Текст книги "Три пути в страну Оz. Как построить культуру настоящей ответственности"

Брайан Герберт, сын автора фантастического романа «Дюна», пишет в «Доме Харконненов», второй книге из трилогии-приквела к «Дюне»: «Способность учиться – это дар, умение учиться – это навык, готовность учиться – это выбор». По нашему мнению, самые лучшие и самые успешные руководители достигли личного успеха и успеха в работе благодаря навыку быстро и качественно изучать все, что им требовалось. Мы также считаем, что практически невозможно оставаться Над чертой, не сделав сознательного выбора учиться в любой ситуации. Поразительно, но более двух третей респондентов в нашем исследовании рабочей ответственности заявили, что люди в их организациях не очень хорошо умеют извлекать уроки из успехов и неудач.

Отто Айхингер, менеджер по вопросам стратегических партнерских связей ведущих ипотечных залогодержателей, сказал нам: «Из неудач можно извлечь больше, чем из успеха. Всякий раз, когда я терпел провал, я учился, выживал, обращал неудачу во благо и двигался дальше, надеясь никогда больше не повторить ту же неудачу». В свою очередь Кэт Коул, президент Cinnabon, в недавней статье в New York Times написала: «Я привыкла сомневаться скорее в успехе, чем в неудаче. Я буду задавать больше вопросов, когда продажи растут, чем когда они падают. Я задаю больше вопросов, когда кажется, что все идет гладко, потому что я думаю: „Наверное, я что-то не знаю“».

Успех или неудача? Важно и то и другое.

Например, во время Второй мировой войны командование предпринимало значительные усилия, чтобы сократить потери бомбардировщиков. Поиск решения поручили исследователям из Центра анализа ВМС, которые внимательно изучили бомбардировщики, вернувшиеся с боевых вылетов. Они заметили, что их фюзеляжи получили больше повреждений, чем двигатели или кабины. Из этого наблюдения исследователи сделали вывод, что дополнительную броню следует ставить там, где самолетам были нанесены наибольшие повреждения.

Однако математик и статистик Абрахам Вальд обнаружил фатальную ошибку в их рассуждениях. Дело в том, что ученые из ВМС рассматривали только успешные случаи – самолеты, которые уцелели, и не учитывали неудачи – самолеты, которые не вернулись. Вальд рекомендовал поставить броню в тех местах, которые не пострадали на уцелевших самолетах, поскольку попадания в эти места, вероятно, и были причиной, по которой некоторые самолеты так и не вернулись. Сегодня это кажется очевидным, но в те дни ученые думали иначе.

Логическая ошибка обучения только на основе успешного опыта называется ошибкой выжившего, и любой из нас легко может стать ее жертвой. Внимание к успеху и неудачам может научить вас тому, что позволит оставаться Над чертой и решать интересные проблемы.

Научитесь учиться

Многим людям нелегко учиться. В ходе опроса 50 % респондентов признали, что главная причина, по которой им трудно было добиваться ответственности от других, заключалась в том, что они просто не знали, что и как делать, чтобы достичь целей. Исследование также показывает, что 82 % опрошенных либо избегали добиваться ответственности от других и делали это не очень часто, либо пытались это сделать, но не получили желаемых результатов. Эти цифры немного сбивают с толку и говорят о пробеле в обучении, который проявляется, когда речь идет о подлинной ответственности.

В мире больших данных, скоростных соединений, большой пропускной способности и еще более конкурентных рынков каждый, независимо от того, какой у него опыт, должен продолжать учиться. Многие из нас уже достигли «наивысшего уровня некомпетентности» в том смысле, что нам постоянно приходится делать то, что мы никогда раньше не делали. В этой ситуации нет другого выбора – нужно учиться.

Один из авторов, присутствуя на собрании руководителей высшего звена, наблюдал, как генеральный директор трижды вскакивал со стула в первые 20 минут совещания, размахивая руками перед коллегами-руководителями и крича: «Я понял, что ты хочешь сказать! Хватит, я тебя уже понял!» В конце концов мы отозвали этого руководителя в сторону и мягко попросили: «Пожалуйста, задумайтесь о своем поведении. Вы смотрите на свою команду свысока. Вы публично унижаете коллег и превозносите свой авторитет до такой степени, что они не могут внести свой вклад в общее дело».

К его чести, наш возбудимый босс выбрал скромность и быстро решил: «Я вас понял, обещаю поработать над своим поведением».

Перенесемся на год вперед. Тот же генеральный директор стоял перед комнатой, полной руководителей высшего звена, когда директор по персоналу спросил его: «Как прошедший год повлиял на вашу жизнь?» Генеральный директор на удивление растрогался и рассказал, как отзывы, полученные от Partners In Leadership годом ранее, заставили его понять, что его токсичный стиль общения разрушает не только компанию, но и его домашний очаг, брак и отношения с дочерью. Он буквально со слезами на глазах поделился тем, как изменился он сам и как резко улучшились его отношения с дочерью за последний год. Его коллеги оценили этот опыт по достоинству и были вдохновлены на аналогичные изменения и в собственной жизни.

Учитесь на успехе

Ключ к извлечению уроков из успеха – это сделать паузу и найти время, чтобы разобраться, что в этот раз сработало. Фактически вам следует сформировать набор Инструментов успеха. Выделите время, чтобы встретиться со всеми заинтересованными сторонами, проанализировать свои успехи и разобраться, какие факторы сработали и почему, чтобы вы могли повторить этот успех в будущем. Вас могут удивить расхождения во мнениях, которые возникают, когда вы начинаете разбираться в причинах успеха. Переход от догадок к фактическим данным и анализу может быть поучительным и воодушевляющим.

Чтобы учиться на успехе, требуется изрядная скромность. Мы особо отметили скромность в разделе «Навык ответственности 1: интерес к точке зрения других людей», но здесь стоит повторить это еще раз. Личная скромность лежит в основе всего обучения – не только в признании того, что мы знаем не все, но и в постоянной готовности учиться. Чтобы положить в свой набор первые Инструменты успеха и оценить свою способность к обучению на успехе, попробуйте ответить на вопросы анкеты, посвященной скромности. Чтобы получить наивысшую отдачу, мысленно поместите себя в контекст вашей работы, дома или сообщества.

1. Задавали ли вы в последнее время кому-нибудь вопрос «Как вы это делаете?»

2. Сколько времени прошло с тех пор, как вы сказали «Я не знаю»?

3. Считают ли люди, что вы действительно хотите понять, что они делают?

4. Можете ли вы честно сказать, что понимаете, каким был вклад других людей в ваш успех?

5. Вас считают наставником или начальником? А может, учеником или бессловесным работником?

6. Какие новые навыки вы приобрели за последний год?

7. Когда что-то идет не так, насколько быстро вы указываете на вещи, которые могли бы сделать лучше?

Ваши Инструменты успеха будут работать лучше всего, если вы сохраните свежий взгляд и готовность узнать, что на самом деле стоит за успехом. Только не забывайте, что поиск причин успеха – это не то же, что поиск доказательств вашей точки зрения на вещи.

Учитесь на неудачах

Ян Бейнс, генеральный директор популярной сети семейных ресторанов Cheddar's Scratch Kitchen, рассказал нам, что, когда он впервые стал операционным директором другой популярной сети ресторанов в Канаде, он почувствовал, что должность обязывает его иметь ответы на все вопросы – будто он знает больше, чем на самом деле. Затем наступил момент, когда компании потребовалось кардинально изменить меню. Он откладывал вопрос на потом, затягивал решение проблемы и поднимал ее на трех заседаниях совета директоров подряд. В конце концов один из членов правления возмутился: «Когда вы перестанете говорить об этом и просто что-нибудь сделаете?» Топ-менеджер рекомендовал Яну следующие шаги: во-первых, перестать персонально ассоциировать себя с возможной неудачей, во-вторых, разделять ответственность за успехи и неудачи с остальными и, в-третьих, признать, что любая так называемая неудача открывает хорошую возможность для обучения.

Это настолько впечатлило Яна, что заставило его принимать решения и действовать. Угадайте, что случилось? Изменения в меню сработали! Больше того, результат превзошел ожидания. Скромность позволяет извлекать уроки не только из успехов, но и из неудач. Просто осознайте тот факт, что, рискуя ради успеха, вы рано или поздно терпите неудачу. Поймите, смиритесь и приготовьтесь. Когда случится неудача, используйте ее, чтобы извлечь необходимые уроки и больше никогда ее не повторять.

Профессионалы и исполнители постоянно ошибаются. Певцы фальшивят. Актеры забывают реплики. Олимпийцы проигрывают. Игроки с окладом в миллион долларов бьют мимо ворот. Но великие учатся на каждой ошибке. Ключ к извлечению уроков из неудач – помнить об истинной, высшей цели, будь то «Грэмми», «Оскар», золотая медаль или победа в чемпионате. Проиграть битву можно, главное – победить в войне. Неудача редко приходит навсегда, обычно это лишь временное обстоятельство. Такой взгляд на жизнь позволяет не зацикливаться на неудачах, быстро учиться, избавляясь от привычного мышления Под чертой, и подняться Над чертой, чтобы сделать еще одну попытку и победить.

Распахните двери обучению

Джин Абернети, руководитель кадровой службы компании Progrexion, лидера рынка проблемных кредитов, сказал нам: «Вы должны учиться на своих неудачах и успехах. Но особое внимание уделяйте неудачам, иначе вы погрязнете в бессмысленной работе, причиной которой сами же и являетесь». Мы на собственном опыте обнаружили, что людям свойственно иметь предубеждения, мешающие эффективному обучению. Помните о своих предубеждениях, и вы улучшите свои способности к обучению.

Первое место в нашем списке занимает предубеждение эго, которое отражает стремление людей любой ценой сохранить благоприятное представление о себе, вместо того чтобы показать свою уязвимость и готовность учиться. Как это исправить: вернитесь к нашей анкете из семи вопросов, приведенной выше. Далее идет предубеждение опыта – распространенная тенденция полагаться почти исключительно на свой личный опыт. Как это исправить: интересуйтесь точкой зрения остальных. Еще есть предубеждение взглядов, естественная человеческая склонность держаться за привычный взгляд на мир, за текущие убеждения, которая обычно приводит к отрицанию всего нового. Как это исправить: попробуйте опровергнуть гипотезу о том, что вы правы.

Отказ от предубеждений улучшит вашу способность учиться и поможет вам использовать силу позитивной ответственности, когда вы работаете Над чертой, чтобы добиться желаемых целей.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации

Трудно поверить в результаты опроса? Это невообразимо? Даже шокирует? Возможно ли, что так мало людей соотносят свою каждодневную работу с ключевыми целями, которых необходимо достичь организации? Если они не работают над задачами, которые приводят к достижению наиболее важных результатов, то над чем они вообще работают? Хороший вопрос. Ответственность начинается с четкого определения целей. Если цели не ясны, то ответственность размывается, что ведет к снижению морального духа и дезориентации в работе – проблема, которую ясно обозначило исследование.

Например, Brinker International, компания, владеющая ресторанами Chili's и Maggiano's Little Italy, оказалась на грани экономического краха, когда предпринимательский сектор общественного питания переживал один из самых резких спадов в истории. Организационная культура 35-летней давности годилась только для поиска виноватых, и, разумеется, никто не брал на себя ответственность.

Перекладывать ответственность на других, вносить неясность и придумывать оправдания Под чертой – подобное поведение стало культурной нормой.

Неудивительно, что на этом фоне резко упала прибыль, акционеры начали разбегаться с корабля, а акции компании упали до рекордно низкого уровня в 3,99 долл. за акцию. Вовлеченность сотрудников упала ниже 50 %, а текучесть кадров выросла до 110 % в год. Что происходило?

Диагноз был ясен: хаотичная картина из более чем 40 ключевых показателей эффективности компании, которые использовались в качестве целевых результатов. Как правило, люди, работавшие в корпорациях, видели и не такое, но в Brinker International никто уже не мог отследить 40 показателей. Все запутались, какие показатели нужно измерять и что каждый должен делать на своем месте. «Старый Brinker» явно отжил свое. То, что происходило с этой компанией, характерно для большинства организаций сегодня.

1. Непонимание руководителями, как их должности, обязанности, команды, проекты и приоритеты должны способствовать достижению общих целей.

2. Неспособность сократить перечень важнейших целей до списка из трех или четырех пунктов (хотя все к этому стремились).

3. Высшее руководство и операционные менеджеры не привыкли вместе обсуждать ключевые цели организации (но явно были готовы начать это делать).

Тони Бридвелл, начальник кадровой службы Brinker International, сказал: «Сначала нас упрекали в чрезмерном упрощении списка наших ключевых целей, но этот подход совершил революцию. После начала преобразований мы принесли нашим акционерам более 200 % общей прибыли на инвестиции». Он добавил: «Текучесть кадров упала, а показатели вовлеченности повысились».

За годы, прошедшие после пересмотра отношения к ответственности, компания сократила перечень ключевых целей с 40 до 4, а именно: 1) вовлеченность членов команды; 2) удержание клиентов; 3) рост продаж и 4) повышение прибыли. Такое сужение фокуса помогло Brinker достичь рекордных показателей роста выручки, прибыльности, удовлетворенности гостей и вовлеченности членов команды, при этом доходность акций компании в годовом исчислении составляет почти 30 %. В основе этого успеха лежат ясные цели и сильная культура ответственности, когда люди понимают, что их ежедневная работа должна соответствовать поставленным целям.

Определите три или четыре ключевые цели

Большинство компаний серьезно говорят о своих ключевых целях только во время разработки планов на год. Поскольку этим целям не уделяют должного внимания в течение года, многие организации на самом деле никогда не добиваются согласованного взаимодействия между своими сотрудниками, не говоря уже о реальной ответственности за достижение главных целей. Чтобы деятельность людей соответствовала ключевым целям вашей компании, каждый должен знать, что это за цели. Очевидно, правда? Но главное открытие нашего исследования на рабочем месте состоит в том, что подавляющее большинство работников не знают целей своих компаний. Большинство вообще не понимают, за чем гонятся их компании. Более того, большая часть управленцев высшего звена затрудняются описать ключевые цели своих организаций в ясной и логичной форме. Наше исследование убедительно показало, что, с точки зрения 85 % сотрудников, их компании не смогли дать определение ключевых целей или дали его недостаточно ясно.

Статистика, полученная в результате нашего исследования, заслуживает внимания:

● только 48 % респондентов заявили, что ключевые цели были четко определены и понятны всей организации, 76 % заявили, что ключевые цели нуждаются в доработке, и только 15 % заявили, что результаты организации определены исчерпывающе;

● целых 75 % респондентов заявили, что сотрудники всех уровней не видят связи между повседневными задачами и ключевыми целями;

● только 7 % сказали, что люди в их организации эффективно соотносят свою работу с целями и результатами;

● более 68 % заявили, что приоритеты часто меняются, создавая путаницу в отношении ключевых целей организации;

● более 66 % опрошенных заявили, что структура производственных процессов не обеспечивает эффективной связи между повседневной работой и приоритетами организации;

● 64 % заявили, что рядовой персонал не понимает высших приоритетов организации, при этом 98 % считают, что такое понимание необходимо.

Что все это значит и как это связано с успехом вашей компании? Мы полагаем, что в организациях, не сумевших дать четкое определение ключевых целей, невозможно сформировать культуру ответственности. Без четко определенных целей балом правит путаница, а за ней на сцену выходит неэффективная работа. Страдает вовлеченность сотрудников, а цели не достигаются, потому что они неясны или не отслеживаются. Организация стагнирует, потому что никто до конца не понимает, в каком направлении двигаться, или, что еще хуже, имеют ли значение их усилия. Люди теряют интерес к переменам и избегают ответственности, в итоге падает производительность.

Донесите до людей ключевые цели

Подлинная ответственность требует четкого акцента на ясно сформулированных, измеримых ключевых результатах и побуждает людей задумываться о том, что лично они должны делать, чтобы улучшить работу компании и добиться этих результатов. Понятное, измеримое и запоминающееся определение ключевых целей позволяет каждому сотруднику организации точно знать, чем и почему он обязан заниматься. Те, кто обрел кристально ясное понимание ключевых целей своей организации, начинают понимать важность своих действий и демонстрировать более высокий уровень сопричастности, мотивации и вовлеченности.

Разумеется, рассказ о высших приоритетах организации должен сопровождаться убедительным объяснением, почему эти цели стратегически важнее других и почему они нужны для успеха организации. Этот разговор нужно повторять при каждой возможности.

Дитер Ухтдорф, бывший шеф-пилот авиакомпании Lufthansa, вспоминал, что авиакомпании приходилось обучать свои экипажи новым процедурам безопасности семь раз подряд семью разными способами, прежде чем они начинали соблюдать их безупречно, – а ведь мы говорим о людях, чья жизнь зависит от того, насколько правильно они делают свою работу! Повторение – ключ к пониманию главных целей. Когда после нескольких повторений информация о ключевых целях прочно уляжется в сознании сотрудников, она будет служить для них компасом, указывающим на важнейшие приоритеты организации.

Руководствуйтесь ключевыми целями своей организации

Мы считаем, что каждый работник организации, независимо от должности, несет моральную ответственность за понимание своей миссии и ключевых целей. Это важная часть контракта между работником и работодателем. Они нанимают вас, платят вам, а вы за это обязуетесь работать над достижением ключевых результатов. Разумеется, организация несет встречную ответственность за определение ключевых целей и должна добиваться, чтобы люди их понимали. На руководителей возлагается обязанность организовать диалоги, дискуссии и обсуждения, в ходе которых возникает это понимание.

Дальнейшее соответствие ежедневной работы ключевым целям становится вопросом личной ответственности каждого работника. Создание культуры ответственности, когда люди обязуются работать именно так, окажет огромное влияние на производительность.

Задайте себе четыре вопроса, чтобы проверить свое соответствие миссии и ключевым целям вашей организации:

1. Что я должен перестать делать, чтобы моя повседневная работа еще больше соответствовала миссии и ключевым целям?

2. В каких случаях я не вижу никакой реальной отдачи от сделанной работы или инициативы?

3. Что я должен начать делать, чтобы получить реальную отдачу от своей повседневной работы и внести еще более весомый вклад в достижение миссии и ключевых целей?

4. Если бы все зависело от меня, какие изменения я бы внес в свои служебные обязанности, чтобы добиться еще более высокой отдачи и достичь нужных компании результатов?

Никто не может лучше вас решить, что еще вы можете сделать, чтобы согласовать свою повседневную работу с ключевыми целями. Когда каждый работник организации возьмет на себя личное обязательство согласовывать свою повседневную работу с поставленными целями, возрастет и производительность организации в целом.

Развивайте чувство причастности к общему делу

То, что мы называем согласованностью, – личный выбор каждого, отражающий чувство причастности к движению в том направлении, в котором движется организация. Поскольку причастность лежит в основе согласованности, каждый в организации должен нести ответственность как за формирование, так и за поддержание этого чувства. Но сделать так, чтобы все двигались в одном направлении, – зачастую сложнейшая задача.

Согласованность не означает, что вам нужно соглашаться с каждым решением, – она означает, что вы согласны взять весло и грести в нужном направлении, когда решение принято. Согласованно работающий коллектив – огромная сила. Достижение и сохранение единства усилий зависят от того, что мы называем Диалогом о причастности. Такие диалоги мотивируют людей задуматься и ощутить личную ответственность за конечные цели и сроки их достижения. Вот несколько вопросов и ответов, посвященных Диалогу о причастности.

Кто несет ответственность за Диалог о причастности?

Вы. Никто не может лучше вас знать, когда вам нужно обсудить, как привести вашу повседневную работу в соответствие с ключевыми целями.

Когда должен происходить Диалог о причастности?

Всякий раз, когда вы чувствуете, что ваша повседневная работа не согласована с целями организации. Четыре вопроса, которые мы представили выше, должны помочь вам определить это.

Каким должен быть правильный Диалог о причастности?

Это открытый, откровенный диалог о том, что происходит на самом деле.

Как измерить эффективность Диалога о причастности?

Диалог был эффективен, если вы составили два списка: «перестать делать» и «начать делать». Вы оптимизируете свою повседневную работу и исправляете недостатки!

Фактически, чтобы исправить любое несоответствие ключевым целям, нужно ответить на главный вопрос о причастности:

Как я способствую выявлению и/или решению проблем?

Задавая этот вопрос в контексте достижения ключевых целей, вы многое сделаете для достижения и сохранения единства.

В культуре ответственности люди на всех уровнях организации чувствуют себя лично приверженными достижению ключевых целей и руководствуются ими. Никто никогда не ждет, чтобы его попросили представить отчет о проделанной работе или план действий. Они постоянно задумываются о причастности к общему делу. Они действуют проактивно и последовательно. Они старательно оценивают свой прогресс, потому что стремятся к достижению целей вместе со всеми остальными.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации