Текст книги "Управление и мозг. Руководство по развитию и мотивации сотрудников. Помощь для руководителей"

Коучинговые техники

Метамодельные (уточняющие) вопросы (кто именно? что именно? какой именно?)

Мозгу человека свойственно три основных способа искажения или потери информации: это обобщение, опущение и искажение.

Обобщение – логическая операция, посредством которой в результате исключения видового признака получается понятие более широкого объема, но менее конкретного содержания. При поступлении новой информации человеческий мозг сравнивает её с уже имеющейся подобной и обобщает. Данный процесс позволяет человеку быстро обучаться и систематизировать знания, а также группировать их, противопоставлять, сравнивать и т. п., а это в свою очередь способствует обработке большего объёма информации и переходу на более абстрактные уровни реальности. Например, «доверенность» → «документ» → «деловая бумага» или «вилка» → «столовый прибор» → «посуда». Благодаря этой особенности мозга мы учимся, перенося опыт из одного контекста в другой, но также и теряем часть информации.

Опущение – это механизм, который оберегает нас от переизбытка поступающей к нам информации. В лексическом значении это пропуск какой-либо информации при ее передаче. Как правило, детали, цифры, точные описания теряются в первую очередь, поэтому при уточнении нужно обратить внимание на них.

Искажение – это процесс, позволяющий нам преобразовать восприятие сенсорных данных. Без этого процесса мы не могли бы строить планы на будущее или воплощать мечты в действительность. Обобщение и опущение являются частными случаями искажения, так как все они приводят к искажению информации, кроме того, как мы уже говорили, любая полученная нами информация является искаженной. В коммуникации людей искажение является прародителем всех слухов, так как человеку свойственно заменять одни смысловые эквиваленты на другие, поэтому для людей характерно терять часть информации при ее восприятии. Для того чтобы восстановить упущенную информацию, следует задавать метамодельные (уточняющие) вопросы.

В речи можно выделить два уровня – глубинную структуру и поверхностную.

Глубинная структура – это те чувства, эмоции, переживания, которые человек испытывает. Это сложно передать словами, поэтому человек обычно дает обобщенные характеристики своего состояния, но иногда люди пытаются подробно описать, что с ними происходит в данный момент, обычно это бывает на сеансах у психотерапевтов.

Поверхностная структура – это результат действия всех механизмов, выраженный в конкретных лексических формах этого опыта, то есть то, что человек передает словами. Это логическое заключение из того опыта, который человек пережил.

Исходя из наличия двух структур становится ясно, что человек не может до конца четко описать словами свои мысли и чувства, всегда часть информации будет опущена или искажена.

Метамодель – это инструмент вербального сбора информации, который позволяет осознать, как отдельные речевые структуры связаны с механизмами обобщения, опущения и искажения. Данный инструмент заключается в задавании специальных вопросов, которые позволяют детализировать обобщения, восполнить опущение и вернуться от искажения к первоначальной форме и смыслу.

Метамодель используется для выяснения более точной информации в коучинге, в юриспруденции, в анализе ситуации, в постановке задач, в переговорах, но она не применима в общении с близкими людьми и друзьями, так как она может загонять людей в угол и показывать нелепость их высказываний и действий, что может привести к разрыву отношений.

Цели задавания метамодельных (уточняющих) вопросов:

– стимулируют человека корректировать, приспосабливать и совершенствовать его модель мира;

– помогают получить лучшее представление о модели мира человека;

– позволяют сделать это многоуровнево, собирая недостающую информацию, выясняя ограничения и разрешения, выявляя критерии и убеждения;

– с их помощью можно понять, что на самом деле кроется за тем или иным высказыванием человека.

Итак, мы понимаем, что чаще всего люди в своей речи дают неполное и нечеткое объяснение реальности, поэтому во взаимодействии с сотрудниками рекомендуется уточнять важные моменты, а также учить их делать то же самое.

А теперь давайте посмотрим, как должно выглядеть полноценное сообщение.

Любое сообщение должно содержать в себе информацию о субъекте, действии и объекте (СДО). Субъект (С) – главное действующее лицо, соответствует подлежащему, отвечает на вопрос «кто делает?». Действие (Д) – процесс, отношение, соответствует сказуемому, отвечает на вопрос ««что делает?». Сюда же относятся характеристики действия:

– где это делают;

– когда начинают и когда заканчивают это делать;

– как быстро или как медленно это делают;

– как долго это делают и т. д.

Объект (O) – предмет или лицо, над кем/чем действие производится или на кого/что направлено действие. В виде объекта может выступать и сам субъект: «Я оделся» = «Я одел себя».

Существует минимальный «блок» передаваемой информации – минимальное сообщение, которое должно соответствовать модели СДО. Любое сообщение можно представить в виде набора «минимальных сообщений – «кубиков», из которых строится любая более сложная конструкция.

Зачастую люди упускают какую-то часть из сообщения, там может отсутствовать объект, действие или субъект, а также может быть использована понятная только для говорящего лексика, которая называется номинализацией.

Номинализация – это использование слов с процессуальным значением (глаголов) в виде существительного, при этом процессуальность исчезает и само существительное не обретает форму. Номинализация – это слова, которые нельзя описать сенсорно очевидно, то, что «в тачку не положишь», то есть это нельзя увидеть, услышать или потрогать. Они как бы не овеществлены, и каждый человек может понять под этими словами что угодно, какое-то свое представление.

Примеры номинализаций: любовь, дружба, хорошо, плохо, надежда, правда, отстой, счастье, кротчайшие сроки, доверие и т. д.

Вопросы для работы с номинализациями. «Он испытывает счастье» – кто именно? Как? Что это значит? Как это проявляется? Когда? Как ты это понимаешь?

Поэтому для руководителя крайне важно не использовать в своей речи слова-номинализации и каждый раз задавать сотрудникам уточняющие вопросы, когда слышите в их сообщении номинализации, а также когда в сообщении отсутствует одно из составляющих (субъект, объект или действие).

Примеры неправильного посыла от руководителей: это должно быть сделано хорошо; сделай лучше, это не годится; мне нужен быстрый результат; сделайте это правильно и т. п.

Часто слышу от руководителей, что сотрудники должны понимать, чего от них хотят, но никто не умеет читать мысли: ни подчиненные, ни руководители – поэтому давайте начнем осознанно подходить к своим лингвистическим формулировкам.

Еще одно часто встречающее искажение информации, для которого хорошо работают уточняющие вопросы, – это универсальные обобщения. Это слова, которые максимально обобщают какую-то категорию. Примеры универсальных обобщений: все, всегда, вечно, никогда, везде, никто, все время, каждый.

Примеры фраз с универсальными обобщениями: это никто не берет; у меня ничего не получается; это всем известно; вечно у тебя так и т. п.

Примеры применения метамодельных (уточняющих) вопросов:

Искажение – «Это выводит меня из себя». Вопрос – «Что именно выводит тебя из себя?»

Искажение – «Никто не интересуется этим продуктом». Вопрос – «Кому ты предлагал этот продукт? Скольким ты предлагал этот продукт?»

Искажение – «Нам нужны хорошие материалы для работы». Вопрос – «Какие именно материалы вам нужны? Какими характеристиками должны обладать материалы, которые нужны вам для работы?»

Искажение – «У меня ничего не получается». Вопрос – «Что именно у тебя не получается? Что ты пробовал делать? Какие способы достижения цели ты использовал?»

Искажение – «Это невыполнимая задача». Вопрос – «Для кого именно эта задача не выполнима? Есть ли люди, которые выполняли или могут выполнить эту задачу?»

«Т» модель» (автор М. Дауни)

Данная модель усиливает эффективность различных коуч-техник, а также может использоваться в качестве отдельного инструмента. «Т» модель помогает найти дополнительные варианты решения задачи, она подразумевает, что сначала коуч расширяет возможности достижения, а потом фокусирует внимание на деталях.

Сначала коуч задает расширяющие вопросы для поиска разных вариантов достижения цели: «Какие еще у вас есть варианты?», «Что еще?», «Давайте все-таки посмотрим, есть ли еще какие-нибудь варианты? Что бы вы хотели сделать независимо от последствий?» и т. д.

Затем фокусирует внимание клиента на каком-то одном варианте: «Какой из семи найденных вами вариантов вам кажется наиболее интересным? В связи с чем?», «Какой из предложенных вами способов будет наиболее эффективным на ваш взгляд? Как его можно реализовать?».

В итоге использования «Т» модели должен появиться список с вариантами достижения цели, а затем должен быть выбран один вариант, для которого затем составляется план. Большое количество вариантов дает человеку уверенность в том, что цель достижима и у него есть множество способов ее достичь.

Рис. 11. «Т – модель»

Практическое упражнение

Отработайте «Т» модель с кем-то из коллег. Задайте коллеге вопрос о какой-то его задаче, а затем выясните у него, какие способы решения этой задачи он может найти. После каждого варианта задавайте следующие вопросы:

– А какой способ еще ты можешь использовать?

– Какой вариант еще может прийти тебе в голову?

– А какие способы использовал бы твой руководитель?

– Какой бы способ ты использовал, если у тебя не было бы ограничений?

Можете придумать свои вопросы, но у вас должно быть в итоге 7—10 вариантов решения.

Модель коучингового взаимодействия GROW

Данная модель может использоваться как на индивидуальных, так и на групповых сессиях, она направлена на помощь в достижении цели или решении задачи, ее формулировке, поиске вариантов решения и выработке плана действия. Коуч-сессия с использованием данной техники, как и многих других, требует фиксации результатов. Нужно, чтобы подчиненный, с которым вы ведете встречу, записал результаты, которые у него получатся в процессе ответов на задаваемые вами вопросы.

Рис. 12. Модель GROW

I. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Варианты вопросов:

– Какая цель сейчас стоит перед тобой, чего ты хочешь достичь?

– На какие результаты ты рассчитываешь?

– Как ты поймешь, что цель достигнута?

– Насколько детально ты хочешь разобрать свою цель прямо сейчас?

– Какова твоя долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки ты хочешь достичь?

– Какие промежуточные задачи можно определить, и какие сроки для их достижения?

Практическое упражнение

Отработайте формулировку цели с кем-то из сотрудников.

Используйте предложенные вопросы или свои для того, чтобы четко сформулировать цель.

II. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ

Варианты вопросов:

– В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально?

– Каковы твои опасения, связанные с ней, и насколько они сильны?

– Кто еще, кроме тебя, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?

– Кто еще знает о твоем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?

– В какой мере ты лично контролируешь результат и до какой степени?

– Кто еще контролирует результат?

– Какие действия ты уже предпринимал для достижения этой цели?

– Каких результатов ты уже добился в достижении данной цели?

– Что тебе не позволило сделать больше?

– Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?

– Какие внутренние препятствия имеются в связи с намеченными планами?

– Какие ресурсы у тебя уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?

– Какие ресурсы тебе могут еще понадобиться?

– Каковы их источники?

Практическое упражнение

Используя цель из предыдущего упражнения с тем же сотрудником, проясните текущий статус его цели, задавая предложенные вопросы или свои варианты.

III. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ (здесь можно использовать «Т» модель»)

Варианты вопросов:

– Каковы все способы, с помощью которых ты можешь достичь цели?

– Составь список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение.

– Что еще можно было бы сделать?

– Что ты мог бы сделать, если бы… (был начальником, были деньги, больше времени…)?

– Что ты мог бы сделать, если начать с «чистого листа» с новой командой?

– Каковы достоинства и недостатки каждой возможности?

– Какая из возможностей даст лучший результат?

– Какое из рассматриваемых решений наиболее близко тебе, какое из них принесет, на твой взгляд, лучший результат?

Практическое упражнение

Используя цель из предыдущего упражнения с тем же сотрудником, выясните, какие варианты достижения данной цели у него есть. Можете использовать предложенные варианты цели или придумать свои. После того, как вариантов достижения цели будет не меньше пяти, выберите один или два варианта, с которыми будете работать далее.

IV. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ (Важно, чтобы сотрудник проговорил и записал план действий)

Варианты вопросов:

– Что ты собираешься делать для достижения цели (какие возможности выбираешь)?

– В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?

– Каковы твои критерии и способы измерения успеха?

– Когда ты сделаешь первый шаг в достижении цели?

– Когда точно ты намерен начинать и заканчивать каждый пункт плана?

– Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?

– Что ты будешь делать, чтобы устранить действие этих факторов?

– Кто должен знать о твоих планах?

– Какая и от кого тебе необходима поддержка?

– Что и когда ты будешь делать, чтобы получить нужную поддержку?

– Что я смогу сделать, чтобы поддержать тебя?

– Как ты можешь оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от «1 до 10)»?

– Что препятствует оценке «10»?

– Что ты можешь предпринять или изменить, чтобы приблизиться к оценке «10»?

– Есть ли что-то еще, что ты хотел бы обсудить?

Практическое упражнение

Возьмите один или два варианта достижения цели, которые вы нашли в предыдущем упражнении, и создайте подробный план действий по ее достижению, используя предложенные вопросы или свои.

5 типов вопросов для руководителя

Эти вопросы можно использовать на индивидуальных встречах для того, чтобы помочь подчиненному лучше понять задачу, выяснить его мотиваторы или сформулировать цели.

– Основные: «Что важно в …?», «Назови ключевые критерии». Это вопросы для определения характеристик и критериев цели или мотиваторов.

– Проверяющие стратегию: «Почему ты так думаешь?», «На каких предположениях основано твое решение?», «Почему ты думаешь, что это приведет к нужному результату?», а также повторение ключевой фразы сотрудника с вопросительной интонацией. Эти вопросы помогают понять, что стоит за первыми утверждениями сотрудника, они помогают выяснить его понимание стратегии достижения цели или ее отсутствие.

– Проверяющие мотивацию: «Для чего тебе это нужно?», «Зачем тебе достигать эту цель?», «Что ценного ты в этом видишь?». Эти вопросы помогают создать мотивацию для достижения поставленных целей или раскрыть мотиваторы сотрудника, на которые можно в будущем опираться.

– «Отвлекающие: «Тебе нравится работать в этой компании?», «Ты точно должен делать то, что ты делаешь?», «Зачем тебе ходить на работу, если можно сидеть дома?». Эти вопросы выбивают сотрудника из контекста. Они применяются, когда сотрудник высказывает заранее продуманные концепции, отвечает нехотя или заготовленными фразами.

– Вопросы разрешения, направленные на сохранение контакта. Задаются перед обратной связью или когда необходимо дать утвердительную информацию или сменить тему: «Позволь я дам тебе обратную связь?», «Можно я задам вопрос на другую тему?», «Ты готов зафиксировать важную информацию?».

Три столпа коучинга – ценности, убеждения и цели

И, конечно, необходимо упомянуть о трех основных вещах, на которых фокусируется коучинг: это ценности человека, его убеждения и его цели. Об этом нужно помнить не только профессиональным коучам, но и тем, кто использует коучинг в своей работе, в том числе руководителям, которые выбирают коучинговый подход.

– Коучинг сосредоточен на стремлении человека к цели и на средствах ее достижения.

– Коучинг побуждает человека понять собственные ценности и придерживаться их при достижении цели.

– Коучинг меняет ограничивающие убеждения и укрепляет позитивные.

Глава III. Использование коучинга в управлении

Руководитель, согласно словарю Уэбстера, это «тот, кто ведет или направляет кого-либо» и «человек, указывающий и объясняющий важные моменты». Таким образом, понятие руководство (guiding) обозначает помощь другому человеку в прохождении некоторого пути от имеющегося состояния к желаемому, а также касается оказания помощи этому человеку в осознании ключевых возможностей и ограничений этого пути. Этот термин происходит от древнеанглийского слова witen, которое означало «знать». Из этого следует, что руководитель уже «побывал» в желаемом месте (или состоянии) и знает лучший путь (или, по крайней мере, вообще какой-либо путь), чтобы достичь этого места (или состояния).

Таким образом, действуя как проводник, руководитель-коуч помогает ориентироваться своим подчиненным на местности, по которой они будут «путешествовать». Он указывает сотрудникам направление движения

Первая заповедь руководителя, решившего использовать коучинговую модель управления, – в момент, когда хочется дать какое-то указание или замечание подчиненному, подумайте, какой вопрос вы можете ему задать, чтобы сохранить отношения и донести информацию до подчиненного быстрее и надежнее.

Задачи коучинга в управлении

Рис. 13. Задачи коучинга в управлении

«Коучинг – это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а позволяет учиться».

Джон Уитмор, «Коучинг высокой эффективности»

«Человека нельзя научить ничему, можно только помочь ему найти это в себе самом»

Галилей

Помните, что задача руководителя-коуча, как и любого другого руководителя,  – это достижение сотрудником конкретных результатов, например, вывести продукт на рынок, удвоить прибыль или реализовать проект и т. п.

Задачи и навыки руководителя

Цель работы руководителя – выполнение поставленных задач и достижение результата силами мотивированной и эффективной команды сотрудников, поэтому руководителю очень важно набрать правильных людей в команду.

Основные функции руководителя

– Поиск и найм специалистов

– Анализ текущей ситуации

– Планирование

– Постановка задач сотрудникам

– Организация работы и контроль выполнения поставленных задач

– Мотивация сотрудников

– Обучение и развитие сотрудников

Отличия руководителя от исполнителя

– Исполнитель отвечает за конкретную деятельность, в то время как руководитель отвечает за деятельность всей группы подчиненных.

– Исполнитель видит лишь детали бизнеса, а руководитель – совокупность деталей.

– Исполнитель делает работу сам и не может ее делегировать, а руководитель имеет возможность делегировать задачи, ресурсы, полномочия своим подчиненным.

– Исполнитель мотивируется «сверху» и не обязан никого мотивировать, а вот руководитель мотивируется изнутри и должен мотивировать подчиненных.

– И, наконец, исполнитель должен организовывать только свою работу, а руководитель – работу каждого подчиненного и взаимосвязи между ними.

И помните: вы являетесь примером для сотрудников, поэтому воспитывайте в себе то, что проповедуете и демонстрируйте это на примере своего поведения, это повысит ваш авторитет!

Поиск и наём сотрудников

«Нанимай медленно, увольняй быстро», – пишет Дэн Кеннеди в книге «Жесткий менеджмент», и это не просто метафора, это действенный совет. Самые большие ошибки при наборе сотрудников компании совершают, когда набирают персонал в короткие сроки. Нужно внимательно и тщательно подойти к процессу найма сотрудников.

Начнём с того, что определимся, по каким критериям мы отбираем новых кандидатов. В разных компаниях будут стоять разные задачи по набору сотрудников, поэтому мы дадим общие рекомендации, которые подойдут для всех компаний.

Для набора сотрудников в компанию важно совместить комплекс критериев, по которым вы можете осуществлять набор, и если вы используете коучинговый подход в управлении, то в первую очередь нужно обратить внимание на ценности, которые разделяет кандидат.

Важно, чтобы ценности кандидата соответствовали ценностям компании, иначе даже опытный сотрудник может нанести вред всему подразделению, в котором он работает.

Следующий по значимости критерий – это компетентность в той сфере, которой он должен заниматься в компании. Сотрудник должен обладать необходимыми компетенциями для решения поставленных задач.

Далее по значимости идет неочевидное качество, это умение и желание обучаться. Люди, которые легко обучаются, быстро могут освоить необходимые навыки и выполнять поставленные задачи так же успешно, как и более опытные сотрудники.

Остальные критерии менее значимы, но, возможно, вы для себя найдете другие, которые имеют большое значение в вашей компании.

Руководитель с навыками коуча должен учитывать при наборе кандидата его ценности и метапрограммы.

Во-первых, это нужно для соответствия корпоративной культуре, а во-вторых, для того, чтобы затем вы понимали, как легче управлять таким человеком. Вы будете понимать, что его мотивирует, что для него более значимо, как он себя поведет в той или иной ситуации, для какой задачи он лучше подходит и т. п.

Для выявления ценностей и метапрограмм необходимо задавать специальные вопросы кандидатам на собеседовании.

Выявление ценностей

В словаре Уэбстера ценности определяются как «принципы, качества или объекты, которые обладают внутренней ценностью или привлекательностью». Термин «ценность» изначально обозначал «стоимость чего-либо» и употреблялся преимущественно в экономическом значении.

Ценность – это то, для достижения чего человек согласен использовать свои ресурсы: время, энергию, деньги и т. п. (М. Аткинсон). Они действуют как регуляторы восприятия и поведения, каждая ценность регулирует большую сферу жизни человека. Изменение положения отдельной ценности в иерархии приводит к значительным изменениям в жизни.

Как определить ценности кандидата, и почему они важны для компании?

Одним из инструментов коучинга является пирамида нейрологических уровней (НЛУ), которую разработал и оформил Роберт Дилтс. Как выглядит схема нейрологических уровней, вы можете увидеть на рисунке ниже.

 
Нейрологические уровни
 

Рис.14. Нейрологические уровни

 
Логические уровни в применении к человеку
 

– Окружение определяет внешние возможности и ограничения, на которые человек вынужден реагировать, в него входят значения, «где» и «когда» что-то происходит.

– Поведение представляет собой определенные действия или реакции данного человека внутри окружения, в него входят ответы на вопрос «что» происходит.

– Способности или стратегии направляют действия посредством ментальных карт и планов для того или иного действия, они отвечают на вопрос «как?».

– Убеждения обеспечивают подкрепление, которое поддерживает или подавляет способности, в них кроется «почему?» наших действий и стратегий.

– Идентификация связана с ролью, миссией и самосознанием человека, она отвечает на вопрос «кто».

Из данной пирамиды вы можете заметить, что ценности человека находятся гораздо выше, чем его поведение и способности, а именно способности говорят нам о наличии компетенций и опыте кандидата, а поведение – это то, как он демонстрирует свои компетенции, то, как он выполняет работу, общается с коллегами и клиентами. Правило пирамиды гласит, что уровни, которые находятся выше, управляют уровнями, которые находятся ниже, то есть человек не будет учиться тому, что не соответствует его ценностям и убеждениям и уж тем более не будет это демонстрировать. Поэтому, задавая вопросы на собеседовании, нужно обратить внимание на ценности, которые разделяет кандидат, и на то, в какой иерархии они находятся.

Типичные ценности для человека:

– семья

– любовь

– религия

– финансовая свобода

– забота о ближних

– здоровье

– независимость

– желание сопричастности

– желание реализации и пр.

Вам нужно будет составить список ценностей вашей компании и вашего подразделения, чтобы понимать, кандидатов с какими ценностями вы ищите.

Часть ценностей человек относит к метаценностям.

Метаценностями называются те из них, которые должны, по мнению человека, присутствовать в жизни всегда, вне зависимости от решений и последствий.

Варианты ценностей компании:

– честность

– клиентоориентированность (отзывчивость к клиентам, решение проблем клиентов как первоочередная задача)

– открытость

– желание развиваться

Примеры ценностей известных компаний:

Zappos

Сейчас компания Zappos принадлежит компании Amazon, но ранее это был онлайн-магазин одежды и обуви. Благодаря правильной миссии и ценностям в компании развилась очень позитивная и клиентоориентированная корпоративная культура, после покупки Amazon решил перенять ценности и культуру Zappos.

Ценности компании

– Доставлять эффект «вау» благодаря сервису.

– Провоцировать перемены и управлять ими.

– Веселиться и быть немного странными.

– Быть авантюристом, креативным и открытым ко всему.

– Стремиться к росту и обучению.

– Строить открытые и честные отношения с помощью общения.

– Создавать позитивную команду и семейный дух.

– Делать больше с меньшими затратами.

– Быть страстным и приверженным делу.

– Быть скромным.