Текст книги "Три пути в страну Оz. Как построить культуру настоящей ответственности"

Нет ничего удивительного в том, что открытое и искреннее общение с окружающими фактически является служебной необходимостью – именно так работают настоящие профессионалы бизнеса. Открытость и искренность экономят время. Они помогают увидеть реальную ситуацию. Они ускоряют принятие решений. Они избавляют от неопределенности и позволяют людям понять их положение. И все же наше исследование ясно показывает, что только один из трех человек считает, что он сам или кто-либо еще в его коллективе всегда прямо говорит то, что думает.

Одна из самых успешных киностудий последних лет – Pixar. Начиная с «Истории игрушек» (1995) все фильмы, выпущенные компанией, достигли ошеломляющего финансового успеха, принесли студии почти 10 млрд долл. кассовых сборов во всем мире и в среднем более 600 млн долл. за фильм. «В поисках Немо» и «История игрушек – 3» входят в топ-50 самых кассовых фильмов всех времен. Студия заработала 12 премий «Оскар», семь «Золотых глобусов» и 11 «Грэмми», и этот послужной список продолжает расти. Как Pixar добилась 100 %-ной рентабельности в бизнесе, в котором большинство фильмов проваливается?

Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar, пишет в своей книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»: «Отличительной чертой здоровой творческой культуры является возможность свободно обмениваться идеями, мнениями и критикой. Искренность – ключ к эффективному сотрудничеству».

Секрет творческого успеха Pixar заключается в особой методике, которая называется «мозговой трест»[5]5
  Под названием «мозговой трест» (Brain Trust) прославилась группа профессоров-советников, которые привели к победе Франклина Рузвельта на президентских выборах 1932 г. После этого «мозговым трестом» стали называть любую группу экспертов, совместно генерирующих новые идеи или решения.


[Закрыть]. По словам Кэтмелла, «мозговой трест» может состоять из 20 человек, сидящих за столом, при этом еще 15 человек сидят на стульях у стен, в том числе сценаристов, художников-постановщиков, режиссеров – тех, кто участвует в создании фильма и умеет рассказывать истории. «Идея проста: соберите в комнате умных, увлеченных людей, поручите им выявлять и решать проблемы и поощряйте их к открытости». Участники накладывают себе еды, садятся за стол и приступают к обеду и к созданию фильма.

Майкл Арндт (сценарист фильмов «История игрушек 3» и «Голодные игры: И вспыхнет пламя») вспоминает один обед, на котором «мозговой трест» обсуждал «Историю игрушек 3». Когда они договаривались о ключевом моменте в конце второго акта, Эндрю Стэнтон (режиссер и сценарист фильмов «В поисках Немо», «ВАЛЛ-И» и «В поисках Дори») сказал: «Чушь какая-то. Эти игрушки не глупы. Они знают, что Лотсо – плохой парень», и разгорелся спор. Долгий поиск компромисса в итоге привел группу к решению, которое вряд ли можно было бы найти в одиночку.

Кэтмелл говорит: «Держитесь подальше от компаний, где люди больше откровенны в коридорах, чем на совещаниях при обсуждении ключевых идей. Ищите людей, готовых говорить с вами начистоту, и не упускайте их из виду».

Сравните культуру Pixar с рассказом одного из руководителей о том, как прошла встреча сотрудников Google и Motorola вскоре после того, как Google купила телекоммуникационного гиганта. На той первой встрече сотрудники Motorola скромно молчали, хотя сотрудники Google один за другим отпускали резкие комментарии и вопросы. Когда встреча закончилась, один из руководителей Motorola недоверчиво спросил менеджера Google о сотруднике, который задал особенно неприятный вопрос: «Вы его уволите?» Шокированный менеджер Google воскликнул: «Ни в коем случае! Здесь любой может спросить что угодно». Человек из Motorola был ошеломлен.

Важно, как именно вы разговариваете

К сожалению, большинство организаций больше похожи на Motorola, чем на Google или Pixar. При этом множество людей, как ни странно, хотело бы работать на Pixar. Но если от того, что сотрудники всех уровней работают в состоянии творческой свободы и не боятся высказывать свои мнения, бизнес только процветает, почему остальные компании не спешат внедрять себе во благо Навык ответственности?

Может быть, нам сначала стоит узнать, действительно ли люди хотят работать с кем-то или на кого-то, кто всегда открыт и откровенен? Ответ звучит по-научному неопределенно: «Это зависит от обстоятельств». Альберт Меграбян, известный в первую очередь своей работой о важности вербального и невербального общения, предложил «правило 7/38/55», которое гласит, что осмысленное общение состоит из 7 % слов, 38 % интонации и 55 % языка тела. Другими словами, имеет значение не только что, но и как вы говорите. Аналогичный вывод можно сделать из нашего собственного исследования, в котором почти 80 % респондентов заявили, что для них оказалось важнее, как их научили ответственности, а не форма передачи знаний.

Людям нравятся открытость и искренность. Разве вам не выгодно знать, о чем думают люди, если от этого непосредственно зависит ваш успех? Разве вы не хотите услышать их мнение из первых уст, пока не стало слишком поздно? Вероятно, они тоже хотели бы слышать от вас только правду. Тем не менее мотивировать людей на работе или где-то еще сказать вам, что они на самом деле думают, – настоящее искусство.

Опросы на рабочем месте также показали, что 87 % людей относят умение пробудить в людях чувство ответственности к одной из трех основных своих потребностей в развитии. При этом почти 88 % заявили: «Продуктивность моей работы в организации снизится, если люди, с которыми я работаю, перестанут мотивировать меня на ответственность». Взаимная ответственность во многом зависит от открытости и искренности в отношениях с коллегами.

Попробуйте ответить «да» или «нет» на эти простые вопросы.

1. Обычно мне лучше знать, что люди на самом деле думают, чем не знать.

2. Мне больше нравится работать с людьми, которые говорят то, что они действительно думают.

3. Мне некомфортно работать с людьми, которые любят «гладить, чтобы ладить», – я хочу знать, какие у нас отношения на самом деле.

Если вы похожи на большинство людей, то из ваших ответов следует, что открытость и искренность для вас – единственный способ выстраивать нормальные отношения.

Открытость имеет смысл только в реальном времени. Делиться своими взглядами нужно в нужное время и с нужными людьми, пока не стало слишком поздно. Часто мы излагаем свои взгляды в нужное время, но не тем людям: доводилось ли вам когда-нибудь сталкиваться в коридоре со всеми подряд, кроме человека, который мог бы решить вашу проблему? Научитесь высказывать свое мнение так, чтобы остальные могли поддержать вас, смысл открытости заключается в том, чтобы повлиять на результат во благо, а не просто высказать свою точку зрения.

Говорите то, что вы действительно думаете

Искренность означает «говорить то, что вы действительно думаете, делиться своим неискаженным и разумно выраженным мнением». Обучая и консультируя своих клиентов, мы говорим об искренности как о навыке «говорить правильно»: говорить в нужное время с нужными людьми нужным образом.

Давайте проведем небольшой тест, чтобы определить, как у вас обстоят дела с искренностью и открытостью.

С этим списком трудно спорить. Каждый нюанс открытого и искреннего поведения кажется уместным и обоснованным, не так ли? И все же – в какие столбцы вы поставили крестики? Если вы похожи на большинство из нас, то вы и сами видите, что далеки от совершенства. Возможно, вы думали, что быть открытым и искренним – это не выбор, а просто функция взаимодействия с людьми в зависимости от обстоятельств, в которых вы оказались. На самом деле вы стоите над обстоятельствами. Ваша способность быть открытым и искренним в любых обстоятельствах – это ваш выбор, и вы можете сделать его практически в любой ситуации. А что взамен? Вы успешно добиваетесь своего и приобретаете репутацию честного и эффективного человека, не склонного к интригам.

Мы понимаем, что не все сочтут этот образ действий правильным. Основываясь на собственном опыте, многие усвоили, что разумное поведение – это делать «как принято», быть осторожным и оценивать малейший потенциальный риск, тщательно скрывая, что вы думаете на самом деле. Но это просто лицемерие.

Ведите себя так, как будто это ваша собственная компания, и говорите громче!

Лицемерие учит нас обратному: не быть открытым и искренним. Мы называем таких людей закрытыми и беспомощными. Да, эти люди беспомощны – они не влияют на происходящее, потому что не могут выразить свое мнение. Они заперли себя на необитаемом острове. Проблема становится особенно острой, когда речь идет о достижении ключевых целей. Согласно нашему исследованию, 68 % респондентов заявили, что не успевают следить за тем, как меняются приоритеты в отношении ожидаемых от них ключевых результатов. Этот вопиющий факт лишь подчеркивает необходимость открытого диалога о том, что на самом деле происходит.

Быть закрытым и беспомощным не лучше, это всегда хуже. Для примера возьмем понятия, исключающие искренность: субъективность, коварство, нечестность, предвзятость, скрытность и лживость. А вот антагонисты открытости: ограниченность, скрытность, неоднозначность, замкнутость, закрытость и неопределенность. Звучит отвратительно!

Наш совет: откажитесь от ложного убеждения, что нельзя быть открытым и откровенным. Вместо этого спросите себя: «Что бы я сказал, если бы это была моя собственная компания, если бы на карту были поставлены мои собственные деньги, моя собственная репутация, мое наследие?» Такое мышление дает нам удивительную свободу и возвышает над мелочами. Принимая решение быть полностью открытыми и искренними, вы:

● вырабатываете настоящие, прочные отношения;

● ускоряете решение проблем;

● формируете позитивную, не политизированную культуру;

● создаете взаимное уважение;

● углубляете реальное взаимодействие.

Кроме того, ваше открытое и искреннее участие в жизни организации поможет достижению осязаемого успеха, продвижению вперед и улучшению результатов. В исследовании 58 % респондентов ответили утвердительно на вопрос: «Доводилось ли вам замечать проблему, возникшую в вашей организации, но ничего не делать для ее решения?» Другими словами, почти 6 из 10 опрошенных могли бы помочь своей компании, просто сказав что-нибудь. Наша рекомендация: ведите себя так, как будто это ваша собственная компания, не молчите. Конечно, если на вашей работе не ценят такую открытость, вам придется найти стратегически правильные способы выразить свое мнение: подходящее время, нужные люди, правильные вопросы. В итоге быть открытым и искренним всегда лучше, чем позволить истине томиться в тени.

Сделайте открытость безопасной, и люди заговорят

Естественно, сейчас у вас могли возникнуть вопросы: «Как мне снизить риски открытого высказывания своего мнения? Как мне заинтересовать тем, что я хочу сказать, людей на любом уровне, включая руководство?» Мы ответим, что все дело в подготовке. То есть все зависит от готовности и желания людей услышать то, что вы хотите сказать, прежде чем вы это скажете. Успех удара по мячу зависит от подготовки к удару, а будущий счет во многом зависит от первого удара. Если вы сначала соберете мнения других людей, а затем поделитесь своим, это приблизит вас к нужной вам цели.

Не атакуйте собеседника в лоб. Придумайте подходящие предварительные вопросы, например: «Хотите услышать, что я думаю по этому поводу?», или «Не хочу вам мешать, но я думаю, что стоит обратить внимание на…», или «Вы не рассматривали возможность?..», или «Я хотел бы помочь, есть возможность выслушать меня?».

Первый разговор открывает путь к дальнейшему общению, что ускоряет ход дела и действительно влияет на происходящее.

Второй секрет успешного общения заключается в том, чтобы побудить других людей быть открытыми и искренними с вами. Большинство людей поступят так, если сочтут это безопасным, но никогда не надейтесь, что это случится само собой. Так не бывает.

Вот несколько полезных советов:

● спрашивайте людей, что они думают на самом деле;

● не полагайтесь только на официальные встречи, организуйте неформальное общение один на один;

● в ходе общения помните о том, что вам нужна информация из первых уст, а не пересказ чужого мнения;

● спрашивайте посторонних, как они видят ситуацию и что думают о ней;

● старайтесь комментировать других и высказывать свое мнение последним.

Вооружившись более глубоким пониманием второго Навыка ответственности, вы готовы встать на путь дальнейшего развития. Выбирайте номер страницы, а мы вас там встретим.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации

Результаты нашего опроса подтверждают то, что знакомо многим из нас: сегодня большинство людей в организациях избегают получать или предлагать обратную связь. Почему? Потому что люди уверены, что необходимость в обратной связи возникает только тогда, когда что-то идет (или скоро пойдет) не так. Другими словами, молчание означает, что все идет нормально. Это ошибочное мнение привело к крайне низкому уровню обратной связи в большинстве организаций. На самом деле большинство опрошенных говорит, что обмен обратной связью происходит только во время ежегодной оценки эффективности (если вообще происходит), когда уже поздно принимать меры.

Обратную связь не обязательно получать лично. Напротив, наш опыт показал, что электронные коммуникации могут ускорять процесс обмена обратной связью, обеспечивая более широкий охват и уменьшая задержки. Интересно, что электронная обратная связь часто бывает более откровенной и информативной. Возможно, это потому, что у людей есть возможность обдумать текст или они не чувствуют себя настолько скованными, как это часто бывает при личной беседе. Так или иначе, вам следует знать: если вы не используете какой-либо цифровой инструмент для обмена обратной связью, то ваши шансы получить от нее пользу уменьшаются как минимум вдвое.

Найдите себе наставника

Все успешные люди, от великих спортсменов и известных музыкантов до кинозвезд, авторов бестселлеров и руководителей высшего звена, полагаются на некого наставника, который помогает им видеть то, что они не видят сами.

Большинство спортсменов, стремящихся к рекордам, знают, что они не смогут достичь результатов мирового уровня без постоянного присмотра мудрого тренера. Фактически любая игра на высшем уровне требует наличия непрерывной обратной связи. Обратная связь – это кислород. Это кровь. Без нее мы не можем расти и развиваться. Мнение тренера является ключом к достижению и поддержанию конкурентного или организационного преимущества в любой дисциплине.

Вспомним, к примеру, 13 ноября 1875 г., когда Гарвард и Йель встретились, чтобы сыграть один из первых матчей в виде спорта, который впоследствии стал американским футболом. Гарвард победил (и Йель никогда этого не забудет). Однако вскоре после этого Йельский университет нанял для своей команды тренера, который немедленно привлек несколько других профессиональных тренеров для индивидуального развития игроков по следующим направлениям:

● формирование целей для совершенствования;

● мониторинг развития;

● тщательное планирование игры.

Так Йельский университет открыл принципиально новый подход к спорту.

Гарвард, напротив, продолжил придерживаться традиционного британского подхода к подготовке команд без тренеров. За следующие 30 лет Гарвард победил Йельский университет всего четыре раза.

Часто лучшим наставником будет кто-то сидящий рядом с вами в офисе или за соседним столиком в столовой. Эти люди видят, что происходит вокруг вас день ото дня, они понимают суть того, к чему вы стремитесь, и могут оценить, насколько хорошо вы это делаете.

Если вы еще не выбрали коллегу-наставника, вам следует серьезно подумать об этом. Найдите того, кто может присматривать за вами в повседневной работе и регулярно высказывать свое мнение, основанное на том, что они непосредственно наблюдают. Поясните ему, что вы стремитесь к развитию и вам нужен объективный взгляд со стороны. Вероятно, вы уже скоро спросите себя, почему вы не сделали этого раньше. На наш взгляд, если вы хотите играть на высшем уровне, то лучшее, что вы можете сделать, – это найти наставника вашего уровня. Вам нужно только спросить. Большинство людей будут рады вам помочь.

Требуйте обратную связь, иначе вы ее не получите

Вы должны потрудиться, чтобы получить обратную связь, это не происходит само по себе. Каждый пятый участник нашего исследования рабочей ответственности сказал, что его коллеги почти никогда не давали обратной связи друг другу. Более половины (64 %) заявили, что это случалось только тогда, когда возникала проблема. Удивительное дело, если учесть, что 86 % опрошенных согласны с тем, что участие сотрудников в свободном и открытом обмене мнениями очень благотворно влияет на процессы в организации.

За более чем 20 лет работы с тысячами организаций и сотнями тысяч людей на всех организационных уровнях мы вывели одно надежное правило: вы, скорее всего, не получите обратную связь, если не попросите о ней сами. (Кроме случаев, когда что-то не пошло не так!) Мы извлекли из своего опыта и другие важные уроки, связанные с предоставлением и получением обратной связи:

● обратной связи не будет, пока вы не создадите все условия для нее;

● легче игнорировать обратную связь, чем принять ее;

● позитивная обратная связь – одна из самых мощных форм общения, в которой вы когда-либо участвовали;

● рано или поздно все усваивают важный урок: высказывать мнение может быть рискованным, но замалчивать проблемы еще более рискованно;

● многие ошибочно полагают, что, если вы не получаете от людей обратную связь, это означает, что им нечего сказать и все в порядке;

● вы будете очень выгодно выделяться на общем фоне, если станете активно предлагать и запрашивать обратную связь.

Когда люди регулярно предлагают обмен отзывами с намерением помочь другим достичь успеха, они не только проявляют искреннее уважение к окружающим, но и почти всегда добиваются успеха сами. Такова невероятная сила обратной связи.

Правило КСД при обмене обратной связью

Обмениваясь обратной связью, старайтесь следовать трем ключевым правилам, которые делают общение максимально полезным и комфортным. Мы назвали их «правилами КСД».

● К – конкретика. Обратная связь лучше всего работает, когда она касается конкретной проблемы. Избегайте обобщений типа «у вас все хорошо». Сделайте отзыв более ясным и конкретным: «Ваше внимание к расходам помогло увеличить чистую прибыль на 5 %».

● С – своевременность. Наиболее эффективна для всех обратная связь в реальном времени, потому что она отражает текущее положение дел, упрощает понимание происходящего и реакцию на события, а значит, всегда актуальна и гарантирует положительное влияние на результаты.

● Д – деликатность. Учитывая, что люди лучше реагируют на положительную информацию, вы должны предлагать обратную связь как можно более деликатно. Это не означает, что информацию следует приукрашивать. Она должна быть точной, полной и основанной на фактах. Но вы должны предлагать ее с очевидным намерением помочь, а не навредить получателю и всегда излагать свои соображения уважительно и профессионально.

Все три правила применимы к двум основным типам обратной связи.

1. Одобряющая обратная связь. Хорошо выполненную работу следует одобрять, люди заслуживают этого. Предлагая обратную связь, важно подчеркнуть то, что получилось хорошо, и мотивировать на развитие успеха.

2. Критическая обратная связь. Всегда полезно услышать о том, что мы могли бы делать лучше, более эффективно, или, наоборот, прекратить. Но такая обратная связь способна огорчить, особенно если подать ее неправильно.

Не всегда обязательно использовать оба типа обратной связи, но в нормальных отношениях их должно быть примерно поровну. Преобладание отзывов одного типа навредит взаимному доверию и уважению. В глубине души мы все знаем, что заслуживаем похвалы за что-то одно и могли бы делать лучше что-то другое. Если со временем в вашей обратной связи произойдет перекос в одну сторону, люди начнут сомневаться в искренности ваших мотивов.

Редко встретишь организацию, где критические отзывы в адрес начальника считаются нормой. Неудивительно, что отсутствие здорового обмена мнениями о стратегии компании между людьми, занимающими разные должности, часто называют одним из величайших «тихих убийц» организационной целостности и приверженности целям компании.

Мы никогда не забудем случай с крупным клиентом из списка Fortune 500, который заказал наши услуги, чтобы помочь привести внутреннюю культуру компании в соответствие с ее стратегией. Когда мы спросили людей, что важно для компании, все они сказали примерно одно и то же. Не сказали они тоже почти одно и то же. Фактически почти каждый сотрудник, объяснив свое понимание стратегии, пошутил о «любимом проекте» генерального директора. Как мы в дальнейшем узнали от руководства, так называемый «любимый проект» на самом деле воплощал в себе ключевую стратегию организации! Мы были ошеломлены столь огромным разрывом в восприятии. Никто не оценил, не понял и даже не воспринял эту стратегию всерьез. При этом никто ни слова не сказал руководству, а руководство и не подумало спросить. Полтора года спустя этот «любимый проект» стал главным источником оздоровления и движущей силой организации. Все, что для этого потребовалось, – поинтересоваться, что у людей в головах, и подумать о том, как это исправить.

Вам не помешает трезво оценить культуру обратной связи в своей организации. Для этого дайте простые ответы «да/нет» на следующие вопросы:

1. Регулярно ли вы запрашиваете обратную связь?

2. Запрашивая обратную связь, вы действительно хотите ее получить?

3. Часто ли вам предлагают обратную связь?

4. Часто ли вы предлагаете обратную связь другим?

5. Когда вы даете обратную связь, является ли она искренней и открытой?

6. Вы воспринимаете отзывы от других людей как подарок вам во благо (а не как критику, которая может ранить)?

7. Регулярно ли получают от вас обратную связь люди, которые с вами работают?

Если вы ответили утвердительно на четыре или более из этих вопросов, вы, вероятно, на правильном пути. Больше четырех? Да вы профи обратной связи!

К сожалению, в деловом мире нелегко найти настоящих профессионалов в области обратной связи. Из более чем 40 000 респондентов, участвовавших в нашем исследовании ответственности на работе, только 27 % заявили, что работают в организациях, где эффективно используется обратная связь. Это означает, что оставшиеся 73 % лишены возможности получать преимущества обратной связи. Привычка думать, что обратная связь нужна, только если что-то пошло не так, формирует порочную атмосферу, в которой люди не могут или не хотят видеть и решать существующие проблемы.

Как исправить это: участвуйте в обмене обратной связью, сознательно и регулярно спрашивая и предлагая ее.

Предлагайте обратную связь и демонстрируйте свою заботу о людях и результатах

Мы обнаружили, что большинство людей нуждаются в обратной связи любого рода: входящей и исходящей, одобряющей и критической. Когда мы избегаем обмена обратной связью, это означает, что нас не заботит ни результат, на который направлена обратная связь, ни человек, который в ней нуждается. Правильная обратная связь – одна из высших форм взаимного уважения в профессиональной среде. Мы словно говорим коллегам: «Я тебя прикрою», «Я доверяю тебе и хочу узнать твое мнение», «Ты профессионал, поэтому я знаю, что ты захочешь это услышать» и «Я знаю, что мы делаем одно дело, и вот чем я могу помочь».

Это действительно важно. Включите в свою систему убеждений идею о том, что обратной связи от других следует не бояться, а желать. Старая пословица гласит: «Аппетит приходит во время еды». Получив первый опыт продуктивной обратной связи и оценив пользу от нее, вы захотите большего. Вы очень скоро поймете, что работа без обратной связи похожа на полет без радара: рискованно, безрассудно и даже опасно для жизни! Исправьте это немедленно, запросив обратную связь.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации