Текст книги "Три пути в страну Оz. Как построить культуру настоящей ответственности"

Почему так трудно говорить и слушать неприятные вещи? Для многих говорить что-то неприятное так же трудно, как и слушать. Отличной иллюстрацией этому служит бедственное положение, в котором оказался один руководитель высшего звена, назовем его Билл Шерман, работающий в многонациональной технологической компании. Почти все опрошенные сотрудники компании отметили, что Билл не умеет слушать (и ему много раз об этом говорили). Всякий раз, когда кто-нибудь начинал сомневаться в его решениях, Билл немедленно входил в роль высокого начальника.

Мы собрались вместе с этим непримиримым генеральным директором и примерно 50 топ-менеджерами, чтобы огласить результаты опроса. Через несколько минут Билл заметно разволновался и, к его чести, признался: «Я борюсь со всем этим. Следует ли мне воспринимать результаты опроса как указание на личные недостатки?» Более половины присутствующих выразили поддержку и сочувствие боссу, ответив решительным и одобряющим «Нет!». И в этом кроется проблема: те, кто так сказал, были в корне неправы.

Содержание обратной связи касалось Билла лично. В конце концов, все дело в стиле Билла и его подходе к сотрудничеству и ответственности. В течение многих лет Билл наносил ущерб производительности сотрудников и подавлял их эффективность, то есть снижал прибыльность бизнеса. Мы были глубоко ошеломлены, увидев, как люди убеждают Билла принять ложную и даже вредную реальность. Почему они призывали начальника игнорировать отзывы, которые сами же и давали? Что это было? Лояльность? Страх? Привычка?

Принцип бритвы Оккама гласит, что самое простое объяснение часто бывает лучшим, поэтому мы склоняемся к объяснению, что нам трудно говорить другим людям неприятные вещи, даже если мы знаем, что им было бы лучше их услышать. Еще труднее говорить их тому, кто занимает очень высокое положение в организации и обладает сложным характером. Марк Твен очень точно подметил: «К неприятностям приводит не то, чего вы не знаете, а то, с чем вы категорически не согласны».

Научитесь принимать суровую реальность

Вначале давайте проясним, что мы имеем в виду, когда используем слово «суровый». Одно из значений этого слова относится к неприятным, нежелательным условиям жизни, неприятным ощущениям (суровый климат, суровая ткань). Разумеется, люди не любят оказываться в неприятной ситуации или испытывать неприятные ощущения. Еще это слово обозначает неумолимое и непреклонное поведение, без жалости и сострадания – словно удар дубиной по голове. Когда дело доходит до неприятного разговора, мы в равной мере боимся как получить болезненный удар, так и нанести его сами.

Говорить и слушать неприятные вещи – тяжелая работа, не так ли? Может быть, поэтому 73 % респондентов заявили, что их организациям не удалось извлечь выгоду из этого навыка.

Тем не менее определение, которое мы считаем наиболее подходящим в данном случае, – «мощный, уверенный в себе, не боящийся трудностей». Неприятные вещи, которые люди должны говорить и слышать, – это не повод для расстройства и уныния, это просто реальность, принятие которой может стать ключевым условием успеха. Это подарок судьбы. Мы говорим не о душевном дискомфорте, речь идет о суровой реальности для сильных людей, через которую пролегает путь к новым достижениям.

А теперь вернемся к генеральному директору Биллу. Следующим шагом для него стало принятие опыта и чувств других людей. Независимо от того, считал ли он их выводы обоснованными или нет, было важно, чтобы он их понимал. Мы задали ему один простой вопрос: «Вы хотите, чтобы люди и дальше так о вас отзывались?», имея в виду его неспособность слушать и нежелание сотрудничать. Конечно, он не хотел. Но в данном случае имело значение не то, правильно ли о нем судили люди, а то, как именно они о нем думали. Мы также помогли ему понять, что, высказывая неприятные вещи, люди не стремятся его обидеть или скомпрометировать, а лишь стараются для общего блага. В результате Билл начал менять свое поведение и принимать суровую реальность как есть. И эта смена стиля руководства принесла очень хорошие результаты.

Отклик команды на впечатления от работы с Биллом согласуется с другим нашим исследованием, которое показало, что почти половина респондентов неэффективно привлекает людей, сотрудничество с которыми имеет решающее значение для успеха проекта. Эта нерешительность явно связана со способностью или неспособностью слышать и говорить неприятные вещи.

Попробуйте воспользоваться простыми приемами, которые помогают говорить другим людям неприятные вещи и побуждают их увидеть реальную ситуацию:

● спросите разрешения на обсуждение волнующей вас темы, постарайтесь мотивировать интерес к разговору;

● подготовьте краткое изложение: сформулируйте то, что вы собираетесь сказать, в правильном контексте;

● приступайте прямо к теме: не подслащивайте пилюлю и не ходите вокруг да около;

● четко придерживайтесь намеченной темы: не поддавайтесь искушению облегчить разговор, если он начал уходить в сторону;

● будьте на стороне собеседника: говорите неприятные вещи с искренним сочувствием;

● будьте уважительны, вежливы и спокойны;

● будьте конструктивны: всегда связывайте свои замечания с желаемыми результатами.

Урок, который мы давно усвоили: если сделать что-то правильно с первого раза, не придется делать это снова. Обработайте рану, остановите кровотечение, приклейте пластырь. Просто покончите с этим. Но сделайте это правильно с первого раза. В противном случае вы снова окажетесь в том же положении, только исправить его, скорее всего, будет вдвое сложнее.

Научитесь видеть полную реальность

За годы нашей работы с более чем миллионом человек во многих самых успешных компаниях мира мы воочию убедились, насколько сложно получить представление о полной реальности, которое было бы достаточно широким, объективным, исчерпывающим и искренним, чтобы выстроить новый образ мышления – это важный шаг на пути к истинному прогрессу.

Что мы имеем в виду, когда говорим, что нужно видеть полную реальность? Одно из определений реальности звучит так: «состояние вещей, существующее на самом деле, а не то, которое нам кажется или представляется». Реальность сложно охватить одним взглядом, особенно когда у людей есть разные точки зрения. Вероятно, лучшим решением было бы постоянно уточнять свое представление о том, как обстоят дела на самом деле, поддерживая его в актуальном и объективном состоянии. Это непросто.

Поразмыслите над следующими пятью ключевыми аспектами и сделайте вывод, насколько полно вы воспринимаете реальность.

1. Вы можете изложить точку зрения тех, кто с вами не согласен.

2. Вы беседовали с человеком, который, скорее всего, не согласится с вами.

3. Вы приложили все усилия, чтобы узнать мнение людей, с которыми вы обычно не советуетесь, но которые могли бы дать некоторое представление о ситуации.

4. Вы обратились к людям, которым доверяете больше всего, и убедили их, что действительно хотите знать, что они думают.

5. Вы обратились к людям, которым доверяете больше всего, и убедили их, что действительно хотите знать, что они слышат.

Мир вокруг нас меняется изо дня в день, и так быстро, что никто не может владеть ситуацией полностью и во всех ее проявлениях. Лучшее решение – постоянно проверять и перепроверять свое видение, чтобы оставаться в курсе дел. Иными словами, вы всегда должны стараться охватить взглядом полную реальность, поскольку она постоянно меняется.

Что, если неприятные вещи говорят всем, кроме вас?

Как узнать, что вы из тех, кому не любят говорить неприятные вещи? Проблема в том, что если это так, то вы ни от кого и никогда не услышите действительно неприятных вещей! Важно помнить, что, если вы не получаете обратную связь, это не значит, что ее нет, – это может означать, что окружающие разговаривают со всеми, кроме вас.

Мы предлагаем вам обратиться к четырем коллегам, с которыми вы обычно работаете, и провести небольшой опрос. Найдите минутку и объясните им, что вам важно знать, что они на самом деле думают.

1. Имею ли я репутацию человека, готового слышать неприятные вещи? По шкале от 1 до 10 насколько хорошо, по вашему мнению, я справляюсь с трудностями в нашем общении? Примечание. Помните, речь не о том, насколько оправданна ваша репутация, важно лишь то, считают ли люди вас готовым к открытому общению.

2. Когда мне в последний раз говорили что-нибудь неприятное? Как вы думаете, насколько хорошо я с этим справился? Примечание. Если коллеги не могут вспомнить ни одного случая, это не значит, что их не было. Придется постараться, чтобы они вспомнили.

3. Какую неприятную вещь, по-вашему, мне могли бы сказать сегодня? Примечание. Если вас удивило то, что вы услышали, возможно, вам стоит расширить круг общения и спросить других людей.

4. Как вы думаете, что мне еще нужно сделать, чтобы слышать неприятные вещи и видеть полную реальность? Примечание. Делайте поправку на то, кто говорит и что он говорит в контексте конкретной ситуации.

Если люди видят в вас человека, который упорно не хочет слышать неприятные вещи, то, скорее всего, они делятся обратной связью со всеми, кроме вас. К слову, почти 60 % респондентов в исследовании заявили, что, исходя из личного опыта, они считают, что люди не хотят нести ответственность за свои действия и это объясняет общее нежелание просить обратную связь и слушать неприятные отзывы. Вывод: вы должны не просто просить обратную связь, вы должны добиваться ее. В конце концов, мы оцениваем людей не по ошибкам, а по успехам.

Просто возьмите и скажите!

У Netflix есть ряд широко известных культурных моделей поведения и навыков, владения которыми ожидают от всех сотрудников. Среди них честность. Вот как в Netflix описывают культурный код идеального сотрудника:

«Вы известны откровенностью и прямотой».

«Вы не пытаетесь вести себя "политично", когда не согласны с другими».

«Вы говорите о коллегах только то, что сказали бы им в лицо».

«Вы легко признаете ошибки».

Netflix понимает, что для поддержания конкурентоспособности в быстро меняющемся мире требуется культура откровенного общения, когда люди говорят то, что думают. Иное поведение считается непрофессиональным и противоречащим корпоративной культуре.

Наш совет: говорите больше, высказывайте то, что думаете, и будьте искренними в своих взглядах и выражениях. Создайте для себя репутацию человека, который готов говорить неприятные вещи, но при этом сохраняет чувство ответственности и способность поддерживать команду после того, как сказал то, что следовало.

Мы работаем со многими руководителями высшего звена и обнаружили, что с точки зрения коучинга в Netflix все делают правильно: важно идти навстречу человеку, а не ходить вокруг да около. Хорошие руководители умеют давать и получать жесткую обратную связь. Они склонны уважать тех, кто это делает.

Знакомясь с суровой реальностью, нам следует понимать это как высказывание действительно полезных, актуальных и значимых соображений, которые помогают отдельным людям, командам и организациям принимать правильные решения и добиваться успеха.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации

Первая составляющая Причастности: личная заинтересованность. Исследование показывает, что Причастность – самый сильный из всех Навыков ответственности, однако, когда мы спросили, насколько хорошо люди в исследуемых организациях владеют этим навыком, 62 % респондентов ответили, что выполнение поставленных задач находится под угрозой из-за недостаточной вовлеченности и ответственности внутри компании или организации. Еще 8 % заявили, что точно не добьются своих ключевых целей по той же причине. Следовательно, целых 70 % респондентов считает, что отсутствие личной заинтересованности – проблема, которая в значительной степени препятствует успешной деятельности организации.

Этот важный вывод подтверждается исследованием вовлеченности, проведенным Институтом Гэллапа, согласно которому только 31,5 % американских работников действительно заинтересованы в результатах, что почти на 2 % меньше по сравнению с предыдущим годом. Еще более шокирует то, что только 13 % сотрудников во всем мире считаются лично заинтересованными в работе. Это означает, что только каждый восьмой работник во всем мире и каждый третий в Соединенных Штатах по-настоящему привержены своей работе и вносят в нее реальный вклад. Только каждый третий в Соединенных Штатах! Это печально. И затратно.

Как оценить чью-то (и свою) личную заинтересованность? Вот два критерия, по которым вы можете оценивать сотрудников. Во-первых, насколько они изобретательны, креативны и находчивы в своей работе? Во-вторых, вкладывают ли они душу в то, что делают? Мы сейчас говорим не о том, ищут ли они способы получить признание. Нам интересно, персонализируют ли они свою работу, свои отчеты, свой рабочий стол и стремятся ли сделать рабочее место «своим».

Будьте изобретательны

Изобретательность – это не просто придумывание новых полезных вещей и усовершенствований, это также творческий подход к выполнению своей работы, это такая степень вовлеченности, при которой вас невозможно остановить. Один из авторов этой книги, Роджер Коннорс, покупая прогулочную обувь, испытал потрясающий опыт общения с человеком, искренне увлеченным своей работой.

«Оказавшись в огромном розничном магазине, я отправился искать пару прогулочных туфель. Наконец я добрался до обувного отдела и наткнулся на сотрудника, который возился с коробками возле кассы. Я немного торопился и не хотел тратить время на длинные объяснения, поэтому на дежурный вопрос сотрудника "Могу ли я вам помочь?" коротко ответил "Нет, спасибо" и направился по проходу в поисках нужной обуви.

До этого момента я никогда не покупал прогулочную обувь и только слышал о ней. Пока я пытался понять, что мне нужно и где это лежит, этот же сотрудник крикнул в проход: "Что вы ищете?" Я ответил: "Обувь для прогулок". Он показал рукой и сказал: "Она там". Вскоре я оказался перед огромным стеллажом, от пола до потолка, от стены до стены, на котором лежало примерно полсотни пар различной обуви для прогулок. Моя уверенность мгновенно сменилась замешательством, и я начал сомневаться, так ли уж сильно я хочу гулять!

Сотрудник уловил флюиды моего замешательства с расстояния в 10 метров, поэтому он подошел и еще раз уточнил: "Вы ищете прогулочную обувь?" Я ответил: "Ага!" Он протянул руку, снял с полки туфлю и сказал: "Это лучший вариант". Я взглянул на нее и, поскольку цена меня устраивала, сказал: "Спасибо, дальше я сам". Сотрудник понял, что я все еще хочу побыть один, деликатно отошел в сторону и наблюдал, как я роюсь на полках, пытаясь найти нужный размер. Вскоре он снова подошел, спросил мой размер, а затем исчез. Вернулся он в считаные секунды с двумя парами туфель нужного размера.

Я и рта не успел раскрыть, как он усадил меня, чтобы я мог примерить туфли. Удивительно, но он успел вставить в обувь какие-то гелевые стельки. Когда я примерил их, мои ноги сразу почувствовали, что они в обувном раю! Охваченный восторгом, я сказал, что возьму две пары с гелевыми стельками. Прежде чем я успел встать, он полез в задний карман и вытащил брошюру, и это был трехлетний контракт на обслуживание обуви! Кто-нибудь когда-нибудь слышал о таком? Эта идея вызвала у меня любопытство и восхищение напором сотрудника, так что я подписал контракт и отправился испытывать обувь.

Когда я ушел, проснулись мои инстинкты консультанта, и я понял, что только что испытал чудесный опыт: увлеченный сотрудник, работающий на переднем крае, создает идеальный опыт взаимодействия с клиентом или брендом. Он действительно жил работой. Он не изображал усердие, он был лично заинтересован в достижении результата. У него было четыре повода повернуться и уйти, но он предпочел не делать этого. Это было потрясающе!»

Личная заинтересованность – это всегда здорово и всегда дает отличные результаты.

Измерьте собственную заинтересованность

Увидеть заинтересованность у других не так уж и сложно. Большинство людей интуитивно чувствуют, когда кто-то действительно выкладывается на все сто. Проблема в том, что личную заинтересованность обычно легче увидеть у других, чем у себя. Предлагаем вам заглянуть в себя немного глубже и пройти быстрый тест из четырех вопросов на тему личной заинтересованности. Этот простой вопросник поможет вам оценить степень личной заинтересованности (выберите ответ, который лучше всего подходит для вас).

1. Для вас личная заинтересованность в работе – это:

очевидная сила;

сила, но не преимущество;

слабость, но не вред;

очевидная слабость?

2. Вы когда-нибудь чувствовали полное бессилие перед обстоятельствами или ситуацией?

Да.

Нет.

3. Как часто в обычный день вы просто делаете свою работу от звонка до звонка?

Никогда.

В 30 % и более случаев.

В 20 % случаев.

В 10 % случаев.

4. Как часто в обычный день ваши коллеги просто делают свою работу от звонка до звонка?

Никогда.

В 30 % и более случаев.

В 20 % случаев.

В 10 % случаев.

Вопросы, на которые вы только что ответили, мы задавали участникам нашего исследования рабочей ответственности. Возможно, вам будет полезно сравнить свои ответы с оценками тысяч респондентов ниже.

От некоторых цифр вам станет легче, потому что вы поймете, что не одиноки. Но в целом эта статистика слегка шокирует. В любом случае сейчас вы, возможно, уже спрашиваете себя: «Что делать, если мне нужно, чтобы другие были лично заинтересованы в том, чем я занимаюсь?» Правильный ответ станет вашим преимуществом и поможет вашему дальнейшему развитию.

Сформулируйте и донесите главные «почему»

Человечество придумало много разных методов кнута и пряника для стимулирования личной заинтересованности, но все чаще, особенно среди миллениалов, старые методы управления отправляются на свалку. Тирания боссов, угрозы увольнением, унизительные и деморализующие нагоняи с вызовом на ковер – все эти жесткие методы старой школы больше не работают и только оттолкнут людей от вашей организации. Поэтому очень важно понимать, какие позитивные подходы сегодня мотивируют людей на рабочем месте.

С другой стороны, есть примеры прекрасных организационных культур. Вы, несомненно, слышали о многих из них, от Apple и Amazon до Google и Zappos. Написано бесчисленное количество статей, в которых обсуждаются преимущества таких методов, как гибкий график, программы для удаленных сотрудников, тренажерные залы и доставка обедов на рабочее место (ладно, мы немного приукрасили последний пункт, но это вопрос времени). Эти условия, по сути, стали нормой при найме. Но, как бы хороши они ни были, дело не в них.

Питер Хотц, отраслевой советник Vynamic, известной консалтинговой фирмы по управлению здравоохранением, сказал нам: «Все эти программы на самом деле только помогают выиграть немного времени». Он продолжил: «Без вовлеченности сегодня невозможно представить миссию, в которую люди поверят, или менеджерскую команду, в которую они захотят влиться». Другими словами, какими бы прекрасными ни были программы и приманки для найма, они быстро теряют свое значение, если не опираются на подлинную вовлеченность.

Криста Стаффорд, вице-президент по персоналу аэрокосмической компании KLX Aerospace Solutions, считает, что секрет формирования личной заинтересованности персонала в ориентации всей организации на ключевые цели и их экономическую целесообразность. Ключевые цели вашей организации – это «почему», из которых следует «что». Определите несколько ключевых целей, объясните людям, зачем их нужно достичь, и они станут мощным инструментом для выработки личной заинтересованности и вовлеченности.

Без опоры на ключевые цели руководителям приходится использовать традиционные подходы старой школы к управлению людьми, которые работают, только когда соблюдение требований важнее, чем вовлеченность и заинтересованность. Мы имеем в виду подлинную личную заинтересованность. Прежде чем вкладывать заработанные своим трудом сбережения в финансовый проект, вы задаете очевидные вопросы: каковы возможные риски? Каковы потенциальные возможности роста? Что я должен сделать, чтобы они реализовались? Точно так же, чтобы люди захотели инвестировать в работу частицу своей души, им нужно предоставить необходимую информацию. Объясните им «почему» так, чтобы затронуть их разум и эмоции, потому что именно умом и сердцем они почувствуют отдачу от своих инвестиций.

Оживите обсуждения в команде

Когда Стивен Никель был вице-президентом сервисной организации Sony VAIO, он узнал, насколько мощным фактором является личная заинтересованность людей в достижении важной цели. Его команда поставила амбициозную цель – повысить показатели удовлетворенности клиентов на 15 % по сравнению с предыдущим годом. Они безрезультатно обсуждали на встречах эту цель снова и снова, и так продолжалось до тех пор, пока они не собрали всех членов команды вместе и не провели исчерпывающее обсуждение того, 1) что на самом деле означает эта цель и 2) что потребуется для ее достижения при условии, что каждый примет эту цель и будет выкладываться сполна. Поскольку каждый знал конкретную желаемую цель и мог сосредоточиться на ней, вскоре появились реальные достижения. Их еженедельные встречи по KPI оживились. Многие из тех, кто никогда раньше не выступал на собраниях, теперь делились идеями и брали на себя ответственность за происходящее.

Никель сказал: «Этот опыт заменил мне целую полку книг по бизнесу. Прежде всего я понял, что наличие общей цели организации рождает ответственность. Это не мысль из слайд-шоу или выступления. Это результат привлечения всех членов команды к обсуждению того, какова наша цель и что нам нужно сделать для ее достижения». В том же году сервисная команда VAIO была удостоена награды операционного директора Sony Electronics за выдающиеся результаты.

Без личной заинтересованности и вовлеченности люди, как правило, сосредотачиваются на своем списке сиюминутных задач, часто в ущерб более масштабным ключевым целям, которых пытается достичь команда или организация. Личная заинтересованность рождается, когда люди могут пощупать эти цели, обсудить и проверить их, особенно в команде людей, работающих над одной задачей. Если все сделано правильно, то процесс обсуждения в команде стимулирует личную заинтересованность и вовлеченность. На самом деле по-другому и не бывает.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации