся ситуацией из п. 2 и делает то, что описано в п. 3.

Заявление о миссии дает действующим и потенциальным донорам возможность понять, какие ценности объединяют их с организацией. Люди жертвуют деньги тем, кто разделяет их ценности, поэтому выражать их организациям нужно четко и ясно. Поскольку первый этап фандрайзингового цикла – изучение проблемы, которой занимается организация, а первый компонент программного текста – формулировка миссии, очень важно, чтобы заявление о миссии одновременно было заявлением о ценностях НКО.

Цели

Цели – это ответ на вопрос «Что делает организация?». В заявлениях о целях излагается, чего организация хочет добиться в своем стремлении удовлетворить потребности общества и решить проблемы, описанные в заявлении о миссии. О целях обычно пишут смело и без особой конкретики. Заявления о цели указывают организации путь к воплощению в жизнь убеждений, о которых говорится в формулировке миссии. Поскольку НКО обычно проводят сразу несколько программ, целей также может быть несколько. Другими словами, у организации может быть несколько целей, касающихся программ, части которых будет необходимо финансирование, что обусловит формулировку целей фандрайзинга.

Задачи

Задачи отличаются от целей степенью конкретики. Задачи уже и точнее целей; они позволяют понять, как организация намерена добиться поставленных целей.

Заявление о цели может быть, скажем, таким: «Мы намерены увеличить ежегодный доход организации». В задачах же будет описано, каким образом этой цели достичь, к примеру «В следующем финансовом году мы добьемся роста ежегодных пожертвований от физических лиц на 5%» или «В следующем финансовом году мы добьемся роста корпоративных пожертвований и спонсорства на 15%».

Программы и услуги

Программы и услуги как компонент блока источников должны включать описания того, как организация работает с клиентами. Соберите отзывы бенефициаров о том, как им помогли программы и услуги организации. Потенциальные доноры относятся к фандрайзерам более благосклонно, когда осознают, что работа НКО приносит пользу реальным людям.

Финансы

Финансовая информация об организации – связующее звено между фандрайзингом и описанием задач и программ. Она позволяет составить ясное представление о том, откуда организация получает и как расходует средства. Этим отчетом устанавливается и подтверждается потребность организации в поддержке филантропов и обосновывается фандрайзинг. Кроме того, он дает НКО возможность продемонстрировать ответственность и прозрачность в вопросах расходования средств. Вкратце можно сказать, что план фандрайзинга должен опираться на общий финансовый план организации. НКО, обращающаяся к донорам за поддержкой, должна быть готова полностью раскрыть информацию о своих доходах и расходах.

Руководство

Вопрос о руководстве НКО имеет большое значение для привлечения пожертвований. Структура руководства – показатель своеобразия и качества всей организации. Эта часть блока источников содержит актуальную информацию о том, как формируется совет директоров и как он работает, а также полные досье на каждого члена совета и внутренние документы организации – устав и заявления о конфликте интересов.

К этому элементу следует отнестись серьезно. Методы руководства организацией часто становятся лакмусовой бумажкой для потенциальных доноров. Качество и целостность руководящих органов свидетельствует о силе НКО. Потенциальные жертвователи с большим доверием относятся к организациям, в которых члены совета директоров подходят к своим обязанностям ответственно и соблюдают принципы подотчетности обществу.