Текст книги "Управление и мозг. Руководство по развитию и мотивации сотрудников. Помощь для руководителей"

Коучинг в бизнесе

Организации стали использовать коучинг начиная с 90-х годов прошлого века. Коучинг в организациях используют сейчас для решения следующих задач:

– осуществления организационных изменений в компании;

– реализации программ развития кадрового резерва;

– разработки и поддержки программ развития сотрудников и руководителей;

– повышения мотивации руководителей и рядовых сотрудников, усиления вовлеченности персонала в решение задач, стоящих перед компанией;

– трансформации корпоративной культуры;

– развития кросс-функционального взаимодействия в компании, улучшения эффективности коммуникаций между сотрудниками, а также сотрудниками и руководителями;

– развития лидерских качеств у руководителей.

В этой книге мы нацелены на развитие навыков коучинга у руководителей. Мы будем подробно, шаг за шагом разбирать, где и как руководители смогут использовать инструменты коучинга в своей работе.

Нужно начать с того, что коучинг – это одна из компетенций менеджера, и каждый, кто управляет людьми, должен обладать и остальными компетенциями управленца. Он должен уметь формировать команду, то есть понимать, какое количество и каких сотрудников ему необходимо для оптимального выполнения поставленных задач.

Руководитель должен четко знать, какие сотрудники ему нужны, и ставить задачу HR-подразделению очень конкретно, он должен уметь проводить собеседования с кандидатами.

У хорошего управленца должны быть развиты аналитические способности, он должен уметь анализировать текущую ситуацию и правильно расставлять приоритеты.

Важным навыком для руководителей является навык планирования и постановки задач, так как это является отправной точкой во всех рабочих процессах, и зачастую сотрудники не выполняют поставленные задачи из-за того, что они неправильно поняли исходную информацию, а как гласит народная мудрость, «правда не в устах говорящего, а ушах слушающего». Важно уметь правильно доносить информацию и выяснять правильность ее понимания, и коучинг обращает на это особое внимание и тренирует эти навыки.

Управленец должен уметь грамотно организовать работу своих подчиненных, снабдить их всеми необходимыми ресурсами, а также создать для сотрудников достаточную мотивацию для выполнения поставленной задачи.

Каждый менеджер должен развивать у себя системное или стратегическое мышление и видеть ситуацию в целом и в перспективе. Дальновидные руководители понимают, что выгоднее для компании удерживать профессиональных сотрудников как можно, чем постоянно искать новых, поэтому развитие и обучение персонала является важным навыком руководителя, который также развивается в процессе построения коучингового взаимодействия.

В этой книге мы пройдем по всему управленческому циклу и разберем, как и где мы сможем использовать коучинг. Важно понять, что коучинг помогает человеку обрести осознанность, найти дополнительные ресурсы, выработать четкую стратегию достижения целей, найти дополнительную мотивацию и удерживать фокус внимания на цели. Далее мы поговорим об инструментах коучинга, которые руководитель, или тренер, или внутренний коуч компании сможет использовать в своей работе.

Часто в организациях путают коучинг и наставничество, но это разные вещи.

Наставничество – это процесс, в ходе которого более опытный сотрудник помогает менее опытному в приобретении конкретных знаний и навыков и раскрытии его потенциала для дальнейшего роста. Система наставничества влияет как на развитие наставляемого, так и на самого наставника.

Наставляемый:

– оперативно получает помощь и ответы на вопросы;

– может задать своему наставнику вопрос о продуктах или процессах компании и получить консультацию прямо на рабочем месте;

– обретает уверенность в знаниях.

– получает рекомендации в отношении дальнейшего развития.

– Наставник:

– наблюдает за работой сотрудников (в особенности это касается новых сотрудников), дает свои комментарии и корректирует их действия, если это необходимо;

– исключает вероятность выработки ошибочных навыков, а это особенно важно на начальных этапах работы сотрудника;

– совершенствует собственные знания;

– тестирует свои знания, открывает для себя области развития;

– развивает лидерские и управленческие навыки;

– получает возможность карьерного роста.

– Цели наставничества:

– повышение эффективности работы точки продаж/подразделения/компании в целом;

– ускорение процесса адаптации новых сотрудников;

– создание эффективного механизма передачи и сохранения знаний и навыков; формирование кадрового резерва.

Инструменты коучинга

Прежде чем говорить об инструментах коучинга, которые руководитель может использовать в своей работе, нужно понять, что как успешного коуча, так и успешного руководителя в первую очередь объединяют полезные убеждения, которые они разделяют. Ниже приведены несколько убеждений, расширяющих возможности человека, разделяющего их.

Базовые убеждения успешного руководителя-коуча:

– Карта – это не территория. У каждой личности – своя собственная карта мира.

Каждый человек понимает реальность по-своему, и часто то, что он говорит, не совсем то, что он имеет в виду. «Карта не территория,» – это слова Альфреда Коржибски, который имел в виду, что слово не есть вещь. Например, слово «снег» – это не есть реальный снег. А слово «счастье» может иметь множество трактовок для разных людей. Поэтому что скрывается за тем, что человек говорит, бывает сложно понять. Для того чтобы понять представления о реальности – «карту» – другого человека, нужно получить как можно более четкое описание ее. Для этого нужно задавать правильные вопросы, что коуч и делает в работе с клиентами и что необходимо научиться делать руководителю.

– Нет поражений, есть только обратная связь. Не бывает неудач, есть только опыт.

Это убеждение говорит о том, что любое событие, произошедшее с нами, нужно определять как опыт. Делить события на плохие и хорошие не имеет смысла. А для успешного человека это еще и неэффективно. Каждое событие нужно воспринимать как урок, как обратную связь на совершенные нами действия. Из событий нужно извлекать опыт и использовать его в будущем. Тот, кто не извлекает опыта из событий, а концентрируется только на эмоциях, полученных от них, испытывает стресс и снова попадает в подобные ситуации.

– Если у вас что-то не получается, попробуйте сделать это по-другому.

Не все наши действия приводят к желаемому результату, но это не значит, что мы не можем достичь результата или что мы не способны. Это убеждение напоминает нам о том, что для достижения цели может быть множество вариантов и просто мы еще не все испробовали. Вспомните Эдисона, который для создания лампы накаливания проделал тысячи опытов, которые были неудачными, но в итоге он достиг успеха, и во всех домах появился электрический свет благодаря тому, что он не сдался, а продолжил искать новые способы достижения цели.

– Чтобы описать систему, необходимо выйти за ее пределы.

Иногда мы можем неправильно интерпретировать события, являясь участником этих событий. Мы видели их со своей позиции и не до конца понимали позиции других участников. Находясь внутри одной комнаты, невозможно видеть все здание целиком, нужно выйти за пределы этого здания. Так и с любой системой: являясь элементом участка системы, сложно оценивать все взаимосвязи, которые нам не видны, для это нужно выйти за пределы системы, хотя бы мысленно.

– Каждый из нас обладает всеми ресурсами, нужными для достижения собственных целей.

Если человек сумел задать вопрос, то он знает и ответ на него, возможно, он не приходит к нему прямо сейчас, возможно, ему нужна помощь, чтобы найти его. Если человек поставил перед собой цель, значит он имеет возможности для ее достижения, у него точно есть потенциал, чтобы достичь этой цели. Как раз коучинговый подход помогает найти этот потенциал и реализовать его.

– Нет плохих подчиненных, есть недостаточно гибкие руководители.

Как коучи, так и руководители, использующие инструменты коучинга в своей работе, понимают, что все люди разные, они имеют разный опыт, разные знания и разные возможности, и использовать один и тот же подход и требования к разным людям как минимум глупо. Задача хорошего руководителя – понимать, что за человек перед ним и как ему ставить задачу, как его мотивировать и как его контролировать.

– Гибкость, осознанность, развитие – это опора руководителя-коуча.

Мы уже немного говорили о гибкости, описывая предыдущее убеждение. Каждый успешный человек, не только коуч или руководитель, должен развивать у себя поведенческую гибкость, гибкость мышления, ведь еще Дарвин говорил, что выживают не сильнейшие, а те, кто лучше всего приспосабливается к изменениям окружающей среды. Поэтому развитие гибкости – важный элемент в развитии личности.

Осознанность позволяет нам понимать, в какой ситуации мы сейчас находимся, какой инструмент выбрать для решения данной задачи, какие последствия могут быть, если мы поступим тем или иным образом. Осознанность – это способность анализировать текущую ситуацию и будущие последствия.

И, конечно, хороший руководитель, как и хороший коуч, не должен останавливаться на достигнутом, он должен всегда развиваться, искать новые знания и инструменты, подходы и методы, читать литературу, посещать тренинги и курсы, учиться у более опытных товарищей и все это применять на практике, так как без этого любые знания бесполезны.

Руководителю-коучу необходимо обладать следующими способностями:

– планировать и управлять временем

– аналитически мыслить

– Выстраивать межличностное общение

– устанавливать раппорт

– предоставлять обратную связь

– активно слушать

– задавать вопросы/получать информацию

– наблюдать

– устанавливать стандарты

– помогать «другим» в обучении

– критически мыслить

– системно мыслить

Характеристики, которыми должен обладать руководитель-коуч:

– поддерживающий, эмпатичный

– терпеливый

– обладающий позитивной установкой

– располагающий к доверию

– честный

– верящий в потенциал человека

– уверенный в себе

– объективный и безоценочный

– заинтересованный

– рефлексирующий

– внимательный

– с хорошей памятью

Применение коучингового подхода руководителем

Руководитель может использовать инструменты коучинга практически во всех сферах работы и даже за ее пределами, но давайте точно определим случаи рабочего применения:

– найм сотрудников на работу

– постановка задач подчиненным

– участие в собраниях, совещаниях, планерках и других рабочих встречах

– проведение групповых встреч со своими сотрудниками

– проведение индивидуальных встреч с сотрудниками

– общение с клиентами или внутренними заказчиками

– обучение сотрудников

– при анализе ситуации и планировании дальнейших действий

– и даже можно работать с собой при самоанализе и планировании своих действий.

– Для качественного применения коучинга нужно обязательно придерживаться нескольких правил:

– К любой «коуч-сессии» или встрече с сотрудником нужно готовиться.

– До того, как начать использовать инструменты коучинга, нужно определить задачу, над которой будете работать. Руководитель-коуч должен для себя четко понимать, какую цель преследует именно он, до того, как начнет говорить.

– Прежде чем начать использовать инструменты коучинга, нужно находиться в состоянии раппорта с человеком, к которому вы планируете применять коучинговые инструменты, то есть нужно подстроиться.

– Коучинг предполагает соблюдение баланса во время сессии – коуч говорит 30% времени, а сотрудник – 70% времени.

– Коучу необходимо придерживаться коуч-позиции, это позиция невмешательства. Коуч должен задавать вопросы отстраненно, он не должен вовлекаться в переживания того, кому он помогает, эмоционально переживать и пытаться помочь решить проблему. Он должен действовать четко по плану, задавать необходимые вопросы в нужное время и при необходимости фиксировать ответы.

– Коучинг предполагает соблюдение баланса поддержки и фрустрации, это когда коуч с одной стороны хвалит, поддерживает сотрудника, а с другой стороны создает ему вызов. Примеры поддержки: «Ты молодец, у тебя все получится»; «Ты выполнил план в прошлом месяце, я уверен, что и в этом сможешь». Примеры фрустрации: «Это сложная задача, и не каждому она по плечу, я не знаю, сможешь ли ты ее осилить»; «Сказать и сделать – это не одно и то же, на словах мы все чемпионы, а ты попробуй доказать это делом»; «Я сомневаюсь, что кто-то из нашего подразделения сможет показать такие результаты, ты можешь рискнуть, но я готов поспорить, что у тебя не выйдет».

Любая коуч-сессия не должна длиться бесконечно, желательно уложиться в 60 минут в индивидуальной встрече и в 120 минут в групповой.

Установление раппорта

Первое, что нужно освоить руководителю, практикующему коучинг в управлении, – это умение устанавливать раппорт. Это пригодится как в работе с подчиненными, так и в переговорах.

Раппорт – динамическое состояние, возникающее во время коммуникации двух или более людей, при котором увеличивается согласованность их взаимодействия, повышается взаимопонимание и появляется чувство глубокого доверия друг к другу. Аналогом раппорта в физике является резонанс, а в музыке – унисон. Так и в общении людей: чем больше параметров у собеседников совпадает, тем эффективнее коммуникация. Раппорт часто достигается неосознанно, и поэтому так же часто он бывает бесконтролен. Примерами раппорта может быть групповая деятельность: поднятие тяжести, толкание машины, перетягивание каната и т.п., там для быстрого создания раппорта часто используют ритм: раз, два, три, четыре; и раз, и два. В коммуникации же установить раппорт сложнее, чем в групповой деятельности, здесь нужно подстраиваться под параметры оппонента.

Раппорт = подстройка + ведение.

Подстройка – это синхронизация с параметрами оппонента.

Ведение – это метод взаимодействия с оппонентом, в результате которого можно изменить его параметры, такие как: дыхание, поза, жесты, мимика, скорость и громкость речи и др.

Смысл установления раппорта – это возможность ведения оппонента, возможность произвести качественную коммуникацию. Для этого нужно понимать, к каким параметрам нужно уметь подстраиваться и что это за параметры.

Рис. 8. Раппорт

Подстройка под репрезентативную систему

Сенсорная репрезентативная система (фильтры восприятия) – система, состоящая из сенсорного анализатора, воспринимающего и совершающего первичную обработку поступающей информации от внешних или внутренних раздражителей, и нейронных путей, передающих эти сведения в закодированном виде в соответствующие отделы коры головного мозга для их окончательной переработки и использования.

Если коротко, то – это ключевые способы получения информации и работы с ней, благодаря им происходит кодирование нашего внутреннего опыта.

Есть три канала восприятия информации: визуальный, аудиальный и кинестетический, в который входят вкус, запах и тактильные ощущения. Репрезентативных систем четыре: визуальная, аудиальная, кинестетическая и дигитальная. Люди пользуются всеми каналами восприятия, если нет физических ограничений, но вот обработка информации у разных людей происходит по-разному, то есть как правило есть ведущая репрезентативная система, она не единственная, но большая часть информации перерабатывается через нее. А что это значит для человека? То, что он начинает смотреть на мир через определенный фильтр восприятия. Он начинает говорить, ходить, жестикулировать, одеваться в свойственной его типу манере. Например, аудиалы часто проговаривают слова, когда читают, и при обращении к человеку говорят: «Послушай». Визуалы, когда обращаются к человеку, говорят: «Посмотри». Зачастую определить ведущую систему человека можно по словам-маркерам, которые он использует в своей речи, такие слова называются предикатами.

Предикаты – слова, обозначающие процесс, которыми пользуются для описания подлежащего. К предикатам относятся такие части речи, как глаголы, наречия и прилагательные, которые обозначают действия и качества в противоположность предметам. Предпочтение тех или иных предикатов, как правило, осуществляется бессознательно, и таким образом речь выявляет процессы, происходящие в человеке, его глубинные структуры. Ниже приводится список наиболее типичных предикатов, которые указывают на использование одной из репрезентативных систем.

Рис. 9. Репрезентативные системы

Речевые предикаты различных репрезентативных систем

Установление взаимопонимания и активное слушание

Установление взаимопонимания – это процесс создания и поддержания комфортного состояния для обоих собеседников. Порой он возникает сам собой и проявляется в выражении доверия к собеседнику и согласия с ним, но если есть необходимость создать его намеренно, то технику установления взаимопонимания нужно тренировать.

Если говорить проще, то эта техника – это подстройка под мимику, жесты, голос и другие параметры собеседника. Рассмотрим их по порядку.

1. Подстройка под позу

Это самая простая разновидность подстройки, ее суть состоит в том, что вы принимаете положение тела, максимально похожее на положение тела собеседника. Начинать подстройку под позу можно с малого: сначала такой же наклон корпуса, затем схожий поворот головы – и так постепенно можно создать идеальную копию.

Для чего это нужно? Дело в том, что наше сознание и тело представляют собой единую систему, поэтому для каждого положения тела человека существует определенный эмоциональный фон. И, подстраиваясь под позу собеседника, вы так или иначе подстраиваетесь под его эмоции, его сознание.

2. Подстройка под жесты

Это более тонкий вид подстройки, который лучше всего применять в сочетании с подстройками под позу. Ее суть заключается в том, чтобы копировать жесты, характерные для собеседника, но не стоит делать эти движения одновременно с ним: это может быть воспринято негативно. Будет лучше, если вы повторите их, когда наступит ваша очередь говорить.

3. Подстройка под мимику

Когда люди говорят, что у кого-то на лице все написано, они чаще всего не врут. На лице, и правда, отражаются все наши эмоции, но на нашем лице более 100 мышц. Именно поэтому подстроиться под мимику сложнее всего, но, если вы хотите овладеть этой методикой, первым делом попытайтесь развить пластичность лица.

4. Подстройка под речь

Чтобы подстроиться под речь, нужно подобрать похожий тембр голоса, глухость и звонкость произносимых звуков, и другие характерные особенности речи. Если ваш собеседник говорит очень быстро, то ускорьте свой темп речи, если медленно – затормозите его.

Хочется предостеречь тех, кто захочет попрактиковаться в этом. Не стоит подстраиваться сразу по всем параметрам, вы будете настолько сосредоточены на этом, что окажетесь неспособным нормально вести беседу. Желательно тренировать эту технику строго последовательно, и пока не доведете до автоматизма один навык, не беритесь за другой, это долгий путь, но он дает результаты.

Одним из наиболее эффективных способов установления доверия является активное слушание.

Рис. 10. Активное слушание

Существует несколько разных приемов активного слушания:

– Прием «эхо». Дословное повторение основных положений, высказанных собеседником. Повторению высказывания должны предшествовать вводные фразы типа: «Насколько я вас понял…», «Вы считаете, что…».

– Прием «резюме». Воспроизведение сути высказываний в сжатом и обобщенном виде. При этом можно использовать такие вводные фразы, как: «Итак, тебя интересует…», «Самой важной целью является…».

– Прием «логическое следствие». Руководитель выводит логическое следствие из высказываний сотрудника. Например, руководитель говорит: «Если исходить из того, что ты сказал, тебя интересуют…». При повторении слов сотрудника желательно проявить позитивную эмоциональность.

– Прием «уточнение». Вы просите уточнить отдельные положения высказываний собеседника. Например, руководитель говорит сотруднику: «Это очень интересно, не мог бы ты уточнить…».

– Невербальное сопровождение. Активное слушание включает также соответствующее невербальное поведение: вы смотрите на собеседника, ваша поза выражает внимание, вы киваете, вы готовы записывать и фиксировать самые важные моменты беседы.

– Эмоциональное повторение услышанного. Краткое повторение услышанного, желательно с ключевыми словами и оборотами сотрудника, иногда уместно выразить энтузиазм. Заключительные вопросы: «Правильно ли я тебя понял?» или «Не так ли?».

Конгруэнтность

При использовании коучинговых техник, да и вообще при общении с людьми важно быть конгруэнтным.

Конгруэнтность – это соответствие вербальной и невербальной информации, которую вы сообщаете оппоненту, то есть то, что вы говорите, должно соответствовать тому, что вы демонстрируете своим голосом, жестами, мимикой. Если вы хвалите сотрудника, то должны улыбаться, тело должно быть расслаблено, голос спокойный и т. д. Если же вы делаете выговор, то наоборот, должны быть серьезны, речь медленная и четкая, взгляд твердый в глаза сотрудника.

Помните о конгруэнтности и не посылайте двойных сигналов во время общения.