Текст книги "Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности"

Кто должен разбираться с жалобами клиентов?

С жалобами потребителей должны разбираться все. Конечно, не все сотрудники в равной мере занимаются обслуживанием клиентов. Не каждого сотрудника нужно обучать специализированному обслуживанию. Мы считаем важным, чтобы все работники компании в той или иной степени участвовали в процессе разбора жалоб – в меру их подготовленности и степени контакта с клиентами.

Но кто должен разбираться с вопросами, решить которые рядовые сотрудники не в состоянии? Другими словами, кто должен быть менеджером для покупателя, требующего разговора с кем-то, кто занимает более высокое положение?

Вот пара советов.

• Наделите сотрудников полномочиями решать проблемы, по возможности не обращаясь к менеджерам.

• Когда разговор с руководством неизбежен, беседовать с клиентом должен менеджер, обладающий высокой квалификацией в двух областях: уметь качественно и эффективно решать проблемы и в то же время быть настоящим виртуозом в общении с людьми. Если вы правильно подходите к подбору и подготовке персонала, то все ваши сотрудники будут обладать определенной квалификацией в данном отношении. Но лишь один из десяти окажется особо одаренным в этой сфере. Вот из этих-то 10 % и следует подбирать менеджеров, о которых мы говорили выше (конечно, если у вас предусмотрена подобная должность).

Мы советуем вам не создавать специального отдела рассмотрения жалоб. Вместо этого сообщите своим сотрудникам, что Джоан из отдела продаж и Джефф из отдела доставки способны решить любые проблемы. Может быть, сам Джефф решить проблему не сможет, но если недовольный клиент обратится к нему, он не станет говорить: «Я ничем не могу вам помочь, я всего лишь рассылаю коробки». Даже Дейл, который убирает в туалетах, должен что-то знать, чтобы в сложной ситуации не бормотать: «О, вам нужно обратиться к начальнику». Клиенты такую фразу просто ненавидят.

Если вы научите Дейла с энтузиазмом приниматься зарешение проблемы клиента, то и сам он станет относиться к себе и своей компании гораздо лучше, равно как и клиент. «Мне очень жаль, что у вас возникла проблема, – должен сказать Дейл. – Сейчас я вам помогу». А после этой фразы можно отправляться на поиски человека, действительно способного решить проблему, даже если этим человеком окажется начальник.

(Прекрасным примером подобного могут служить авиакомпании. Вы всегда можете пожаловаться на проблемы с обслуживанием любому сотруднику компании, даже пилоту (конечно, не во время полета). Любой сотрудник ответит вам: «Мне жаль, что у вас возникла проблема», – а затем проводит вас к тому, кто может эту проблему решить. Если вы носите форму, значит представляете компанию.)

Если вы занимаетесь обслуживанием клиентов, то все ваши сотрудники должны быть вовлечены в этот процесс. Наделите их широкими полномочиями, чтобы они могли действовать гибко, творчески и с желанием решать любые возникающие проблемы.

Пожалуй, самым известным примером идеального обслуживания клиентов является финансовый карт-бланш, предоставленный руководством отелей Ritz-Carlton своим сотрудникам для решения проблем клиентов. Каждый сотрудник имеет право потратить на решение проблем одного клиента до 2 тысяч долларов. При этом сотрудник может действовать так, как считает необходимым.

Приносит ли подобная творческая и финансовая свобода свои плоды? Конечно, да!

Столкнувшись с неприязненной и жесткой реакцией, клиенты обычно наращивают свои требования. Это классический порочный круг. Но если сотрудник с самого начала проявляет понимание, гибкость и щедрость, то люди реагируют иначе – возникает не порочный, а благодетельный круг. Хорст Шульце внедрил эту политику еще в 80-е годы (хотя это трудно представить, но в те годы в самом дорогом отеле Ritz за 2 тысячи долларов можно было провести 12 ночей, а то и больше). Леонардо, который работал вместе с Хорстом в Ritz-Carlton, использовал тот же прием в отелях Capella и Solis. Он говорит, что сотрудники ни разу не использовали все выделенные средства. Однако предоставленная свобода в значительной степени повысила ответственность сотрудников и их гордость за свою компанию. Считайте такой прием своего рода повышением квалификации. Выделение средств постоянно напоминает сотрудникам о ценности клиентской верности – руководство ценит этот фактор настолько высоко, что готово выделять реальные деньги.

Чтобы клиенты были полностью удовлетворены, ваши сотрудники должны иметь возможность реагировать на их жалобы быстро и эффективно, не дожидаясь санкции руководства. Такой гибкий подход особенно важен в наши дни, когда невозможно удержать клиента от того, чтобы он не выплеснул свое недовольство в сети. Только широкие полномочия позволят вашим сотрудникам, имеющим дело с клиентами, предотвратить распространение негативных отзывов о вашей компании в сети.

Тонкость прекрасна: исправление промахов обслуживания незаметным образом

Идеальное исправление любых промахов обслуживания происходит так тонко и незаметно, что клиент может забыть о проблеме, запомнив только теплые чувства, возникшие в процессе ее решения.

Мы, как и все другие, обожаем широкие жесты, столь популярные в сфере обслуживания клиентов. Вспомните, к примеру, историю о том, как компания Nordstrom[7]7
  Изначально компания специализировалась на продаже обуви, затем к ассортименту добавились модная одежда и товары для дома. Прим. ред.


[Закрыть] принимала у клиентов дефектные шины, хотя сама компания шинами не торговала. Такие истории играют важную роль в подготовке сотрудников и еще более важную – в повышении репутации компании. Все мы восхищаемся истинными профессионалами, которые умеют преодолевать незначительные недостатки системы и столь же незначительную неудовлетворенность клиентов настолько эффективно, что у них даже не возникает мысли о поиске другой компании.

Прошлой осенью Мика увидел девушку, которая искала новых подписчиков для New York Times на выставке народных ремесел в сельском районе Пенсильвании. Она предлагала потенциальным клиентам изысканные подарки, подготовленные газетой. Вот как все это было…

Девушка: Подписывайтесь на New York Times! Всего Х долларов в неделю с доставкой на дом. Отличные подарки!

Мика: Извините, у меня уже есть подписка.

Девушка: Вы получаете газету все семь дней в неделю? Если нет, то я могу скорректировать вашу подписку.

Мика (пораженный ее настойчивостью): Если у вас не появилось нового вечернего выпуска, то вы вряд ли сможете доставить мне газет больше, чем я уже получаю.

Девушка: Но у меня есть прекрасные подарки! Я обязательно должна что-то подарить такому замечательному подписчику. Что бы вы хотели?

Давайте рассмотрим этот пример.

Для начала сделаем ряд общих замечаний. Обратите внимание на то, что Мика просто гулял по ярмарке, заполненной народом. Он ничего не просил у девушки из Times и ничего ей не предлагал, чтобы повысить ее показатели. Он ничего не сказал о том, что хочет получить подарок. Девушка, почувствовав, что ей нечего предложить в дополнение к «полному пакету», могла оставить без внимания такого человека.

Она решила предложить исключительное, идеальное обслуживание человеку, который вовсе не являлся целевым клиентом ее рекламной кампании.

А теперь давайте рассмотрим отдельные элементы этого разговора.

Имел ли место промах в обслуживании? Да, но очень незначительный. New York Times, подобно многим компаниям, проводила специальную рекламную акцию с целью привлечения новых подписчиков. Прекрасно. Но исследования показывают, что наибольшее внимание любой брендовой деятельности уделяют уже имеющиеся клиенты. У газеты не было плана работы с имеющимися клиентами, которые могли откликнуться на деятельность ее представителя. В результате возникла неловкая ситуация: верные клиенты, то есть уже имеющиеся подписчики, могли подумать: «Я постоянный подписчик, и вы не можете оформить мне новую подписку. Следовательно, вам нечего мне предложить».

Подобную проблему, по-видимому, можно было предвидеть. Но предвидеть каждый промах невозможно. Каждая ситуация и каждый клиент уникальны. Вот почему вам необходимы правильным образом подготовленные сотрудники. Девушка из New York Times оказалась достаточно умной и чуткой, чтобы заметить проблему обслуживания, хотя ситуация не была серьезной.

Что произойдет в вашей организации, когда сотрудник вернется после подобного эпизода? Его похвалят за правильные действия и поддержку реального клиента, который для компании гораздо важнее, чем новый потребитель, действующий под влиянием импульса? Или дадут по рукам, потому что сотрудник нецелевым образом использовал один из подарков? Захочется ли вам повысить его, или его поступок вызовет у вас беспокойство, так как компания не может позволить себе, чтобы ее сотрудники действовали подобным образом?

Подведем итог всему вышесказанному. Умеете ли вы правильно нанимать сотрудников, наделять их необходимыми полномочиями и поощрять, когда они заполняют пробелы в вашей системе, подхватывая клиентов и не давая им уйти?

Пренебрежение ведет к уходу

Конечно, время, потраченное на умиротворение неудовлетворенного покупателя, не всегда несет удовлетворение сотруднику и самой компании. О плюсах в такой ситуации помнить сложно. Общаясь с раздраженным клиентом, трудно вспомнить о той пользе, какую ваша работа приносит компании. Вот принцип, который поможет вам обрести душевное равновесие в сложные моменты: клиенты незаменимы. Какой бы сегмент рынка ни занимала ваша компания, как только вы начнете пренебрегать клиентами, окажется недалек тот день, когда ваш бизнес попросту рухнет. (Если хотите, мы можем написать это на огромном листе бумаги – специально для вас!) Думаете, если вы занимаете ведущее положение на рынке, то можете не обращать внимания на клиентов и менять их как перчатки? Мы все видели, как подобной точки зрения придерживались автомобильные компании Детройта. Они позволили клиентам переключиться на импортные машины и потеряли свое положение на рынке – вместе с ключевыми покупателями.

Мы настоятельно рекомендуем считать каждого своего клиента ключевым и относиться к потере каждого клиента как к трагедии, которой всеми силами следует избегать.

Глава пятая
Заставьте их возвращаться
^{Понимание ролей, целей и предпочтений клиентов}

Даже если вы наймете целую армию статистиков, которые будут день и ночь обрабатывать данные ваших потребителей, они не смогут выработать единый стандарт хорошего обслуживания, удовлетворяющего всех клиентов. Хорошее обслуживание – процесс гибкий, и с этим согласны все истинные виртуозы обслуживания – успешные владельцы баров, книжных и продуктовых магазинов, метрдотели.

Для того чтобы добиться полного успеха (даже в тех случаях, когда клиенты нежатся на южных курортах), нужно, чтобы все ваши сотрудники владели навыками индивидуализированного сервиса. И неважно, сколько времени эти люди проработают в вашей команде и насколько плоха их память.

Решение заключается в том, чтобы создать систему отслеживания, которая фиксировала бы предпочтения каждого потребителя. Вам нужно знать, что каждый клиент ценит и на что надеется, вступая во взаимодействие с вашей фирмой. После каждого общения с клиентом ваши сотрудники должны вносить в эту систему информацию о личных ценностях и предпочтениях потребителя. Впоследствии можно будет определить, полезна ли эта информация для вашей компании.

Умение систематизировать информацию и делиться ею со всеми сотрудниками будет отличать вас от конкурентов – например, от замечательной химчистки на углу (той самой, которая потеряла почти всех своих клиентов, когда владелец заболел). Эта информация позволит вам избежать судьбы весьма популярного лос-анджелесского ресторана, которому не удалось добиться успеха ни в одном другом городе, где делались попытки открыть филиалы.

Принципы фиксации и ознакомления

Сейчас мы поговорим об основных принципах построения эффективной системы фиксации потребительской информации и ознакомления с нею сотрудников вашей компании.

Принцип 1. Ваша система должна быть простой. Не стоит задействовать слишком много сотрудников и чрезмерно перегружать тех из них, кто имеет дело с клиентами. Простота – вот что делает систему фиксации клиентских предпочтений эффективной. Если вы будете с маниакальной тщательностью собирать самые разнообразные сведения о своих клиентах ради какой-то гипотетической цели, то не сможете выявить те самые предпочтения, которые важны именно для вас. Кроме того, тем самым вы распылите энергию своих сотрудников. Они просто перестанут понимать основную задачу, а задача эта заключается в том, чтобы видеть в каждом потребителе человека и общаться с ним так, чтобы он ощутил собственную значимость для вашей компании. Простота – это самый важный фактор даже для самой сложной системы обработки потребительской информации.

Принципы Ritz

Много лет назад, когда система обслуживания в сети Ritz-Carlton еще только формировалась, сотрудникам раздали блокноты, куда они должны были записывать пожелания гостей и те проблемы, которые замечали. Гость, недавно бросивший пить, хотел бы, чтобы перед его приездом мини-бар в номере опустошали. Женщина, страдавшая аллергией, чувствовала себя комфортно только тогда, когда в ее номере находилось десять коробок с салфетками. Если горничная замечала, что гость из одноместного номера спит на левой или правой стороне кровати, она отмечала это в своем блокноте. В Ritz-Carlton появились сотрудники, в задачу которых входило полное удовлетворение пожеланий клиентов при повторном посещении любого отеля сети во всем мире без дополнительных просьб.

Создавая свою новую, передовую систему, руководство сети Ritz-Carlton поставило целью выявить пять предпочтений клиента – а затем удовлетворить по меньшей мере три из них. В результате пребывание в отелях сети стало неповторимым, уникальным опытом, что было отмечено в деловой прессе.

Вот что пишут Гэри Хейл и его соавторы в книге «Один размер для всех»:

Гипоаллергенные подушки, которые мы заказывали во время нашего последнего пребывания в отеле, уже лежали на постелях и были безукоризненно взбиты – а ведь в этот раз мы забыли упомянуть о своем пожелании. В номере было множество дополнительных полотенец (мы вспомнили, что в прошлый раз просили горничную об этой услуге). На подносе со сладостями лежали шоколадные батончики нашей любимой марки, а батончики с овсяными хлопьями, оставшиеся в последний раз нетронутыми, волшебным образом исчезли. Когда мы регистрировались, портье поинтересовался, нужны ли нам билеты на симфонический концерт (мы заказывали подобные билеты в прошлый раз).

Мы начали понимать, что в Ritz-Carlton фиксируют всю информацию, полученную во время наших визитов в эти отели, и информация эта хранится в базе данных. Перед нашим приездом сотрудники отеля – от обслуживания в номерах до горничных – снабдили наш номер всем тем, что, как им уже было известно, нам может потребоваться, и вели себя так, словно мы давно знакомы. Им действительно хотелось сделать наше пребывание в отеле приятным и комфортным{5}5
  Gary Heil, Tom Parker, Deborah C. Stephens, One Size Fits One, Wiley, New York, 1999, p. 43.


[Закрыть].

Простая информационная система Ritz (по словам Леонардо) основывается на элементарном принципе: «Мы всегда спрашивали клиентов о том, чего они ожидают и хотят от наших отелей. И чаще всего слышали один и тот же ответ (слышим мы его и сегодня): «Хотим чувствовать себя как дома». Но когда мы задавали дополнительные вопросы, чтобы прояснить этот не совсем однозначный ответ, то выяснялось, что клиенты хотят оказаться вовсе не в собственном доме. Им хочется оказаться в доме своей детской мечты – там, где все сделано в соответствии с их пожеланиями и ради них».

Взрослый человек – хозяин в собственном доме, но ему все приходится делать самому. В доме детской мечты все по-другому. Еда появляется в нужное время. Не приходится задумываться о покупках. Перегоревшая лампочка заменяется. Когда вы уходите, родители искренне печалятся о вашем отсутствии и мечтают увидеть вас вновь. Чаще всего все ваши личные предпочтения хорошо известны хозяевам дома и «волшебным образом» предвосхищаются.

Когда руководству Ritz-Carlton стало понятно, чего именно хотят клиенты, оно сумело построить идеальную, очень личностную модель обслуживания.

В новой гостиничной сети, где работает Леонардо, пошли дальше. Гостей заранее расспрашивают, чтобы свести к минимуму любую неопределенность до прибытия, – например вопросы транспорта и логистики. Гость отеля должен чувствовать, что заботиться о нем начинают с момента прибытия в город.

Точно так же поступила бы ваша мамочка, узнав, что вы возвращаетесь домой!

Принцип 2. Если что-то важно для клиента, то в вашей системе это должно быть. На независимых студиях звукозаписи и киностудиях, с которыми работала компания Мики, программное обеспечение использовалось для того, чтобы сотрудники могли собирать конкретную информацию – музыку какого жанра и на каком инструменте исполняет клиент, что его интересует и чем он гордится. Киностудии интересовались, в каких фильмах работал клиент, какие премии получал и т. п. А кроме того, фиксировалась и чисто личная информация – что у клиента больна жена, что он терпеть не может, когда ему звонят по утрам, и т. п. Мы называем эти данные ролями, целями и предпочтениями.

Отслеживать роли, цели и предпочтения следует даже в самых мелких компаниях. Когда Мика начинал работать, его «империя» состояла только из него одного. Он сам принимал заказы по телефону и обрабатывал их, работая в сыром подвале своего первого дома. Мика вполне справлялся с задачей отслеживания ролей, целей и предпочтений каждого из (немногих!) первых клиентов. Но услышав, как первый нанятый им сотрудник неуклюже беседует с серьезным клиентом из мира музыки («Кто у вас ударник?»), он решил создать автоматизированную систему учета ролей, целей и предпочтений. Без этой системы сотрудники расширяющейся компании не смогли бы обеспечить клиентам ощущение «родного дома».

Молодые компании часто используют для учета предпочтений потребителей устаревшие программы. Будьте осторожны: некоторые такие программы не переносят информацию о предпочтениях клиентов из отдельных проектов в основную запись. Если предпочтения остаются в примечаниях к конкретным проектам, то они так же бесполезны, как записи в книге бронирования ресторана. (Если в ресторане не принято анализировать все сделанные записи, то вряд ли там вспомнят, что в 2005 году джентльмен упоминал о своей аллергии на морепродукты.) Ценную и важную информацию о каждом потребителе нужно хранить в основном профиле клиента. Кроме того, данные о предпочтениях клиента должны быть легко доступны в рамках любого вашего совместного проекта.

Какого типа информация важна для вашей системы? Вы должны учитывать, что наиболее важно для клиента. Роли, цели и предпочтения клиентов весьма разнообразны, и никакое маркетинговое исследование не сможет точно их предсказать.

Вот несколько видов информации, которые, по нашему мнению, понадобятся вам в первую очередь:

• Информация о любых проблемах, возникших при работе с данным клиентом в прошлом.

• Информация о любых проблемах, которые возникли при работе в настоящее время и были разрешены либо не разрешены. Как мы уже говорили, потребитель, который в настоящее время столкнулся с определенными проблемами, не должен при прощании выслушивать дежурные вежливые фразы типа: «Надеемся, вам было приятно с нами работать». Подобные ситуации лишний раз напоминают о пережитых неудобствах и проблемах.

• Предпочтения, высказанные клиентом или замеченные вами. Это позволит вам в будущем удовлетворить потребность клиента без дополнительных просьб.

• Все, что клиент указал в дополнительных документах и во время электронных опросов. В таких документах содержатся не только статистические данные, но и ощущения реального, живого потребителя. Вам нужно быстро лично ответить на полученные документы (см. главу 6), а затем внести эту информацию в профиль клиента, чтобы учитывать ее при дальнейшей работе с ним.

• Все личные связи клиента с вашей компанией – общая история, друзья, которые работают у вас, и т. п. Некоторые клиенты воспринимают вашу компанию особенно эмоционально. Всячески укрепляйте такие связи. Например, если клиент говорит, что впервые побывал в вашем магазине еще ребенком 30 лет назад, проявите энтузиазм – зафиксируйте эту информацию. Некоторые из ваших потребителей могут испытывать особую симпатию к самому харизматичному вашему сотруднику. Запишите это и постарайтесь, чтобы с такими клиентами работал именно он. Личный контакт с сотрудником укрепляет клиентскую верность гораздо лучше любой скидки.

• Количество совместных проектов, покупок, визитов. Ваша система должна четко выявлять особо ценных клиентов.

• Особо сложные клиенты. Все записи касательно особо сложных клиентов должны быть исключительно тактичными. Подобные записи должны проходить контроль руководства, прежде чем стать общедоступными (даже во внутренней компьютерной системе, защищенной паролем). Помните о том, что многие сложные клиенты просто столкнулись с непониманием в конкретной ситуации. Общение с тем же человеком в иных обстоятельствах может оказаться абсолютно беспроблемным. В сервисных системах часто используются коды, которые призваны насторожить сотрудников, имеющих дело с проблемными потребителями. Очень важно сохранять эти негативные сигналы в тайне и использовать только с одобрения вышестоящего руководства. (Нужно помнить, что такие оценки эмоционально определяют, как вы разговариваете и взаимодействуете с клиентами. Менее критичный тон в замечаниях и разговорах способствует смягчению отношения. Попробуйте заменить некоторые оценочные суждения: вместо «трудный» напишите «требовательный», вместо «невозможно удовлетворить» – «имеет особые вкусы», вместо «нетерпеливый» – «строго следящий за временем».)

• Личная информация (супруги, домашние животные, дети). Если такая информация используется, ее нужно строго отслеживать. (Например, не стоит интересоваться судьбой собачки, первое упоминание о которой в системе было сделано пять лет назад. А муж, о котором не упоминалось уже несколько лет? Пожалуй, это тоже не тема для разговора.) Используйте программное обеспечение, которое автоматически фиксирует время введения информации.

Уважение к приватности и обеспечение безопасности – важнейшие компоненты любой профессиональной системы. Чтобы сохранить душевное спокойствие, всегда считайте, что ваши записи не столь секретны, как вам кажется. Как-то раз мы консультировали одну компанию, в недрах которой возникла идея дать потребителям прямой доступ к своим аккаунтам. Целью подобной инициативы было сокращение расходов путем повышения степени самообслуживания. К сожалению, в новой системе потребители случайным образом получили доступ и к своим профилям – а ведь порой в них содержались весьма нелестные оценки, написанные самым откровенным образом! Нарушение приватности не редкость. А требовательные клиенты не имеют привычки прощать. Поэтому постарайтесь выработать удобный код, напомните сотрудникам о секретности и впредь пользуйтесь только этим кодом.

Принцип 3. Собранная информация должна быть доступна в режиме реального времени. Много лет назад команда Леонардо решила сделать информацию о гостях доступной для всех отелей сети, что позволило учитывать потребности клиентов в любой точке мира. Конечно, основная информация – это имя гостя. Имя тщательно фиксировалось по прибытии, а затем использовалось постоянно, причем в точном произношении. Подобный прием оказывал магическое воздействие на гостей. (Прямая радиосвязь и внимательность персонала – вот секрет этого «волшебного» трюка.)

Предположим, вы управляете медицинским учреждением, а не отелем. Многим из нас знакомо неприятное чувство, когда медсестра выходит из дверей приемной и выкрикивает, ни к кому не обращаясь: «Джулия Джонс!» Складывается впечатление, что она сознательно хочет застать посетителей врасплох! Подумайте о том, какую пользу принесут вам восторженные отзывы всех довольных и преданных вашей клинике пациентов (и как дорого обойдется отпугивание подобных людей!). Полагаем, эффективность предложенного нами подхода уже стала для вас очевидной. (В области здравоохранения скрытые затраты могут оказаться астрономическими – добавьте к этому повышение вероятности судебного иска со стороны неудовлетворенного пациента.)

И вот вы решили с самого первого момента относиться к своим пациентам как к представителям королевской семьи. Как же это сделать? Для начала научите свою секретаршу записывать отличительные особенности каждого посетителя: во что он одет, на кого похож и т. п. (Джулия Джонс, 45 лет, красная блузка, синие брюки, блондинка). Эти записи секретарша может передать медсестре вместе с картой пациента. Имея в распоряжении подобную информацию, медсестра сразу поймет, кого ей нужно вызвать, и сделает это тепло и доброжелательно.

Принцип 4. Предпочтения меняются – предположения опасны. Отслеживание предпочтений может свести с ума. Один из наших любимых поваров, Патрик О’Коннелл из ресторана The Inn в Вашингтоне, рассказывает:

«Недавно я останавливался в нью-йоркском отеле, который гордится своим внимательным отношением к гостям. В первый же день за завтраком заказал чай. На следующий день стоило мне сесть за столик, как официант тут же принес чай. К сожалению, на этот раз мне хотелось кофе»{6}6
  Harvard Business Review, март 2006 г.


[Закрыть].

Не считайте, что подобные промахи являются доводом против системы отслеживания потребительских предпочтений. Если бы в том же самом ресторане Патрика встретили сердечными словами: «Доброе утро, мистер О’Коннел. Подать вам чай? И снова с коричневым сахаром Turbinado?» – это было бы превосходно. (Примечание: предпочтения шефа О’Коннелла использованы исключительно в иллюстративных целях.)

Принцип 5. Настроения меняются: следите за ними. Мы призываем вас внимательно следить за еще одной человеческой особенностью – в ходе взаимодействия с вами уровень удовлетворенности клиента может меняться. В ресторане шефа О’Коннелла создана одна из самых простых и эффективных систем отслеживания уровня удовлетворенности посетителей, который каждый официант оценивает с самого начала трапезы по десятибалльной шкале (и делает это так незаметно, что мы ни разу не почувствовали, что нас оценивают и делают какие-то выводы, хотя мы частенько проводили свои «гурманские исследования» у Патрика). Основная цель – сделать так, чтобы настроение гостей ресторана к моменту ухода поднялось как минимум до девяти. Конечно, в вашем бизнесе смена настроения клиента может зависеть от скорости доставки конкретного товара или оказания услуги, а также других факторов, за которыми должны следить ваши сотрудники.

Принцип 6. Не портите впечатление собственной глупостью. Информация, хранящаяся в вашей системе, должна использоваться естественно и без усилий, так, чтобы потребители этого не замечали. Дейл Карнеги давным-давно заметил, что имя человека – «сладчайший звук» для любого из нас. Об этом нам твердят постоянно. Карнеги прав – но из-за ошибок в произношении сладчайший звук может стать горчайшим. (Уж поверьте ребятам, которых зовут Леонардо Ингильери и Мика Соломон!). Постарайтесь не испортить впечатления, используя в личном общении имя потребителя или иную информацию фальшиво и искусственно.

Вам никогда не доводилось звонить в какие-либо службы и слышать в ответ: «Доброе утро! Спасибо, что вы позвонили в XYZ. Чем я могу вам помочь?..» Стоило вам назвать свое имя, как клерк начинал его постоянно использовать, но абсолютно бесстрастно и неэмоционально, словно человек читает его с экрана. В такой ситуации вам хочется кричать: «Пожар! Спасите!», чтобы добиться хоть какого-то эмоционального отклика от этого механического, псевдоперсонализированного голоса. Нет смысла собирать личную информацию о клиенте, если вы собираетесь использовать ее «роботизированным» образом.

Принцип 7. Использовать ли технологию для сбора информации? Деликатность и навязчивость разделяет очень тонкая грань. Помните о защитной оболочке. У каждого из нас есть своя защитная оболочка, размеры которой уникальны. Научите своих сотрудников понимать такие тонкости и в сборе информации проявлять чуткость. Это одна из важнейших особенностей внимательного сервиса, о котором мы более подробно поговорим в седьмой главе. Но в электронном взаимодействии приватность человека легко нарушить, поскольку нет прямого вербального и невербального контакта. Потребители отлично знают, что электронные базы данных следят за всем так, как человек никогда не смог бы.

Люди довольно скептически относятся к просьбам помочь в заполнении баз данных интернета. При личном общении все происходит по-другому. Спросите человека, где он родился, и он наверняка ответит вам честно. В худшем случае вас спросят: «А зачем вам это надо?», и тогда вы сможете отказаться от вопроса или объяснить его цель. Но если вы просите потенциальных клиентов раскрыть информацию о себе на сайте вашей компании, то можете никогда не узнать, не отпугнули ли кого подобной навязчивостью. Вы не поймете, сочли ли люди ваш электронный запрос грубым или просто не доверяют вашей интернет-личности. В подобном случае вы не получите обратной связи и не будете знать почему.

Простейшее решение – удалить все потенциально неприятные и чрезмерно откровенные вопросы из своих интернет-анкет. Можно сделать эти вопросы дополнительными и необязательными. Необходимо объяснить, для чего собирается подобная информация. Даже компании, ориентированные на потребителя, порой нарушают это правило. Они сталкиваются с сокращением доли рынка и падением качества обслуживания, но не понимают, почему так происходит.

Одна сеть семейных торговых центров пересекла эту тонкую грань в своем стремлении к автоматизации в реальном мире. И в этом компании «помогла» технология. Судя по всему, руководство даже не поняло, в чем дело, но компания перешла опасную черту.

Небезызвестные торговые центры ориентированы на родителей с маленькими детьми. Всех пришедших ожидает теплый, дружеский прием. Магазины всячески стремятся укрепить связь с покупателями. И так было до самого последнего момента – когда перед кассами покупателям стали предлагать пройти морально неприятную электронную процедуру. При посещении магазина этой сети в последний раз перед кассой они увидели электронные стойки, над которыми висел огромный плакат, написанный в ярком, почти детском стиле…

Введите

* Имя

* Адрес

* Адрес электронной почты

* Пол

* Дату рождения

в нашу электронную систему «Карусель» – и получите возможность пользоваться специальными предложениями!

На каждом экране появлялись игривые надписи, сделанные из ярких точек и звездочек. Создатели явно старались имитировать детский почерк.