Текст книги "Три пути в страну Оz. Как построить культуру настоящей ответственности"

Представьте, что ваш маленький сын или дочь подходят к вам и спрашивают: «А откуда взялась разобщенность?» Зная, как сложно устранить разобщенность на работе и добиться от сотрудников эффективной работы за пределами функциональных рамок, вы понимаете, что вопрос действительно умный, и вы отвечаете: «Конечно, от слонов, малыш». Удивлены? А вы вспомните слова Крейтона Абрамса – младшего, начальника штаба армии США, о том, что слона едят по кусочкам! Разобщенность в организациях бывает огромной и могучей, как слон, и единственный способ избавиться от нее – разделить на части и откусывать по кусочку за раз.

Людям нужен осмысленный порядок, и этот порядок в итоге формирует их образ мышления. На наш взгляд, единственное работающее решение для устранения разобщенности и побуждения людей к сотрудничеству – формирование культуры. Культура ответственности преодолевает разобщенность и открывает путь к восхождению на ступень Решения.

Позвольте рассказать историю о том, как Тим Пиплс, новый директор завода Ocean Spray в Кеноша, вместе со своим боссом, вице-президентом по операциям, провели напряженное утреннее совещание на складе. Вице-президент устроил сотрудникам подразделения выволочку за то, что у них были самые высокие затраты и наихудшие показатели безопасности, самые большие материальные потери, самый низкий моральный дух, самые низкие показатели вовлеченности и т. д. В завершение он показал всем фотографию, которая красноречиво сказала, как высшее руководство Ocean Spray видит свой завод – сломанный, насквозь проржавевший, заброшенный автомобильчик Volkswagen Beetle, – и завершил свою речь словами «Ты болен, Кеноша».

Заявление вице-президента прозвучало предельно жестко и ясно. Тим понимал, что им не обойтись без радикальных перемен в работе всей организации сверху донизу. «Нам пришлось покинуть свои кабинеты и начать сотрудничать. Пришлось выйти за пределы границ и объединить рабочих и управленцев». После сокрушительного утреннего разноса Тим заказал плакат с изображением «жука» размером 1,2×1,5 м и повесил его на стене в кафетерии. А еще он заказал пазл такого же размера с изображением нового Porsche, олицетворявшего собой цель грядущих изменений – «обновленный Кеноша». По мере того как работники завода в Кеноша добивались успехов, Тим выкладывал кусочки пазла Porsche поверх плаката с «жуком». Незавершенная фотография Porsche ежедневно напоминала о необходимости работать вместе, чтобы сделать дело и обновить завод. Постепенно ржавый «жук» исчез, а его место занял крутой мощный Porsche с турбонаддувом.

Тим похвастался, что его завод в итоге показал самые низкие затраты за свою 45-летнюю историю, сэкономил миллионы долларов расходов, наработал более 600 000 часов суммарного рабочего времени завода (450 дней) без травм с оплаченным больничным листом – и все это на фоне резкого роста вовлеченности сотрудников. Наконец, по данным местной торговой палаты, внештатные работники назвали завод лучшим нанимателем в районе.

Сотрудничайте

Что же сделали Тим Пиплз и его команда для достижения столь замечательных результатов? Они добились от всех, вплоть до грузчиков, понимания общей ответственности за ситуацию на заводе. Это было общее дело, и сложить пазл они могли только общими усилиями.

Руководство распахнуло двери кабинетов и вышло в цеха, чтобы общаться с каждым сотрудником, раздвигая функциональные границы. Вскоре сотрудники завода привыкли, что их руководители всегда рядом и готовы помочь команде словом и делом. Разные отделы объединились для поиска решений.

В нашем понимании слово «сотрудничать» означает совместно трудиться для достижения общей цели. Результатом этих усилий всегда становится творческое решение проблем. Если вы не видите в своей организации творческого подхода, это первый признак того, что вам не удалось разрушить функциональные барьеры. У нас перед глазами пример компании Cardiac Pacemakers, Inc. (CPI). Эта организация пережила глубокую трансформацию – от разрозненных групп, каждая из которых боролась за ресурсы и влияние, к единой команде, в которой все сосредоточены на одном ключевом результате: разработке и успешном запуске новых продуктов. Первое время ходили разговоры, что у CPI ничего не выйдет. Но пессимисты были посрамлены – компания выпустила четырнадцать новых продуктов за четырнадцать месяцев и стала лидером в своей отрасли.

Впрочем, эти результаты появились только после того, как произошло нечто важное: люди начали сотрудничать. Они делились ресурсами, делились сотрудниками с другими отделами, давали друг другу важную обратную связь, тратили свой бюджет на благо всей команды и направляли своих самых креативных сотрудников в творческую команду разработчиков новых продуктов.

Когда разрозненные команды внутри Cardiac Pacemakers объединили свои усилия, они получили плоды в виде первого в мире кардиостимулятора с литиевым анодом и твердотельной батареей с литий-йодным электролитом – продукт, который стал отраслевым стандартом для кардиостимуляторов по всему миру.

Создайте общую цель с ключевыми результатами

Многие представляют себе, что такое американский футбол, и видели, что самая большая давка в этом виде спорта возникает, когда судья вбрасывает мяч. Но чья это работа – быть самым нижним в этой свалке тел? Существует ли специальный «прыгун в давку», который вскакивает со скамейки запасных, как только мяч касается травы? Конечно нет. Когда мяч вброшен в игру, у всех одна задача – схватить мяч. Почему? Потому что у всех игроков есть общая цель – выиграть игру. Выйти в полуфинал. Выиграть суперкубок. Удачно выхваченный из давки мяч способен изменить игру. И хотя у каждого игрока есть четко определенная роль на поле, все знают, что это не имеет значения, если мяч потерян. Поэтому «прыгунами в давку» становятся все как один!

Проблемы случаются и в бизнесе. Но почему так много людей избегают прыгать в давку, отказываясь брать на себя ответственность, как будто от этого не зависит результат игры? Мы думаем, что отчасти это связано с тем, что в бизнесе не всегда есть четкое определение выигрыша.

Согласно нашему опросу на рабочем месте, только 57 % сотрудников заявили, что в их организации четко определены три или четыре ключевые цели, на достижение которых работает весь коллектив. Это означает, что почти половина (43 %) не знают или не понимают, зачем вообще нужно прыгать за мячом. 57 % могут представляться приемлемым показателем, но стоит вспомнить и о том, что почти 68 % респондентов отмечают плохую согласованность работы в организации с ключевыми целями, – и становится ясно, что опросы указывают на искаженные приоритеты, неправильно определенные ключевые цели и путаницу в должностных обязанностях.

Когда мы беседовали с Дэйвом Щупаком, исполнительным вице-президентом по глобальным продуктам в Whirlpool, о концепции командного сотрудничества и согласованности вокруг ключевых результатов, он рассказал нам, что слышал, как сотрудники, наблюдающие со стороны за оказавшимися в трудной ситуации коллегами, говорят буквально следующее: «Простите, парни, но в моем конце лодки нет пробоины». Этот однобокий подход неизбежно потопит лодку. Дэйв продолжил: «Люди не понимают, что бизнес – это не флотилия отдельных лодок, а общий корабль, и даже если вы не видите течь, наверняка она где-то есть».

Хотите скорее заткнуть пробоину в своей организации? Безотлагательно сделайте следующее:

● определите три или четыре глобальные ключевые цели вашей организации;

● сделайте эти ключевые цели значимыми, измеримыми и запоминающимися;

● сделайте так, чтобы руководители всех уровней четко понимали эти цели и добивались их;

● согласуйте цели каждой рабочей группы с ключевыми результатами.

Отсутствие сплоченности вокруг четкого набора значимых организационных приоритетов разобщает людей внутри команд и команды внутри организации. Только значимая общая цель может сплотить людей для решения проблем – невзирая на функциональные барьеры.

Найдите время для сплочения команды

Продуктивное творческое сотрудничество не возникает само по себе в ходе повседневной работы. Кто-то должен позаботиться о том, чтобы нужные люди сказали правильные вещи в подходящий момент.

Винсент Уифер, вице-президент Intel Security Group, McAfee Labs[7]7
  Здесь и далее: компания McAfee входила в состав Intel как Intel Security Group в 2014–2017 гг. – Прим. ред.


[Закрыть], ведущей компании в области кибербезопасности, однажды откровенно признался нам, что они долго, но тщетно пытались добиться согласованной работы разных многопрофильных команд. Несколько лет назад им нужно было добиться продуктивной совместной работы двух разобщенных групп. Но рабочие совещания и тимбилдинги проходили впустую.

Однажды кто-то предложил всем бросить свои дела, сесть в автобус и поехать играть в боулинг вечером в среду. В автобусе по дороге в боулинг и обратно члены двух команд разговорились. И случилось чудо – преграды рухнули. Винсент сказал: «Из 40 человек в автобусе не меньше половины общались, смеялись, придумывали стратегии, разговаривали. "Может быть, сделаем так?" – "Нет, это не сработает, но, может, попробуем вот это?" Между командами возникло такое сильное чувство единения, что, когда автобус вернулся к офису, они не захотели выходить и попросили водителя продолжить поездку».

Хотя Винсент и его коллеги пытались найти подход к сотрудничеству в течение долгих недель, до этой поездки на автобусе они не добились заметного успеха. Когда они опустили руки, все части головоломки сложились сами. Невозможно воспроизвести атмосферу совместной поездки в боулинг на автобусе с помощью телефонных звонков, электронной почты, СМС или конференций. Чтобы разбудить химию подлинного сотрудничества, нужно время, и зачастую это случается за стенами офиса.

Небольшая анкета поможет вам определить, как подтолкнуть коллектив к сотрудничеству.

● Вы определили набор ключевых целей для своей организации и попросили руководителей на местах связать свою деятельность с этими целями?

Да  Нет

● Вы запланировали межкомандный тимбилдинг (например, совместный выезд в боулинг)?

Да  Нет

● Выделили ли вы время для обмена обратной связью, чтобы облегчить открытое общение между представителями разных функциональных групп?

Да  Нет

● Выделили ли вы время для решения межфункциональных проблем, связанных с ключевыми целями: «Что еще мы можем сделать для достижения этих целей?»

Да  Нет

● Попросили ли вы руководителей функциональных команд встретиться один на один, чтобы скоординировать свою деятельность для совместного руководства?

Да  Нет

Если вы хотите улучшить сотрудничество и совместную ответственность команд, отделов, подразделений или коллег, начните с набора четко определенных целей, в достижение которых каждый может внести конкретный вклад.

Старайтесь увидеть общую картину

Мы провели опрос, насколько хорошо люди работают вместе над поиском общих решений, и 46 % респондентов ответили, что «совместная работа быстро разбивается о проблемы и препятствия, с которыми они сталкиваются». Еще 27 % заявили, что люди даже не пытались работать вместе, ожидая, что другие решат проблемы за них. Это довольно тревожные показатели, которые отражают подход Под чертой, ведущий к сокращению сотрудничества и росту числа функциональных барьеров в масштабах всей компании.

Почему сотрудники настолько слепы и не видят, к чему ведет отсутствие сотрудничества? Часто это случается из-за того, что они подсознательно стремятся к защите своей территории, даже если есть риск не получить результатов. Трудно поверить, но это происходит сплошь и рядом. Эгоизм и защиту территории нужно заменить на командную работу и доверие. Попробуйте применить несколько наших любимых методов, которые гарантированно помогут людям отстраниться от личных интересов и раздвинуть функциональные границы.

1. Попросите руководителя другого подразделения посещать ваши собрания персонала и обмениваться мнениями с вашими сотрудниками.

2. Привлеките «тренера по сотрудничеству» из другой команды или подразделения, чтобы облегчить совместную работу между разными функциональными группами. Относитесь к расширению сотрудничества так же серьезно, как и к любому бизнес-результату, которого вам нужно достичь.

3. Попросите членов другой команды рассказать вам, в чем ваши действия или действия вашей команды помогают или вредят их усилиям.

4. Во время беседы один на один настаивайте на формировании совместного подхода.

5. Отвечая на вопрос «Что вы думаете?» или «Что вы собираетесь делать?», старайтесь, чтобы ваш ответ не противоречил идее сотрудничества.

6. Сообщите остальным, что вы открыты к сотрудничеству и намерены разрушать функциональные границы.

Сотрудничество – это разрушение границ и генерация продуктивных идей, благодаря которым вы решаете проблемы и достигаете успеха. По мере совершенствования этого навыка ответственности вы будете сокращать разрывы между людьми и командами на пути к общему благу.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации

Биография Джоан Роулинг – это путь от нищеты к процветанию и блестящий пример решения проблемы человеком, сумевшим подняться Над чертой. Спустя семь лет после того, как Роулинг не прошла в Оксфордский университет, она оказалась без работы, с малолетним ребенком на руках и неудачным браком. Считая себя неудачницей, она страдала депрессией и даже подумывала о самоубийстве. Пытаясь выжить на государственное пособие, она описала тогдашнюю себя как «нищую, насколько это возможно в современной Британии, не будучи бездомной».

Несмотря на эти проблемы, она удивительным образом нашла в себе силы написать бестселлер о Гарри Поттере. Путь к публикации первой книги был нелегким. Она писала черновики своих книг в кафе, ухаживая за маленькой дочкой, делая заметки на салфетках, и в конце концов напечатала свою первую рукопись на старой механической пишущей машинке. Эту рукопись отклонили не менее двенадцати издателей. Единственный издатель, который в конце концов согласился рискнуть, посоветовал Роулинг найти постоянную работу, потому что у нее «мало шансов заработать деньги на детских книгах». В итоге книги Джоан Роулинг о Гарри Поттере станут самой продаваемой серией книг в истории.

Forbes назвал Роулинг первым писателем, который стал миллиардером, а на пике писательской карьеры она считалась второй в списке богатейших женщин мира, занимающихся творчеством. Всего этого она достигла, несмотря на тяжелое детство. Однажды она сказала: «Хватит обвинять родителей в том, что они наставили вас на неверный путь. В тот момент, когда вы становитесь достаточно взрослыми, чтобы сесть за руль, ответственность ложится на вас». История Роулинг показывает, как ответственность за творческий подход к преодолению препятствий ведет к успеху.

Джейни Харто, начальник полицейского управления Миннеаполиса, – одна из немногих женщин – начальников полиции в стране. Как и Роулинг, Харто объясняет свой успех сильным чувством ответственности. «Препятствия – это просто то, с чем вы должны бороться и двигаться дальше. Вы не должны зацикливаться на них, в противном случае они не дадут вам дойти до цели. Ориентируйтесь на цели, иначе утонете в мелочах. Короче говоря, перестаньте искать оправдания и начните искать возможности».

Мы предполагаем, что вы тоже хотите развить в себе навык преодолевать все препятствия на вашем пути к успеху. Согласно нашему исследованию рабочей ответственности, целых 83 % поддержали утверждение «Я четко и ясно понимаю, чего я действительно хочу достичь в моей жизни или работе» и только 17 % ответили отрицательно. Очевидно, для большинства людей главная проблема кроется не в мотивации, а в тяжелой работе, необходимой для преодоления препятствий.

Думайте нестандартно

Конечно, творческий подход не всегда предполагает придумывание чего-то нового, это может быть просто новый взгляд на решение существующей проблемы. Это иллюстрирует головоломка с девятью точками. Попробуйте ее решить, соблюдая следующие правила.

1. Соедините все девять точек, используя всего четыре прямые линии.

2. Никогда не проходите через точку дважды.

3. Не отрывайте ручку или карандаш от бумаги.

Ну как, получилось? По нашему опыту, лишь около 10 % людей, решающих головоломку впервые, находят ее решение. Из тех, кто видел ее раньше и забыл решение, только 25 % находят его повторно. Эта головоломка сложнее, чем кажется. Мы поместили решение в конце главы, но главный ключ заключается в том, что большинство людей ограничивают свое мышление рамками, возводя барьер вокруг точек и делая решение невозможным.

На самом деле ответ требует, чтобы вы преодолели внутренний барьер и вышли за рамки привычного. Но мы понимаем, что выйти за эти рамки нелегко.

«Голь на выдумки хитра». Вы должны рассматривать препятствия не как проблемы, а как отправную точку для нестандартного мышления. В 1888 г. гробовщик по имени Алмон Строуджер подозревал, что оператор местного телефонного коммутатора (она же – жена конкурента) отправляла все звонки о похоронах своему мужу. Столкнувшись с явно не зависящей от него проблемой, Строуджер в итоге изобрел автоматическую телефонную станцию, которая позволяла вызывать абонента напрямую. Вот что значит выход за рамки! Действие, нацеленное на Решение и движимое вопросом «Что еще я могу сделать?», – вот что мы подразумеваем, когда говорим про образ жизни Над чертой.

Освободите свое воображение

Скорее всего, вы не слышали про Джеффа Хокинса, но его называют «отцом карманных компьютеров». Еще в 1989 г. многие специалисты считали его изобретение – карманный гаджет GRiDPad – «чудом инженерной мысли». Что с ним произошло? Большинство потенциальных пользователей сочли GRiDPad слишком неудобным, чтобы носить его с собой. Препятствие. Это заставило Джеффа переосмыслить цели и изобрести устройство, которое помещалось бы в кармане рубашки. Как гласит легенда, он пошел в свой гараж и сделал деревянный брусок размером чуть больше колоды игральных карт. Он распечатал на бумаге различные «экраны», имитирующие кнопки и значки, а затем приклеил их к деревяшке. Люди думали, что Джефф сошел с ума, когда он вытаскивал деревянный брусок из кармана рубашки на совещаниях и делал вид, что использует его, чтобы проверить свой календарь, назначить встречи и сделать заметки. Вскоре он начал использовать палочку для еды как стилус, притворяясь, что пишет сообщения.

Первый продукт с дизайном на основе деревянного макета вышел в 1992 г. под маркой Zoomer. Он потерпел неудачу из-за некачественной и непроверенной новой технологии. Новые препятствия. Новое переосмысление и новые изобретения. Затем появился продукт под названием Graffiti. Еще больше препятствий. Эта версия тоже не удалась. Снова переосмысление и разработка с нуля. Несколько лет спустя, опираясь на помощь новых партнеров и новые идеи, Джефф Хокинс наконец выпустил в 1997 г. знаменитый Palm Pilot. Успех! В 1999 г. на рынок вышла модель Handspring Visor. Еще один успех – карманный компьютер, предшественник смартфона.

Говоря о воображении, изобретательстве и переосмыслении целей, нужно поднять несколько важных вопросов, которые скрываются за историей успеха Palm Pilot, если вы намерены повторить путь GRiDPad – Zoomer – Graffiti – Palm Pilot – Handspring Visor. Обдумайте эти вопросы и рекомендации в контексте преодоления любых препятствий на вашем пути.

● Как бы я оценил свой уровень творческих способностей по шкале от 1 до 10?

Заставьте себя придумать перед ужином три новые идеи.

● Кто самый творческий человек, которого я знаю?

Позвоните ему (им) и обсудите с ним(и) свои идеи.

● Кто еще столкнулся с этой проблемой и что они сделали?

Выясните это.

● Если бы от этого зависела моя жизнь, что еще я мог бы сделать?

Обдумайте варианты и составьте список.

● Как много я прочитал/изучил по этой теме?

Изучите как можно больше советов и опыта других людей.

Вы должны понимать, что в мире высоких технологий ответ «я не знаю» больше не принимается. Если вам нужно узнать текущую температуру на Бора-Бора или оценить количество муравьев, живущих на планете Земля, в любой момент вы можете спросить Google или Siri и получить ответ менее чем за полсекунды. Это потрясающе. На сегодняшнем инновационном рынке творчество и изобретательность – это не роскошь, а необходимость, особенно когда нужно преодолеть внезапно возникшие препятствия. (Сейчас на Бора-Бора 27 ℃, а численность муравьев в мире составляет 321 035 624 829 901 000 и продолжает расти.)

Секрет креативности – в сотрудничестве

Творческое решение проблем часто начинается с осознания того, что вы не обязаны делать это в одиночку. Наверняка найдутся и другие люди, заинтересованные в решении этой или похожей проблемы, просто их нужно найти и договориться о сотрудничестве. Часто такое взаимодействие становится ключевым условием прорыва в поиске решения. Ваша задача – привлекать нужных людей в нужное время. Мысленно сформируйте личную команду советников по решению проблем, назначив людей из своего окружения на одну из ролей, перечисленных ниже. Попросите их проконсультировать вас и посоветовать, что еще вы можете сделать.

1. Профессор. Этот человек должен действительно хорошо критически мыслить, обладать сильными аналитическими навыками и с большим недоверием воспринимать любые данные. Он может быть инженером, математиком, доктором, юристом или даже студентом-отличником. Такие люди не обязаны генерировать идеи, как описанный ниже Выдумщик, но они должны быть из числа тех личностей, которые способны разложить проблему по полочкам и взглянуть на нее под новым углом.

2. Решатель проблем. Этот человек, который хорошо умеет решать проблемы в реальном мире. Скорее всего, люди такого рода по-новому взглянут на способы решения стоящих перед вами задач. Наверняка они сами были предпринимателями и привыкли решать проблемы. Они демонстрируют инстинкт Макгайвера[8]8
  Герой американского телесериала «Секретный агент Макгайвер» (1985–1992) и ремейка «Макгайвер» (с 2016 г.). В его честь названа ящерица, которая водится во Флориде и отличается верткостью и сообразительностью.


[Закрыть] и способность делать лимонад из лимонов.

3. Выдумщик. Этот человек должен помогать генерировать идеи, которые вам не приходили в голову. Это должен быть кто-то с репутацией творческого человека «не от мира сего». Пригласите его вместе обсудить решения. Ни в коем случае не ограничивайте полет его мысли, пусть разгуляется от души.

4. Спрашивающий. Этот человек должен помочь вам «обкатать» идею, выявляя риски и недостатки. Он должен обладать талантом видеть сомнительные места и выражать опасения, которые вы могли упустить из виду.

5. Ветеран. Это тот, кто решал подобные проблемы раньше, знает, что к чему, и, вероятно, побывал на вашем месте. Опыт таких людей может оказаться для вас бесценным.

Скорее всего, вы знакомы с людьми, которые относятся к одной или нескольким из перечисленных выше категорий. Развивайте и укрепляйте отношения с ними, соберите вокруг себя надежную группу поддержки, к которой можно обратиться, столкнувшись с особенно сложными препятствиями. Это могут быть консультанты, с которыми вы регулярно сотрудничаете, или даже коллеги из вашей организации. Вполне возможно, что их советы, предложения и идеи станут ключом к решению, которое вы так долго искали.

Верьте, что все препятствия можно преодолеть

Бобби Джонс, самый успешный гольфист-любитель в истории, однажды сказал: «Успешная игра в гольф проходит в основном на 15-сантиметровом поле между ушами». Мы с ним полностью согласны. Все нужное для принятия решения есть в вашей голове. Каждый сталкивается с серьезными препятствиями, которые он должен преодолеть. В рамках опроса на рабочем месте мы попросили респондентов ответить на опрос: «В настоящее время я сталкиваюсь с трудностями, которые мешают добиться желаемого результата». На диаграмме ниже показано, как они ответили.

Почти половина опрошенных ответили, что они сталкиваются с препятствиями, которые в значительной степени им неподвластны, а это означает, что респонденты ожидают получить решение откуда-то со стороны.

Если вы хотите развить свою способность находить решения, рассматривайте каждое препятствие как решаемую проблему. Когда вы подходите к решению проблемы с такой стороны, вы продолжаете искать решения и избегаете ловушки застревания Под чертой, где вы найдете только разочарование и застой. Считать каждую проблему разрешимой – не то же самое, что решать их все самостоятельно, но это означает, что только вы можете управлять процессом поиска решений.

Установка на Решение всегда окупается, поскольку мотивирует вас на поиск ответов, которые позволят преодолеть препятствия и получить желаемый результат.

Решение головоломки из девяти точек

Стоит взглянуть на решение головоломки, и вы убедитесь, что ключ к творческому преодолению препятствий часто лежит за пределами рамок, за пределами вашего обычного образа мышления. Мы призываем вас выйти за рамки обыденного и попробовать что-то новое: активно сотрудничать, верить в преодоление препятствий, раскрыть в себе творческие таланты или найти их в других членах команды, опробовать идеи на деле. Это отличный способ укрепить уверенность в своих силах и развить общие достижения.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации