Текст книги "Лидер наизнанку"

К какому из этих подходов относится моя книга (а может быть, к какому-то еще) – решать читателю.

* * *

Итак, кажется, мы наконец закопали эту надоевшую «мумию лидера» и избавились от нее, да?

Нет.

Остатки, следы даже самых древних представлений до сих пор живут в нашей голове, соседствуя со смутным ощущением «чего-то нового».

И смена парадигмы у каждого из нас происходит, конечно, не под влиянием книг, а в ходе живой практики и наблюдений.

Об этом – в следующей главе.

Глава 3. Лидер живет противоречиями

Я работаю с группами. Часто с корпоративными, уже сложившимся. А иногда группы формируются прямо на тренинге.

Часто меня спрашивают:

«Как стать лидером?»

«Лидер я или нет?»

«Как быть лучшим лидером?»

«Как вырасти в лидера покрупнее?»

И удивительная вещь. Все очень разные, но все приходят к одной развилке:

То, что нам мешает быть лидером, на самом деле может помочь.

И НАОБОРОТ:

То, что помогает мне быть лидером, может в какой-то момент стать помехой.

Примеры? Пожалуйста.

Пример № 1: про целеустремленность и многозадачность

Вот лидер Игорь – пиджак, кроссовки, легкая небритость, глаза горят. Человек-бульдог: как впился во что-то одно, так не оттащишь. Его главное лидерское качество – умение сосредоточить внимание, целеустремленность. Я хочу схематично изобразить ее квадратиком:

Целеустремленность! Казалось бы, прекрасное качество. Но Игорю оно мешает укрупняться. Потому что, пока он затаскает добычу до смерти, других зайцев поймали конкуренты.

Но это полбеды. В реальной жизни, если ставить только на один проект, это может означать и КРУПНЫЙ выигрыш, и КРУПНЫЙ проигрыш.

В результате Игорь не только не укрупняется, но и часто обнуляется. Если бы в поле его внимания было несколько проектов и он мог быстро ставить только на перспективные, он научился бы вовремя слезать с мертвой лошади.

Но Игорь СЛИШКОМ целеустремленный. Игорь не умеет распылять внимание. Совсем не умеет.

И ему надо этому научиться. Ему надо научиться внутри своей целеустремленности выращивать небольшую «рассредоточенность».

Можно показать это так:

Внутри квадратика появляется маленький кружочек. В некоторых ситуациях Игорь учится быть немножко рассредоточенным. Например, преследовать не только основную цель, но и по пути отвлекаться на еще какие-то побочные.

Казалось бы, «целеустремленность лучше рассредоточенности». Но мы отлично знаем, как круто, когда человек может вовремя выйти из плохой сделки, не дожимать Барсика. Или когда он может какое-то время вести параллельно два проекта, воевать на два фронта: один надо доделать, а другой как раз растет.

Получается работа внахлест – одно растет, другое падает, и никогда нет полного спада.

Маленькая рассредоточенность внутри сосредоточенности помогает и просто в течение дня. Человек, который может отвлечься, снять напряжение – прогуляться, пошутить с коллегами, – постоянно подзаряжается. У него меньше усталости. Больше продуктивности, чем если он следует принципу «вцепиться и тащить без передышки».

Да, ты затащишь. Но и добыча затащит тебя.

Игорь только начал выращивать внутри кружок, но уже рапортует мне о маленьких успехах.

* * *

А вот лидер Виталий. Он очень жизнерадостный и жизнелюбивый человек. Энергия в нем брызжет через край, и он как раз не может ни на чем толком сосредоточиться.

Но все-таки он лидер! И отличный, эффективный лидер! В чем секрет?

Секрет все тот же. Когда-то Виталий еще не был лидером, и его рассредоточенное внимание можно было изобразить схематично как кружок:

В те времена Виталий был как горе-жонглер, который подбрасывает в воздух восемнадцать тарелок сразу, а потом ловит, дай бог, только одну, а остальные падают ему на голову. Он распылялся между кучей проектов, а его день был полным хаосом из деловых и личных встреч, идей и постов в соцсетях.

Но в какой-то момент Виталий заметил внутри своего кружочка крошечный квадратик сосредоточенности:

Виталий начал его выращивать. Ему постепенно удалось осознать, сколько проектов он может «подбрасывать в воздух» так, чтобы потом поймать. Ровно столько он себе и оставил.

(Это был не очень простой путь. О том, что такое осознанность и как ею пользоваться, мы подробнее поговорим в главе 9.)

Налицо тот факт, что маленький квадратик сосредоточенности внутри яркой многозадачности сделал Виталия настоящим лидером.

Я хочу подчеркнуть! Главное лидерское качество Виталия – это его многозадачность. Главное лидерское качество Игоря – его сосредоточенность, целеустремленность.

Но если эти лидерские качества остаются одномерными – они сыграют не в плюс, а в минус.

Это как с властью в государстве. Без оппозиции царь превращается в тирана и перестает нормально управлять. Ваш «царь в голове» – та же история. Чтобы ваши лидерские качества заиграли – надо найти в себе ОППОЗИЦИЮ.

И тогда вы поедете на своем противоречии в лидерство.

Так Игорь нашел в себе какое-то количество условного Виталия, а Виталий – небольшую толику условного Игоря.

Оппозиция есть всегда. Но иногда ее не так просто вытащить.

Пример № 2: про контроль и безрассудство

Будем по-честному.

Слово «тревога» бизнесовые люди не любят. («Кто тревожный, я тревожный? Да я храбрый как не знаю кто!») Поэтому раньше я в своих статьях часто заменял тревогу на другое слово или словосочетание, например, «стремление обуздать неопределенность» или «любовь к гиперконтролю».

Но какого черта? На самом деле это тревога, ничто иное. И стыдиться тут нечего!

Лидеров, которые едут вперед в основном на своей тревоге, очень много. Назовем известные всем примеры из истории и литературы: Бисмарк (железной рукой Германию к единству!), Шерлок Холмс (поймать и обезвредить!), доктор Хаус (по симптомам выследить болезнь!).

Тревога – отличная машина, только нужно уметь ею управлять.

И опять: кто нашел в себе ОППОЗИЦИЮ, тот на своей тревоге и поедет дальше в лидерство. А кто не нашел – тогда его тревога поедет на нем.

Вот Катя. Она дико тревожный лидер. У нее везде проверки и перепроверки. Очень жесткая система планирования.

Она перестраховывается в любом случае – надо или не надо. У Кати отличная интуиция, но Катя ей не верит. Команде она тоже не верит – делегирование ей дается очень трудно.

Планы часто срываются, проверки всех уже замучили, а эффективность – могла бы и выше быть. При всем уважении.

Внутри Катиного квадратика нет никакого кружочка. Ее тревога едет на ней.

А вот Карина. Она тоже «в матрице», и у нее тоже все как часы. Она так же обожает планирование и контроль, как Катя.

Но внутри ее тревоги есть кружочек – допуск на гибкость, антитревожная система.

Планы Карины чуть более гибкие, она чуть меньше «гонит» в разговоре. Если у Кати голос резкий и высокий, а говорит она быстро и без пауз, то Карина всегда дает собеседнику возможность вставить слово, а темп речи у нее бывает очень разным – по ситуации.

Работать в компании у Карины гораздо приятнее, потому что чувствуешь себя и собой, и нужной частью живого организма. У Кати ты винтик машины.

Обе компании очень выстроенные, очень «на контроле», обе девы очень правильные и, я бы сказал, жесткие. Но у Кати все нервно, дергано, куча провалов, а у Карины все как по маслу.

Кружочек внутри. Оппозиция работает.

* * *

Миша и Паша – кейс про «двух каскадеров».

Оба инвестиционщики, оба рисковые парни и любят неопределенность – антитревожная система основана на том, чтобы «поджигать лес навстречу пожару».

Но у Паши оппозиция работает, и внутри его кружочка лихости и рисковости есть квадратик контроля. Он знает, что проскочишь, только если будешь двигаться быстро и хорошо концентрироваться в моменте.

А у Миши оппозиция слабая. Он действует наудачу, как Пушкин в казино. «Судьба меня любит», а если не любит, то и не нужна мне такая судьба.

Поэтому Миша не лидер. А Паша – лидер.

Пример № 3: про нормальность и странность

Этот пример для разнообразия проиллюстрирую не своим клиентами и знакомыми, а литературными героями и знаменитыми личностями.

Вот лидер, для которого главное лидерское качество – это, условно говоря, «нормальность». Он «свой парень», все про всех знает, очень интуитивный, эмпатичный. Настроенный на других.

Кто это? Это Винни-Пух. Самый нормальный парень в лесу. Может найти хвост для Иа-Иа, подбодрить тревожного Пятачка, помолчать с Кристофером Робином, выслушать умные речи Совы и так далее.

А еще это Фамусов из «Горя от ума». Помните такого? Консерватор, везде сажает своих людей, мечтает вернуть старые времена, устраивает балы и пишет в книжечку, кого когда и с чем поздравить.

Они оба как раз такие лидеры и есть – Нормальные Парни. Но разница между ними огромная!

Винни-Пух симпатичный, и вокруг него всем хорошо.

А Фамусов не только неприятный, но еще и неэффективный. У него и слуга с продранным локтем, и секретарь тайком за дочкой ухлестывает.

Все потому, что внутри Нормального Парня Винни-Пуха есть маленький островок странности: он пишет стихи. Да еще какие. «Если я чешу в затылке, не-бе-да!», «Если б мишки были пчелами…» Шедевры! У Пуха есть что-то за душой! Пусть мозги у него и самые обыкновенные для плюшевого мишки (опилки там, честно говоря) – но у него есть маленькая странность, и это его спасает.

А внутри у Фамусова никакой странности нет! Он просто шанса ей не дает. Потому что кто странный, тот сумасшедший же, его засмеют, «что станет говорить княгиня Марья Алексевна». И Фамусов остается полностью квадратным, никаких кружочков внутри.

Поэтому он такой скучный, а дочку тащит замуж за тупого Скалозуба.

* * *

Теперь посмотрим на лидеров, у которых главное лидерское качество не нормальность, а, наоборот, странность.

Посмотрим на странных.

Вот Стив Джобс, например. Уж страннее некуда. Не мылся, говорят, годами, пытался рак чуть ли не силой духа и ослиной мочой лечить… Да и вообще – типичный шизоид!

(Кстати, это совсем не ругательство, а просто обозначение личностной акцентуации. Шизоиды – это такие вот странные парни, креативные, причудливые, немного аутичные и в целом вполне милые. Ну, хотя разные бывают.)

Но при этом… Мы подробнее про Джобса поговорим в другом месте, а здесь заметим только, что при этом Джобс ведь сумел сделать такую штуку, которая всем понравилась до чертиков.

То есть внутри Джобсовой странности было какое-то знание о том, Что Нравится «Нормальным» («Обычным») людям.

Это умение попасть в тон большинству – из странности попасть! неожиданно, инновационно, креативно попасть! – и сделало его суперлидером, сверхлидером, мега-звездой.

У шизоидов вообще часто так. Среди них много и чудиков никому не нужных, и крутых знаменитых креативщиков.

Потому что им очень трудно вырастить внутри своего кружочка квадратик. Трудно выявить оппозицию и работать ею. Трудно найти в себе, таком непохожем и странном, нечто ОБЩЕЕ с другими людьми.

Но уж если получается… Тогда все обычно бывает прекрасно.

Странный персонаж без квадратика внутри представляет собой печальное зрелище и лидером вообще бывает редко. Часто это довольно-таки инфантильный и эгоцентричный человек, которому даже свою креативность применить как-то трудно.

Его отвергают, дразнят и над ним смеются.

И иногда происходит кое-что еще более печальное. Странный персонаж без квадратика решает, что надо переделать свою странность в нормальность. Переделать кружок в квадратик. Не изнутри вырастить это понимание людей, эту маленькую толику эмпатии, а ВСЕГО СЕБЯ в квадратик запихать.

И это, конечно, жесть. Креативность теряется, а гибкой и человечной нормальности так и не случается. Вместо этого Странный становится мнительным, обидчивым, приверженным формальной норме и крайне озабоченным тем, не выглядит ли он странно.

Лидеры, помните: не надо МЕНЯТЬ себя. Надо НАХОДИТЬ оппозицию ВНУТРИ своего характера.

И если вы странный – то начать можно с поиска такой же странности в других. Из сложности находить структурирующую простоту. (Ась? Если вам непонятно, вы не шизоид. Смело переходите к следующему примеру.)

Пример № 4: сила и слабость

Многим кажется, что лидер – это то же самое, что альфа-самец.

И что если человек не альфа-самец от природы, то лидером он не станет.

В поддержку этого мнения они рассказывают исторический анекдот:

Говорят, Юлий Цезарь выбирал себе солдат, которые при опасности краснеют. А тех, которые бледнеют, отбраковывал. То есть он считал, что у хорошего солдата (который мечтает стать генералом) симпатическая система превалирует над парасимпатической.

Реакция «дать в морду» превалирует над реакцией «упасть и притвориться мертвым».

К счастью, человеческое общество устроено сложнее.

Бесстрашный солдат – это еще не лидер.

Альфа-самец – это еще не лидер.

Лидеру, разумеется, нужна сила. Но ему нужна и слабость.

Ему нужно уметь пользоваться не только «красной», но и «белой» реакцией.

Лидера отличает от антилидера не сила «красных» реакций, а как раз то, не боится ли он реакций «белых», и то, насколько он умеет сознательно, а не инстинктивно выбирать, как ему отреагировать.

Поэтому более правильная, жизненная аналогия лидерского поведения будет такой:

«Рип – это течение, которое может унести пловца на десятки метров от берега. Попадая в рип, неопытный пловец напрягает все свои силы, чтобы бороться с течением, и нередко выбивается из сил и тонет. Опытный пловец либо плывет поперек рипа, зная, что этот поток не бывает широким, либо дожидается, пока течение унесет его от берега и иссякнет – ведь рип не бывает и чересчур длинным. А потом спокойно, не тратя силы, возвращается на берег».

Пловцу нужно включить слабость, пассивность, чтобы отдаться на волю течения.

А потом ему нужна сила и активность, чтобы вернуться на берег. Это и есть поведение лидера. Он знает, когда нужно напрячься, а когда лучше расслабиться. Когда стоит притвориться мертвым, а когда следует быстро дать отпор.

Теперь история из жизни.

Директор оборонного завода времен холодной войны заставил своих подчиненных аврально создать систему прицельного бомбометания для нового самолета.

Однако эта система оказалась недоработанной, и военно-производственная комиссия заявила, что не сможет ее принять.

Ситуация была для директора крайне стрессовой, ему грозило не только увольнение.

Однако директор повел себя нестандартно. Он собрал подчиненных (инженеров, начальников цехов) и заявил, что все они немедленно отправляются на недельный отдых на природе.

Там, в неформальной «походной» обстановке, после нескольких дней расслабления и возлияний, директор собрал совещание, и ответственные лица спокойно, не спеша, решили, что они могут сделать, чтобы исправить ситуацию.

Вместо применения силы (кричать, заставлять, угрожать, закручивать гайки) директор признал свою слабость, дал возможность людям сделать то же самое, и сделал это контролируемо.

И только после периода слабости и пассивности директор перешел к стадии «напряжения сил».

Проблема была решена, систему оперативно доработали, директор остался на своей должности.

Мы видим, как сила директора вырастает из признания слабости. И как в фазе слабости она накапливается.

Директор не действует как «образцовый альфа-самец», который инстинктивно реагирует «силой».

Он реагирует не в один этап, а в несколько. Не инстинктивно, а сознательно. И не боится проходить необходимый этап слабости.

Директор может позволить себе быть слабым, потому что знает, как за слабостью приходит сила.

Лидер в конце концов всегда выруливает на сильное состояние. Но у него нет мифа, что нужно быть сильным всегда.

Казалось бы, какая тут может быть оппозиция?

Чем плохо, когда энергии всегда очень много? Когда лидер вообще «не знает, что такое усталость»? Зачем ему иметь внутри понимание того, как это – мало энергии?

Есть такая сказка – про кузнечика, который умел прыгать только большими скачками. Маленькими – не хотел учиться.

И вот однажды он попал в такую ситуацию, когда дом рядом, а допрыгнуть до него он не может. Все время промахивается.

И тут мимо ползла улиточка и подвезла кузнечика до дома. Тогда-то он понял, что прыгать маленькими прыжками тоже очень круто.

«Мало энергии» – примерно про это.

Наш внутренний слабак имеет полное право быть услышанным. Без внутреннего слабака, без оппозиции в «энергетической» сфере – мы не сможем делать многие нужные штуки.

Например, один мой знакомый успешный лидер, который боится своего внутреннего слабака и не дает ему права голоса, не умеет:

1) мотивировать людей (он может только кричать «Эгегей, все за мной!» – и часть команды основного филиала за ним бежит, но люди в регионах дружно кладут на его призывы, и эффективность падает);

2) расслабляться без алкоголя;

3) давать команде отдохнуть – люди в вечном напряжении, атмосфера натужно-наэлектризованная;

4) ловить момент на переговорах (ему трудно быстро заметить, когда другие проявляют слабость, так как он не знает ее в себе);

5) чувствовать собственные минуты слабости (и это самое важное – он просто не понимает, что некоторые его упущения были вызваны вырвавшимся на волю Слабаком, потому что не признает его существования).

Понятно, да?

Если у вас есть приливы и отливы – а они есть в том или ином виде у всех, – важно чувствовать этот механизм.

Да, типический лидер – это сильный, высокоэнергетичный персонаж.

Но – с кружочком «чувства слабости» внутри. Управляемой слабости. Осознаваемой слабости. Такой, которая может чувствовать слабость в других, потому что знает ее в себе.

Антилидер не хочет испытывать чувства отчаяния. Поэтому в сложной ситуации он старается остановиться пораньше. Так, чтобы не покинуть зону комфорта. Антилидер знает, что отчаяние может сломать его (и так и происходит, если у него нет возможности выйти из ситуации).

Лидер не избегает отчаяния и готов зайти дальше по этому пути. Лидер не боится кажущейся безвыходности экстремальной ситуации. Он не боится не знать, где решение. Испытывая отчаяние, лидер не ломается, но сгибается, а потом распрямляется, как пружина. Это не сознательное свойство. Но оно ведет лидера к цели.

Иногда разница между успехом и неуспехом лежит только в количестве попыток, которые вы готовы предпринять.

Габриэль Гарсиа Маркес очень долго оставался «писателем-неудачником», и терпение потребовалось не только ему, но и его самоотверженной жене Мерседес, которая оплачивала все счета, пока Габи (восемнадцать лет!) задумывал и писал свой роман «Сто лет одиночества». «Я сам не знаю, что у меня получилось: роман или килограмм макулатуры», – в отчаянии признавался Маркес другу. Оказалось, что все-таки роман. Дело того стоило. Итог – Нобелевская премия.

Отчаяние не мешает лидеру действовать, не парализует его.

Часто про отчаявшегося лидера говорят: «Его заклинило». И такие «заклины» сполна вознаграждаются. У такого лидера большая толерантность к неудачам. Как сказал бы финансист, у лидера «большая допустимая просадка», чем у антилидера, потому что у него есть сильное внутреннее ощущение правильности своих действий и он готов – опять-таки! – допускать длинную полосу слабости, после которой наступает полоса силы.

Но еще удивительней. Существуют лидеры, и их немало, у которых слабость, низкая энергия – это ОСНОВНОЕ лидерское качество!

Надо ли говорить, что неэнергичный человек БЕЗ оппозиции лидером никогда не станет. Если неэнергичные люди становятся лидерами – значит, внутри их слабости есть маленькая сила, которая помогает им накапливать энергию и использовать ее так, как не умеет ни один «силач».

Тема сложная. Читайте о ней подробнее в главе про Лилового лидера.

Пример № 5: про хитрость и честность

Давайте сразу договоримся, что про добро и зло мы будем писать примерно как коллега Макиавелли – в категориях эффективности и неэффективности.

Не потому, что мы восхищаемся злодеями. Нет! Мы их терпеть не можем. А святых обожаем, поверьте. Просто нравственность связана с лидерством нелинейно.

По большому счету, безусловно, добро эффективнее зла. Но кто не знает, что бывает и неэффективное добро и – на коротких дистанциях – эффективное зло.

Поэтому мы окончательно разоблачим злодеев только в конце нашей книжки, а до той поры будем по временам любоваться их коварством. Издали.

Великолепный пример эффективнейшего хитрого лидера – это князь Талейран, великий дипломат, министр иностранных дел у Наполеона (и не только).

Это был потрясающий подлец, великолепная сволочь. Ему удавалось удерживаться наверху и при монархии, и в революцию, и при Наполеоне, и после него!

Имя Талейрана стало нарицательным для хитрецов и интриганов. Про Талейрана говорили:

«Он продал бы и родную мать, если бы нашлись на нее покупатели».

«Если он говорит с вами, а в это время сзади кто-нибудь даст ему пинка, вы не заметите этого».

А когда он умер, парижане толковали:

«Интересно, а это ему зачем понадобилось?»

Талейран без колебаний предавал, интриговал, брал взятки. И он был действительно отличным министром иностранных дел.

Но при полнейшей беспринципности в нем была и своеобразная честность – которую можно описать как чувство масштаба.

Например, та история, когда польские паны скинулись и дали Талейрану огромную (невероятных размеров) взятку, чтобы Наполеон освободил их страну.

Но у Наполеона нашлись другие дела. И когда Талейран это понял, он отдал деньги полякам обратно. Хотя был очень алчным и никогда не упускал своего.

Именно эта небольшая толика честности внутри – хотя и не позволяет потомкам назвать Талейрана образцом нравственности (да сволочь был, без всяких оговорок) – держала его на плаву. Он не обманывал сам себя.

Было ведь много интриганов. И все погорели примерно на одном: «не удержался». Потому что хитрец, внутри которого НЕТ ОППОЗИЦИИ, всегда кончает тем, что обманывает сам себя, впадает в иллюзию. В том числе в греющую иллюзию собственной избранности. Обман начинает управлять им самим. Настоящий же лидер всегда управляет своим обманом.

Печальным примером может служить Росс Джонсон, который, безусловно, был лидером компании RJR Nabisco в восьмидесятых годах, но постепенно стал антилидером, когда один из его продуктов (бездымные сигареты) провалился.

Джонсон не захотел отвечать перед акционерами и придумал, как выкрутиться, – попытался поглотить компанию при помощи заемных средств.

Однако компанией тут же заинтересовались другие «акулы поглощений», например Генри Кравиц.

Джонсон стал жертвой собственного желания «не терять лицо» и потерял саму компанию, которая обанкротилась. Эта история описана в книжке «Варвары у ворот» (Брайан Бурроу, Джон Хельяр).

Мы не идеальны. В нашей жизни всегда есть место обману, имитации. Всегда есть что-то такое, что мы делаем «для вида».

Отличие лидера в том, что он – хозяин своего обмана. Он всегда точно знает, как все обстоит на самом деле.

Лидер – хозяин своих имитаций, он предпочитает не заигрываться, хотя показать другим «только светлую сторону» очень даже может. Главное, он сам не забывает о «темной».

Совесть хитреца – это чувство меры. Она может действовать по-разному, но если ее нет, хитрец становится примитивным наперсточником, который выгадывает по копейке, а в итоге все проигрывает.

Выигрышная схема хитрого лидера – это квадратик хитрости с ма-а-ахоньким кружочком честности внутри.

Или наоборот. Возьмем лидера сверхчестного. Они табунами ходят, например, в помогающих профессиях.

Если у сверхчестного учителя (а хороший учитель – это, бесспорно, лидер и только лидер!) нет «квадратика хитрости» внутри – стадо подростков-троллей обставят его как ребенка.

Педагогика не строится на манипуляциях. Но чтобы распознавать их, хитрость нужна.

Нехитрый Честный лидер – первый кандидат на выгорание. Потому что его начинают обманывать все, кто найдет лазейку. А он этих лазеек не видит, потому что зло в нем самом подавлено, оно под спудом «морали» и не может резонировать с хитрыми и подлыми устремлениями окружающих – живых и несовершенных – людей.

Так полная и тотальная честность оборачивается неэффективностью. Тебя просто делают как ребенка.

Необязательно хитрить, но нужно держать квадратик хитрости внутри кружочка честности. Лидер живет только ОППОЗИЦИЯМИ – он не может себе позволить быть плоским и линейным.

* * *

Вот такие примеры. Видите? Всякий раз у крутого лидера сила в том, что внутри его основного качества есть немного противоположного, которое он может взять и которым может управлять.

Лидер берет и регулирует свои качества. У него есть ручка настройки.

У неэффективных лидеров и вовсе-не-лидеров этого противоречия нет.

И теперь вы можете ответить на вопрос «Как мне стать лидером?» или «Как мне быть лучшим лидером?». Ответ такой: не отказывайтесь ни от одной из составляющих своего противоречия. У вас должно быть и то и другое.

Не сжигайте лягушачью шкурку.

Это и есть главная мысль этой книги. Повторим ее еще раз и добавим к ней кое-что:

То, что нам мешает быть лидером, на самом деле может помочь.

И НАОБОРОТ:

То, что помогает мне быть лидером, может в какой-то момент стать помехой.

Лидер живет ОППОЗИЦИЯМИ своего характера и может ими управлять.