Текст книги "Три пути в страну Оz. Как построить культуру настоящей ответственности"

Возможно, чемпионы и едят на завтрак обратную связь, но в таком случае, согласно нашему исследованию, многие люди голодают. Наш опыт консультирования и обучения руководителей, команд и организаций за последние годы подтверждает это, и, хотя это, пожалуй, самый важный навык ответственности, часто он самый пугающий и наименее эффективный. Ваша реакция на полученную обратную связь часто влияет на успех или неудачу и может иметь очень большое значение.

Джейсон Шуберт, старший менеджер Kohler Learning Academy из группы компаний Kohler Co., признал, что большинству людей трудно реагировать на обратную связь, потому что у них с самого начала возникает защитная реакция. «Если обратная связь не является на 100 % положительной, большинство людей начинают защищать себя и рационализировать или оправдывать свои действия или поведение, чтобы приуменьшить свои недостатки или оправдать их». Джейсон рассказал, как один сотрудник сильно волновался перед тем, как поделиться своей идеей с руководителем, хотя тот с интересом его выслушал. Правда, познакомившись с предложением, руководитель быстро решил, что это, вероятно, плохая идея.

Но как можно поощрить стремление к обратной связи, не поддерживая идею, которая вам не понравилась? В данном случае руководитель просто ответил: «Спасибо за ваше интересное предложение», но не стал ничего менять. Сотрудник ушел, чувствуя себя востребованным и мотивированным.

Через несколько дней руководитель вернулся к разговору, чтобы замкнуть цикл обратной связи с сотрудником, и сказал: «Вы знаете, у меня было время подумать над вашей идеей, и я хотел бы поделиться с вами своими мыслями».

Это само по себе было замечательно, поскольку сотруднику напомнили, что руководитель не только выслушал идею, но и обдумал ее. Однако через несколько секунд сотрудник остановил руководителя и сказал: «О, я не это имел в виду, я, должно быть, оговорился. Вот что я имел в виду…» Руководитель был удивлен. Идея оказалась хорошей, и руководитель признал, что он просто перестал слушать, когда посчитал ее неудачной. Если бы руководитель немедленно отреагировал, сказав сотруднику, что идея не годится, канал обратной связи отключился бы, вероятно, навсегда.

Как сказал нам Джейсон: «Вашей первой реакцией на обратную связь должно быть выражение благодарности, вы всегда можете вернуться к разговору, когда эмоции улягутся. Поэтому не забывайте следить за тем, что вы поняли обратную связь, убедитесь, что вы услышали ее правильно. Это даст вам возможность маневра и позволит действовать так, чтобы добиться желаемого эффекта».

Позитивно реагируя на любую полученную вами обратную связь, вы создадите у окружающих впечатление, что вы действительно хотите обратной связи и будете ее использовать, поэтому стоит дать ее вам.

Действуйте, исходя из обратной связи

Есть вещи, которые делают все, но никто в этом не признается. Одна из них – негативная реакция на обратную связь. Такая реакция обычно приводит к фильтрации обратной связи, часто очень сильной. Под фильтрацией мы имеем в виду выстраивание плотного ментального заслона, сквозь который мало что проникает.

Один из авторов рассказал, как его жена подошла к нему в начале их брака и сказала: «Ты меня не слушаешь». Он немедленно ответил: «О чем ты говоришь, я, конечно же, слушаю тебя» – и начал рассказывать, какой он отличный слушатель, подтверждая это примерами. Что сказала жена? «Видишь, ты все еще не слушаешь». Это и есть фильтрация!

Дело в том, что использование обратной связи для действия – это совершенно иной способ фильтрации, который расширяет возможности и приносит большую отдачу. Вместо того чтобы эмоционально фильтровать обратную связь, с которой вы не согласны, нужно целенаправленно решать, что вы можете сделать с услышанным. Если для вас норма максимально использовать обратную связь как повод к действию, это говорит окружающим, что вы причастны к общему делу и лично заинтересованы в достижении целей. Эта нацеленность на действие и есть залог успеха обратной связи.

Чуть менее половины опрошенных заявили, что знают, какие люди могут их подвести, но ничего не делают, чтобы исправить это. При этом целых 70 % ответили, что их ключевые результаты могут оказаться под угрозой из-за того, что они не смогли вовлечь упомянутых людей. Две трети также заявили, что они рискуют не получить ожидаемые результаты, потому что не могут вызвать чувство ответственности у тех, от кого они напрямую зависят. Эти данные явно указывают на экономическую целесообразность получения вами обратной связи и формирования ответственного отношения к делу у остальных. В противном случае вы можете остаться у разбитого корыта.

Попробуйте пройти небольшой тест: записывайте, сколько случаев обратной связи послужили вам поводом для действий в течение недели, а затем продолжайте регулярно отслеживать этот показатель, взяв на себя обязательство улучшать его на 10 % в неделю. Мы уверены, что привычка действовать в соответствии с полученной обратной связью быстро переведет вас в число 5 % лучших профессионалов, способных добиться результатов в любое время и в любом месте.

Совершайте заметные поступки

Огромный шаг к формированию правильного понимания ответственности – это действовать в соответствии с полученной вами обратной связью, чтобы другие видели, что вы делаете шаг Причастности, чтобы оказаться Над чертой. Действуя таким образом, вы посылаете всем сигнал, что начинаете путь к ответственности с себя, и становитесь образцом для подражания.

Наш совет: прислушайтесь к обратной связи и попробуйте сделать что-то заметное. Собирая мнения и отзывы, составьте список того, что вы можете сделать в качестве ответной реакции. Отсортируйте действия по приоритетам, а затем обведите верхний пункт и действуйте в соответствии с ним. Когда люди видят, что вы действуете в соответствии с полученной вами обратной связью, это стимулирует их давать вам еще больше обратной связи, часто именно тогда, когда это вам больше всего нужно, и независимо от их собственного желания.

Когда Криса Брикмана наняли новым генеральным директором Sally Beauty Holdings, ему не потребовалось много времени, чтобы понять, что культура общения в организации должна измениться. Никто не заходил в кабинет без приглашения, это была культура закрытых дверей. Крис отреагировал на полученную обратную связь только одним действием, но каким! Он приказал убрать дверь, снести стену и оставить четырехметровый проем. Это был ясный сигнал: «Любой может прийти в мой кабинет и поговорить со мной когда угодно».

Крис отреагировал на обратную связь, которую он получил как новый генеральный директор, и совершил явно выдающийся поступок, предприняв одно заметное действие. Невозможно не заметить, что он выслушал людей и был готов действовать. Подумайте о «стенах», которые вам нужно снести, чтобы люди увидели, что вы совершаете заметные поступки, когда действуете в соответствии с полученной обратной связью.

Будьте смелыми и действуйте

Эндрю Гроув, бывший генеральный директор Intel, заметил: «В жизни каждой компании по крайней мере однажды наступает момент, когда она должна кардинально измениться, чтобы выйти на новый уровень эффективности. Если этот момент упустить, начнется спад. Секрет в смелости». Мы бы добавили, что такой момент наступает не только у всех компаний, но и у всех людей. Вице-президент подразделения крупной корпорации, которую мы консультировали, недавно поделился историей о том, как он и несколько его коллег собрались вместе, чтобы предложить обратную связь своему генеральному директору. Едва они коснулись двух пунктов в длинном списке, как генеральный директор сказал: «Постойте, зачем вы меня позвали? У меня нет времени на эту ерунду». С этими словами он встал и покинул встречу.

Этот генеральный директор позволил дискомфорту от необходимости слушать чужое мнение взять верх над его разумом. Он явно не понимал силу обратной связи и важность действий на ее основе, иначе никогда не стал бы игнорировать мнение коллег.

Сравните его с Тони Бридвеллом, начальником кадровой службы Brinker, с которым мы уже знакомы. Тони рассказал нам, что, когда он пришел в Brinker, его завалили просьбами о пересмотре регламента ежегодных отчетов. Изучая обратную связь, Тони и его команда обнаружили, что на эти отчеты компания ежегодно тратит более 8800 рабочих часов.

Хуже того, границы финансового года были установлены в компании настолько неудачно, что эти отчеты приходилось сдавать в июле и августе, в самый разгар отпусков. Один из членов команды рассказал, что последние пять лет он был вынужден проводить первую половину отпуска с ноутбуком, наблюдая, как его жена и дети играют без него.

Тони пришел к выводу, что если бы компания прислушивалась к обратной связи, в годовых отчетах не было бы ничего такого, что нельзя получить из квартальных отчетов. Поэтому он предложил отменить годовые отчеты. Были – да сплыли. Реакция на обратную связь в действии. Результат? Волна восторга захлестнула всю компанию – все 60 000 сотрудников. Электронный почтовый ящик Тони разрывался от писем: «Не могу поверить, что нам вернули лето! Спасибо, спасибо!» Это решение не только обрадовало и вдохновило сотрудников, но и сберегло для компании 8800 часов рабочего времени (и деньги). Во многом благодаря этому компания Brinker в тот год достигла наилучших показателей за последние шесть лет.

Замкните круг: получите оценку вашей реакции на обратную связь

Лучший тест для определения того, насколько хорошо вы реагируете на обратную связь, – спросить других, что они думают по этому поводу. Возможно, они не сразу поверят, что вас действительно интересует их мнение, но попробуйте задать людям два вопроса:

1. Считаете ли вы, что у меня репутация человека, который реагирует на обратную связь? А сами вы как думаете?

2. Случалось ли, что я не реагировал на вашу обратную связь, хотя это следовало сделать?

Замыкание круга обратной связи и оценка того, насколько хорошо вы слушаете обратную связь и реагируете на нее, помогут вам при необходимости исправить этот Навык ответственности и поднимут вас еще выше Над чертой.

Брэд Ли, президент и генеральный директор корпорации Breg, Inc., крупного производителя медицинского оборудования, поделился с нами одним важным замечанием: «Важно понимать, насколько ценным подарком судьбы является обратная связь, и относиться к ней именно так. Мне в голову не придет казнить гонца, который принес плохие новости. Я стараюсь воспринимать плохие и хорошие новости как "просто новости" и никогда никому не затыкаю рот. Благодаря такому подходу каналы обратной связи остаются открытыми, а информация поступает непрерывным потоком».

Вероятно, вы уже догадались, что без навыков восприятия и действия обратная связь бесполезна. Если вы не понимаете того, что слышите, и не действуете в соответствии с тем, что слышите, что толку в обратной связи? Если вы не замкнете круг понимания того, насколько хорошо вы реагируете на обратную связь, от нее будет мало прока.

Чтобы поддерживать и развивать свой навык восприятия обратной связи, запомните эти четыре совета.

1. Реагируйте действием. Вспомните недавние отзывы, запишите их в кратком виде, а затем решите, какие действия предпринять.

2. Делайте одно дело. Не планируйте пять дел. Выберите одно и сделайте его безупречно.

3. Будьте смелым. Обратитесь к тому, кто дал обратную связь, и скажите: «Вот как я это понял, и вот что я планирую с этим делать. Что вы думаете по этому поводу?»

4. Замкните круг. Свяжитесь с теми, кто дал вам обратную связь, чтобы сообщить, какие действия вы предприняли в связи с этим.

Реагируя на полученную вами обратную связь, вы даете другим понять, что вы цените этот подарок, и, возможно, именно этого подарка вам и не хватает, чтобы сделать следующий шаг к новым успехам.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации

Что еще я могу сделать? Пожалуй, это пять самых сильных слов, которые можно сказать, когда речь идет о работе на результат Над чертой. Даже простого повторения этих слов достаточно, чтобы из положения Под чертой вы поднялись Над чертой и встали на путь к успеху!

На наших обучающих семинарах мы проводим мозговой штурм ступени Решение, который мы называем «Упражнение на миллион долларов». Члены команды бросают друг другу маленький мячик, чтобы указать, чья очередь предлагать новую идею. Это похоже на перебрасывание горячей картофелины, за исключением того, что команда выбирает проблему, а человек, которому достался мяч, должен предложить решение. Это простое упражнение неоднократно приводило к решениям, которые приносили клиенту более миллиона долларов прибыли. Игра доказывает, что любая проблема разрешима.

Джесси Маршалл, вице-президент Native Foods Café, готовился к акции-распродаже у себя в Денвере, штат Колорадо, – здесь открывали первое кафе компании в регионе. Внезапно Джесси получил известие из офиса компании в Чикаго, что партия специальных веганских булочек для гамбургеров не поступит вовремя из-за плохой погоды, задержавшей грузовик. Команда ожидала, что на открытие кафе придет более пятисот голодных клиентов, и эти булочки были неотъемлемой частью главного меню.

Сначала Джесси и его команда были разочарованы и даже немного рассержены. Нельзя просто взять и сказать клиентам, что они не могут принять заказ. Они начали обсуждать, как донести до клиентов, что этого блюда не будет в меню, – в любом случае у гостей осталось бы весьма неприятное впечатление. Понимая озабоченность своей команды в Колорадо, Джесси вернулся на исходную позицию и спросил себя: «Что еще я могу сделать?» Должен быть другой способ исправить ситуацию. Спустя некоторое время их внезапно осенило, что они находятся всего в 45 минутах езды от одного из своих чикагских кафе. Джесси позвонил управляющему кафе и спросил, могут ли они поделиться веганскими булочками. Они могли. И снова Джесси спросил себя: «Что еще я могу сделать?» Он забронировал билет на последний рейс из Чикаго в Денвер. Отправляясь в аэропорт, он взял с собой два ящика фирменных булочек. Увы, Джесси опаздывал и не успевал сдать ящики в багаж, поэтому снова спросил себя: «Что еще я могу сделать?» Ну конечно, он взял булочки с собой как ручную кладь! Он лично пронес булочки через досмотр службы безопасности и в конце концов положил их на полку в салоне самолета.

Мы рады сообщить, что Джесси приехал вовремя, в Native Foods Café счастливые гости получили фирменные веганские булочки, а специальная акция в Денвере имела большой успех, – все благодаря тому, что Джесси и его команда спросили: «Что еще я могу сделать?»

Вопрос «Что еще я могу сделать?» (или «мы», если речь идет о команде) отражает вашу решимость искать выход из ситуации несмотря ни на что. Всегда найдутся обстоятельства, которые будут мешать вашему развитию и затягивать вас Под черту. Постоянно задавая вопрос, нацеленный на Решение, вы получите непрерывный поток решений.

Границы возможного, реальные и воображаемые

Спросите себя «Что еще я могу сделать?», и вы столкнетесь со множеством границ и препятствий, которые нужно преодолеть, чтобы добиться успеха. На шаге Решения ваша задача – выходить за границы, как реальные, так и воображаемые. Как правило, только выйдя за границы, вы сможете взглянуть на проблему со стороны и увидеть решение. Кроме того, только сталкиваясь с границей и пытаясь ее отодвинуть, вы можете отличить реальную границу от воображаемой. Помните, что граница – это условие или правило, которое каким-то образом ограничивает вас, что-то, что находится вне вашего контроля. Настоящая граница проявит себя возмущенными возгласами: «У вас нет для этого сотрудников!» или «Чтобы получить одобрение, вам придется убедить совет директоров!». Воображаемая граница незаметно исчезнет, как будто ее никогда не было: «Просто мы никогда не делали этого раньше» или «Мы думали, что не сможем этого сделать».

Мы слишком медленно и недостаточно часто устраняем барьеры, мешающие производительности, творчеству, общению или решению проблем. Даже осознавая, что это ключевой фактор успеха в современном бизнесе, мы все равно не спешим раздвигать границы. Пройдите небольшой тест, чтобы лучше понять свое отношение к барьерам, которые вам мешают. Вспомните о сложной проблеме, с которой вы недавно столкнулись, и постарайтесь ответить на вопросы о препятствиях, которые вы видите на своем пути:

1. Если ваши усилия по поиску решения натыкаются на единственную границу, что это за граница?

2. Как вы можете определить, настоящая это граница или воображаемая?

3. Что бы вы включили в полный список всех границ или препятствий, с которыми вы, по вашему мнению, сталкиваетесь? Другими словами, перечислите все, что вам кажется неподвластным.

4. Если у вас будет возможность устранить любую границу или препятствие, с которым и вы сейчас сталкиваетесь, что вы выберете?

5. Что еще вы можете сделать, чтобы устранить/отодвинуть эту границу и беспрепятственно двигаться вперед?

Независимо от того, реальны ли границы, которые вам мешают, вам почти всегда придется их проверять на прочность и отодвигать, чтобы взойти на ступень Решения. Расширенные границы возвращают вам контроль над ситуацией и позволяют найти решение проблем, которые еще недавно казались неразрешимыми.

Делать «что-то еще» означает «мыслить иначе», а не «делать больше»

Дениз Ван Тасселл, менеджер по обучению и развитию талантов в компании Spirent, предоставляющей сетевые услуги, старается донести до своих сотрудников мысль, что в вопросе «Что еще я могу сделать?» слово «еще» часто означает «что-то другое», а не просто «делать больше» – например, проводить больше времени в офисе или приходить на работу по выходным. Вопрос «Что еще?..» не должен вызывать чувство вины. Она говорит: «Этот вопрос помогает, когда ты бьешься головой о стену. Задавая вопрос „Что еще?..“, вы в итоге найдете другой путь. Если новый путь – это меньше работать и добиваться более высоких результатов, значит, вы отлично справились и перед вами откроются новые возможности».

Проблема, однако, в том, что к режиму «биться головой об стену» легко привыкнуть, несмотря на головную боль, которую он вызывает. С другой стороны, когда дела идут хорошо, можно расслабиться и успокаивать себя, принимая только проверенные и простые решения, хотя нужно искать новые и более совершенные. Но вопрос «Что еще я могу сделать?» лечит обе болезни.

Популярность подобного узконаправленного мышления подтверждается еще одним показателем нашего исследования. Анализируя такой простой критерий, как своевременность, 62 % респондентов заявили, что люди часто не соблюдают установленные сроки, рассматривая их как общие рекомендации, а не как обязательное требование работодателя. Этот небрежный или, скорее, ленивый образ мышления и действий держит в тугом ошейнике вопрос «Что еще?..» и убивает любую инициативу.

Не забывайте, что вокруг много проблем, которые невозможно решить самостоятельно. Вам нужна помощь, и ее можно найти в самых неожиданных местах. Именно здесь вопрос «Что еще?..» помогает вам раскрыть новый образ мышления. Мы постоянно видим, как это происходит. Назовите это кармой, положительной энергией, хорошими вибрациями или небесной помощью – независимо от названия, если вы взобрались на ступень Решения и продолжаете действовать Над чертой, рано или поздно вас почти волшебным образом посетит неожиданное и крайне необходимое решение.

Показательный пример: когда у жителя Мичигана Джеймса Робинсона сломалась машина, у него не было денег на ремонт. Каждый день более 10 лет он проходил 34 км на работу и обратно! Выходя из дома в 8:00, он в 14:00 заступал на смену, чтобы закончить работу в 22:00 и вернуться домой к 4:00. Дождь. Солнцепек. Снег. Слякоть. Ветер. Он был надежнее, чем почтовая служба США.

Прошли годы мучений и несбыточных надежд, но люди наконец узнали его историю и пришли на помощь, продемонстрировав силу вопроса «Что еще я могу сделать?». После того как репортер Detroit Free Press написал статью, в которой рассказал историю Робинсона, студент университета прочитал ее и запустил кампанию GoFundMe. Местный автосалон предложил новую машину. Другие внесли пожертвования, и в итоге тысячи людей собрали более 250 000 долл., чтобы помочь мистеру Робинсону. Будьте уверены, он больше не ходит на работу пешком!

Если вы делаете все, что в ваших силах, и ответить на вопрос «Что еще?..» кажется невозможным, попробуйте мыслить по-другому, раздвинуть границы и открыть свой разум решениям, которые всегда были рядом. Решениям, которые вы просто не видели.

Действуйте так, как будто от этого зависит ваша жизнь

В городе Салем, штат Орегон, начальник пожарной охраны Майк Ниблок и его команда поставили перед собой амбициозную цель – добиться наивысшего по стране показателя выживаемости при сердечных приступах[6]6
  В США служба неотложной медицинской помощи в большинстве городов включена в штат пожарной охраны.


[Закрыть]. Самый высокий показатель в стране, 63 %, был у пожарных Сиэтла, а пожарные Салема набрали всего 41,2 %. Из-за острой нехватки средств и увеличения количества обращений в службу экстренной помощи пожарная служба Салема была фактически парализована, перегружена работой и испытывала недостаток ресурсов. Майк и его команда могли запросто развести руками и сказать: «Что поделаешь, 41 % – лучшее, чего мы добились». Или они могли задать вопрос жизни и смерти: «Что еще мы можем сделать?»

Задавая себе этот вопрос в течение нескольких недель, команда в итоге пришла к выводу, что для увеличения показателя выживаемости при сердечных приступах им необходимо ускорить начало сердечно-легочной реанимации (СЛР), включая раннее применение дефибрилляторов. Для этого городу требовалось большое количество автоматических внешних дефибрилляторов (АВД). У команды пожарных появилась цель: аппарат АВД в каждой полицейской машине. Но на это не было бюджетных средств.

Поиск ответа на вопрос привел их к созданию Salem Fire Foundation («Фонд пожарных Салема»). Жители города подхватили идею нового фонда. В конце концов, кто не хочет спасать жизни? Когда скептики спросили, почему фонд собирает деньги на покупку оборудования для полиции, а не для пожарной части, Майк просто сказал, что они собирают деньги для спасения людей, а полиция часто приезжает первой.

Очередной вопрос «Что еще я могу сделать?» побудил Майка и его коллег представить Salem Fire Foundation на общественных форумах. Кардиологи и другие врачи подключились к благородному начинанию, добавив авторитета фонду и позволив дополнительно собрать тысячи долларов. Менее чем за год фонд собрал почти 220 000 долл., что позволило приобрести 64 АВД для полицейских машин и дополнительно 50 АВД для размещения в общественных местах. Фонд также выделил средства на ежегодное обучение 4500 местных старшеклассников навыкам оказания СЛР и использования АВД. Майк сообщил: «Мы уже сократили время реакции на три секунды, и это означает спасение большего числа жизней. Мы не перестанем спрашивать "Что еще мы можем сделать?", пока не добьемся самого высокого показателя в стране. Мы никогда не перестанем задавать этот вопрос!»

Подход «если бы от этого зависела моя жизнь» поможет вам отнестись к вопросу «Что еще?..» с надлежащей настоятельностью и решимостью.

Что бы вы ни делали, свяжите это с целями!

Задавая вопрос «Что еще мы можем сделать?», жизненно важно владеть ситуацией, сознавать свою причастность и искать решение, но чтобы ответ был максимально эффективным, его нужно поместить в правильный контекст.

Тогда нужный вопрос будет звучать так: «Что еще мы можем сделать для достижения желаемых результатов?»

Мы уже говорили о ключевых целях, когда обсуждали Навык ответственности 7, но следует помнить, что, по мнению большинства респондентов нашего опроса, организации недостаточно четко определяют свои ключевые цели. Кроме того, когда мы спросили, согласовывают ли люди свою работу с ключевыми целями организации, только 32 % ответили утвердительно, а 68 % дали отрицательный ответ. Очевидно, что вам нужно знать цели, которых вы хотите достичь, в противном случае вы не сможете сосредоточить на них свои усилия.

Наконец, Крис Болдуин, президент подразделения компании Kohler Co., напомнил нам, что нельзя путать движение и действия с результатами: «Убедитесь, что вы набираете очки. Перестаньте заниматься тем, что не способствует реализации вашей стратегии. Сопоставляйте усилия с результатами и ищите, где ваши усилия могут принести отдачу».

Научившись постоянно спрашивать: «Что еще я могу (мы можем) сделать для достижения желаемого результата?», вы открываете дверь к новым решениям и революционным достижениям.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации