Текст книги "Лидер наизнанку"

Глава 13. Паузы лидера

Продолжая разговор про пустое время и про сосредоточенную рассеянность, поговорим более конкретно про ПАУЗЫ.

О том, что пустота может быть полезна, что пауза работает, люди додумались давно.

Все слышали, например, про дзен. Про «звук хлопка одной ладони». И если не пробовали медитировать, то по крайней мере знают, что это такое.

Пустота, молчание, пауза, тишина, недеяние…

Мы все знаем, что лидер – хозяин плотности. Лидер – это энергично, много, плотно, авторитетно. Но кто хозяин пустоты? Как пауза может сделать нас сильнее?

Лидер всегда знает «как быть». А знает ли он, как и зачем нужно иногда НЕ быть?

Секунду не быть. Минуту. Или дольше.

Пауза – на самом деле мощный инструмент, если ее правильно использовать.

Это как в музыке. Вот есть звук, а есть пауза – тишина. И звук музыка, и тишина тоже музыка.

Есть даже произведение, целиком состоящее из паузы.

* * *

Реальный лидер умеет не только «плотно, быстро, ярко, жестко». Он умеет обращаться и с пустотой. И вы умеете.

На переговорах вы делаете реальное предложение после паузы, когда чувствуете, что вот сейчас контрагент готов. Ваше предложение – плод паузы, в которой вы восприняли что-то сами и дали что-то воспринять партнеру.

Пауза – это время для того, чтобы не делать, а воспринимать. Видеть, слышать, чувствовать.

Это время для сбора информации, которую невозможно быстро вытащить из мира или из людей. Потому что это не факты, а мелкие признаки фона.

Пауза – это время для дозревания вещей, которые не могут произойти вмиг по нашей воле. Это как беременность. Невозможно ускорить ее, сделать более эффективной. Должно пройти девять месяцев.

Если у нас нет пауз, мы даже не знаем, что это за вещи такие. Мы их просто не видим. Не даем им дозреть.

Еще пауза нужна для необходимой нам дозы растерянности. Вот мы «не знаем, где мы». И это очень полезно! Потому что, если мы все время «знаем, где мы», мы не попадаем ни в какие новые и неизведанные истории.

Кроме того, пауза – это (опять дзен) «пустая чаша». Учитель сказал слишком самодовольному ученику, чтобы тот «вылил воду и шел с пустой чашкой» – перестал «все знать» и принял позицию полного неведения. Пустоты.

Ну и наконец, пауза – это отдых лидера. Если мы лидеры ВСЕ наше время, это, по сути, значит, что все свое время мы отдаем другим. А нам нужно и для себя побыть. Полить кактус.

Мой учитель (всем лидерам лидер) однажды расхаживал по кабинету и что-то рассказывал, жестикулируя и прихлебывая кофе. Потом он поставил кофе на полку за стекло. И продолжил говорить.

Через три недели в том же кабинете мы снова сидели и слушали его. И увидели, как он подошел к шкафу-горке… взял кофе… отхлебнул… и на его лице появилось сложное выражение.

Это был тот самый кофе трехнедельной давности.

Не забываем дышать

Выйдя на улицу, я вдыхаю воздух и секунд двадцать смотрю на все окружающее – замечаю, какая погода, небо, какие люди идут по улице.

И так я делаю бессознательно много раз на дню.

А многие нет. Они сразу ныряют в день, в работу. И говорят себе: «Потом, после работы, вынырну и вдохну».

Но человек не может столько времени «не дышать».

Это все равно что не пить, не ходить в туалет целый день.

Требование «быть здесь на 100 % и не отвлекаться» – принципиально невыполнимое.

Если пытаться все время присутствовать на 100 %, то на деле не будешь присутствовать и на 50 %. Просто потому, что никто не сверхчеловек. Внимание будет утекать сквозь незаметные дырочки.

А если вводить паузы сознательно – то присутствие будет, например, 75 %. Но уж зато эти 75 % честные, на полную катушку.

А оставшиеся 25 % уйдут не «неизвестно куда», а в паузы. Короткие и побольше.

* * *

На любом тренинге по гипнозу люди спрашивают: «А вдруг этот человек не проснется»?

У нас есть страх не выйти из паузы. «А как я смогу себя контролировать?»

«Маленькая смерть лидера» – лень и прокрастинация. Вынужденная пауза. Организм отключается сам, контроля нет.

Но факт, что у лени и прокрастинации всегда есть конкретные причины.

Либо расходится внешняя и внутренняя мотивация. Надо, но не хочется.

Либо и надо, и хочется, но есть ощущение, что не могу, не дорос.

Либо человек чувствует, что для выполнения задачи будут нужны ресурсы, которых не хватит, например личное время. У меня нет нужных мне трех часов на эту работу, а есть только два, значит, я вообще не буду работать, а буду прокрастинировать.

Либо еще проще: я долго занимал откуда-то необходимость не лениться, а теперь возможность есть, и я ленюсь. Предохранитель срабатывает.

То есть лень и прокрастинация – это не «я такой плохой». Это просто «я какое-то время не делал пауз нужного размера или в нужном количестве».

И теперь паузы делают меня.

Значит, лучшее средство против лени и прокрастинации – это ОСОЗНАННЫЕ паузы.

Поработал – осознал, что надо расслабиться. Расслабился. Осознал, что надо приступить к работе. Приступил к работе.

Когда паузы и плотная активность четко разделены – никакой «лени» не будет, останутся только конкретные трудности.

Чаще всего – решаемые.

* * *

Возьмем паузы покрупнее – перерыв, например кофе-брейк на конференции.

Кофе-брейк едва ли не важнее, чем доклады.

И у него та же функция: дать нам дополнительные смыслы и разгрузить основной.

Мы получаем самого человека, а не только то, что он говорил в докладе.

Переменки в школе были так же важны, как уроки. На уроках мы учились, на переменках – общались и больше ЖИЛИ.

Паузы посреди рабочего дня – возможность очухаться, побыть без людей или с людьми, но не по-рабочему.

Перестать думать и дать сработать интуиции.

Это «окно» в нашем расписании, когда мы оглядываемся и видим карту целиком.

Ученику нужны не только переменки, но и прогулы.

Мой клиент Костя стал больше успевать за неделю, когда завел моду прогуливать полдня утром по средам и полдня вечером по пятницам.

Елки-палки! Это реально сработало. Костя работал меньше и успевал больше.

Потому что в эти прогулы он становился каким-то таким, приобретал какое-то такое качество, которое позволяло ему лучше концентрироваться, больше быть собой.

Как говорил Талейран (мы про него уже упоминали в главе 2) – peu de paresse, немножко лени.

Он был сволочь, конечно, но сколько всего он успевал между делом! Интриган, он работал именно в паузах. И на паузах. Больших и маленьких.

Выходные

Сталин знал что делал, когда упразднил «рабочую неделю» и ввел всякие другие формы и нормы, в которых выходные стали реже.

Он это сделал не только потому, что ему нужны были человеко-часы.

А еще и потому, что он сознательно хотел лишить людей ресурса «чего-то своего». Ресурса ПАУЗЫ. Ресурса жизни, в которой они не только функции.

Выходные – это контакт с природой, детьми, с кучей разных миров, с чем-то «не квадратным», не контролируемым, большим.

Евреи тоже не просто так соблюдают шаббат, а христиане – воскресенье. Культура пауз вообще распространена везде, где есть КУЛЬТУРА.

Пауз нет там, где люди загоняют друг друга и откладывают жизнь на после смерти. Без пауз песенка бывает спета гораздо быстрее.

Паузы еще больше

Опять Костю в пример приведу – хорошего мальчика. (Привет.)

У него существовали проблемы именно с «неуспеванием», и запрос был – «Как мне работать больше?» Поэтому мои призывы «работать меньше» – были расценены как вызов.

В итоге Костя стал ходить в отпуск семь раз в году.

СЕМЬ раз. Дважды по две недели. И пять раз брать по одной неделе.

И уезжать к чертям собачьим. Причем отпуск Костя первое время проводил абсолютно пассивно. Именно потому, что очень много суетился со своим бизнесом.

То есть он лежал на пляже и не делал ничего.

Где-то на четвертый отпуск Костя стал вставать в разное время, иногда и рано. Ему захотелось уже не только на пляж.

Неважно, куда. Просто – ему чего-то захотелось. Каких-то неожиданных вещей, которые не связаны с активностью, а связаны с созерцанием, с мышлением. О чем-то таком, о чем он вообще никогда не думал.

И это косвенно стало влиять на то, как он работает.

Не прямолинейно – «вот, Костя стал меньше суетиться». Нет. Другим человеком он не стал. Просто какие-то мелкие винтики, видимо, стали подкручиваться лучше в нем.

Какие-то появились новые полезные мысли, стратегия, тактика, даже то, как он справлялся с оперативкой теперь, – все было иначе.

Совсем большие паузы

Понятно, что у американских профессоров бывает саббатикал, а в бизнесе это не получится. Но помечтать можно. Потихоньку. Вот что бы я делал в такую БОЛЬШУЮ-ПРЕБОЛЬШУЮ паузу?

* * *

Паузы – это ВОЗДУХ нашей жизни.

Чередование пауз и «плотной» («энергичной», активной) деятельности – естественная пульсация, тук-тук, систола – диастола.

Роль паузы любого размера – это регуляция процесса. Мы отвлекаемся от сиюминутного результата, регулируем процесс и даем процессу регулировать себя.

Пауза – это взаимодействие с процессом. Процесс получает паузы и становится немного более здоровым.

Когда мы залипаем, мы без пауз. Когда перекрикиваем собеседника, мы без пауз. Когда шпарим вперед не глядя – мы без пауз.

То, что мы можем контролировать, чем мы можем управлять по-настоящему, – находится главным образом в паузах. То, что может эффективно направить нас, – те подсказки, которые помогают нам, – мы тоже видим в паузах.

Давайте обратим внимание на свои паузы, посчитаем их и начнем осознанно практиковать.

Глава 14. Стальной лидер: прогрессор

Стругацкие назвали его прогрессором, и ему такое звание очень льстит. Действительно, прогресс – его религия, а его бог – будущее.

Стальной лидер – дитя века индустриализации. Это идеалист и мотиватор, но при этом одержимый контролем, четкостью, точностью.

Он кажется себе всесильным, но сам не догадывается, насколько беспомощен в некоторых отношениях.

Стальной лидер – это младенец с гаджетом. Без своей жесткой системы, без своих технологий, без экзоскелета своей рациональности Стальной не может ничего.

В реальности Стальной, конечно, не младенец. В сфере чувств он скорее подросток, но такой, которому пришлось рано повзрослеть. Он ответственный – и инфантильный, умный и любопытный – и вечно скучающий, беспощадный – и ранимый.

Но прежде всего Стальной лидер тревожен.

Тревогу он гасит и всемогуществом, и гиперконтролем, и новаторством, и встречным риском, авантюризмом.

«И снег, и ветер, и звезд ночной полет – / Меня мое сердце в тревожную даль зовет».

Среди по-настоящему крутых бизнесменов очень много стальных. Это Джобс, это Илон Маск.

Почему? Именно потому, что тревога – мощный двигатель, и уж если кому удалось его оседлать, то он не может полететь «низенько». Только в космос.

Сильные стороны

Стальной – это деятельный, активный, практичный идеалист. У него есть видение, стратегия, он весь прожектор-прожектёр.

Это «идеальный руководитель», каким мы его себе представляем. Тот, который может идеально планировать, организовывать, контролировать.

Движущая сила характера Стального лидера – это тревога, конвертированная в бешеную жажду деятельности, «вперед-вперед».

Тревога у него проявляется по-разному.

1. Раздражительность. Орет на ленивых подчиненных. Люди должны делать все правильно и быстро, но столько всего недоделывают. Сам понимает, что это мелочи, но их очень много.

2. Зацикленность. Вдруг какая-то вещь начинает уж слишком его беспокоить. Чем больше он старается об этом не думать, тем сильнее думает.

3. Желание оторваться от суеты и взлететь. Внизу мелочи, в которых он боится увязнуть. Наверху – стратегия. Он чувствует себя орлом. Начинает смелые стартапы. Тревога усмиряется дерзким рывком вперед, чем с виду безумнее – тем лучше.

Эти три вида тревоги постоянно им овладевают. То один вид больше, то другой. Стальной тем эффективнее, чем лучше он умеет взаимодействовать со своими тревогами.

Стальной – идеалист и технократ. Он умеет влюбляться в идею, реализовывать ее и механизировать.

Стальной действительно обожает новаторство, помешан на нем. Можно сказать, у него информационная булимия, он хочет все время потреблять новое и не насыщается.

Мы помним, что Стальной – это вечный подросток. А подростки часто восхищаются новыми, мощными игрушками, дающими острые ощущения.

К тому же прошлое уже было, им нельзя управлять.

А будущим, как считает Стальной, можно. Поэтому инноватор любит будущее больше, чем прошлое. Точнее, прошлое он не любит вовсе. Только будущее!

Часто Стальной не только тревожно-деятелен, но еще и рисковать умеет. Это как пожар, который тушат, поджигая лес навстречу: еще больше, еще быстрее, еще жестче!

Лучшие Стальные сочетают любовь к тотальному контролю со своего рода романтизмом, позволяющим спонтанность в целом – при зарегулированности в организационном быту.

Чрезмерную идеальность они компенсируют способностью увлекаться, сбегать с одного урока на другой.

Адекватность. Любой, даже плохой Стальной – адекватен и любит тестировать реальность. Он готов высказать и показать свою неуверенность. Он колеблется у вас на виду, смотрит на вашу реакцию и принимает решение, как бы калибрует.

Это может дико раздражать – вас используют как мерную линейку.

Но именно этим Стальной защищен от собственного тоталитаризма – у него внутри встроен этот механизм защиты, он должен постоянно сверяться с реальностью. И это тоже его сильная сторона!

При этом другие нужны ему в ограниченном масштабе. Именно как инструменты – линейки и другие предметы. От этого Стальной страдает, это его ограничивает, но окружающие могут быть спокойны: бездны не разверзнутся.

Стальной лидер строит работающую машину, на которой можно быстро ехать вперед по дороге в рационально устроенное, понятное будущее.

Он раздает задания, вешает перед носом морковку, зажигает на горизонте электрическое солнце, и люди идут за ним.

Слабые стороны

Стальной, как вечный тинейджер, весьма раним и даже обидчив, хотя и подает себя как неуязвимого. Слабых точек в его конструкции много.

Стальной бесчеловечен, как машина, и легко наступает на все возможные мозоли окружающих. При этом (как в любой антиутопии) он готов строить идеальное будущее, где все бедные будут удовлетворены.

При лицезрении его благотворительных проектов вспоминается фильм про Чарли Чаплина на фабрике – тот момент, где на нем испытывают кормительную машину, а та сбоит, размазывая суп по усатой физиономии бедного рабочего.

Стальной хочет быть бодрым, но часто мрачен. Его надрывный оптимизм – накладной, для той самой пресловутой мотивации.

Выходит так, что он «заводной» не в смысле заразительности эмоций, а в смысле механистичности. Веселье ему недоступно: оно неэкономно, бесцельно.

Он бодрится, чтобы скрыть мрачность, скуку, навязчивости. Часто Стальной создает систему ритуалов и для своих работников, которые послушно бегают марафоны и отчитываются о прочитанном.

Втайне Стальной очень боится отпустить руки, утратить контроль, стать «сумасшедшим». Этот страх преувеличен: сумасшествия в них почти нет, больше подавленной паники.

Стальной – апокалиптик, он действует в последние шесть секунд, когда кнопка уже нажата (популярный ход в голливудских фильмах). В его мире все устроено именно так: сирены воют, люди мечутся по этажам.

Поэтому плохой Стальной вечно устраивает искусственные авралы и постоянный режим ЧП.

Стальной очень скучен, в том числе и самому себе. Это самый серьезный его недостаток: нехватка спонтанности.

Он, например, способен изучать язык методически, не чтобы говорить, а как систему. Также и язык эмоций он изучает методически.

У Стального все на чувстве долга, деятельность не смазана удовольствием от процесса. Удовольствие от цели (рвение к ней), правда, есть! Но только он один может постоянно питаться будущим. Да и он, честно говоря, не всегда.

Поэтому часто так надрывен его оптимизм и так хочется зевать на его стратегических сессиях.

Стальной и презирает спонтанность, и завидует ей. Простой мужик может надраться, а я король, у меня самоконтроль.

Стальной просто не получит удовольствия, если съест печеньку сейчас. А как же Будущее?

Поэтому механизмы, связанные со спонтанностью, не работают. А это для лидера серьезный недостаток. Нет легкости. Ничто не идет само собой.

Все, чего касается Стальной, он превращает в стремление к совершенству. Все это уже не может «нравиться» ему в теплом, душевном смысле, а должно восхищать и быть совершенным.

Можно сказать, что часто Стальной своей жизнью уничтожает жизнь. Для разных Стальных это верно в разной степени.

Команда

В жизни, а не в книжках Крапивина, подростки не могут рулить миром и справляться с вызовами.

Рано повзрослевший ребенок – это ребенок не дозревший, недоношенный взрослый. Внутри него живет не страх, но испуг, след страха, вызывающий желание ограничивать спонтанность – свою и других.

Он просто не может себе этого позволить.

Поэтому в реальном мире наш Прогрессор напрочь лишен мальчишества, а наоборот – часто слишком озабочен тем, чтобы искоренить «несерьезность» и детскость во всех членах команды.

По-другому бывает редко, и если Стальному удается эту черту не придушить, а использовать, – получается Илон Маск.

Люди должны быть какого-то неопределенного возраста: зрелого (чтобы подавлять импульсы), но молодого (чтобы иметь много энергии).

При этом он, конечно, любит, чтобы его «развлекали» – то есть вовремя бросали в его топку то, чем он может загореться и от чего будет зажигать других.

Для этого он и держит свою команду спартанцев. Выжить в ней непросто, это всегда работа на износ, какой-то бешеный угар. Платит Стальной с размахом, потому что считает, что взамен ты должен отдать ВСЕ. Всего себя!

Он декларирует «модные новинки» технологий управления (горизонталь, командность, убирание иерархии), а на деле контроль только нарастает.

Это парадокс нашего времени: пионер-Стальной потихоньку устаревает в своих реакциях, но так как он любит будущее, то пытается бежать за тем, что когда-то было паровозом, а теперь работает на ином, неведомом ему топливе.

Если Стальному рассказать про эмоциональный интеллект, он заинтересуется: алгоритмы? Процедуры?

Это Стальные придумали agile и scrum. (А не-стальные повздыхали и метко прозвали новинки «а жаль» и «срам».)

Часто его «рацухи» касаются и самой человеческой природы – он предпочел бы, чтобы все были кентаврами, полуроботами.

Ловушка сверхэффективности. Стальной так научился использовать свою скрытую тревогу, что она помогает ему достигать высот, но она же не дает ему видеть в своих подчиненных людей, а не функции; в себе – человека, а не сверхчеловека.

Прогрессор боится эмпатии, боится хаоса. Он считает, что только предельная организованность может этот хаос побороть.

Это адепт порядка. Он может ДЕКЛАРИРОВАТЬ необходимость гибкости, неформальности, интуитивности – но при этом остается жестким.

Командной работы, по сути, нет, потому что у каждого члена – дуальные (взаимные) отношения с лидером, а друг с другом контакта нет.

Это «звездный состав» – но состав не сыгранный. Собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр. Доминирование лидера может обесценивать всякую совместную работу.

В плохой стальной компании монополия на стратегические решения всегда у лидера. Поэтому рабочий процесс у всех остальных участников превращается в решение текущих задач. И им становится скучно.

Хороший Стальной умеет раздать часть своей лихорадки, своих рисков, так чтобы члены команды почувствовали себя тоже немного Стальными.

Чувства в команде Стального бурлят, как в скороварке. Они подавлены, о них никто не говорит, и именно поэтому они могут очень сильно влиять на рабочий процесс.

Гнев, влюбленность, обида, ревность, зависть – всего этого очень много, потому что все под крышкой. Как в герметичном космическом корабле, летящем к далекой звезде. Потому что Стальной считает, что никаких личных отношений в коллективе нет. Нет – и точка!

Прогрессор относится к людям как к функциям. Иногда кого-то приближает по проектному принципу: увлекся и приблизил к себе человека, который в этом петрит. Потом другое что-то заняло – он другого приблизил.

Никто не может обидеться на жесткость, потому что «онли бизнес», великая цель, куда вы со своими мелочным нытьем.

Стальной хочет чистоты функций в команде, чтобы ничего не мешало хорошо смазанному механизму работать. А остальное – фитюльки, некрасиво, в формулу не вписывается, раздражает.

При этом сам он часто орет, обижает, топает ногами. Но при этом абсолютно отрицает свою злость: это ж мелочи! Он же делится будущим с этими людьми!

Вот такие характерные пропорции и формируют лидера этого типа.

У него есть чуткость, но нет доверия ей.

Видя и зная тонкости, он стремится иметь с ними дело «проверенными» методами, характерными для железной иерархии и гиперконтроля.

Многих Стальных это приводит к краху, потому что лучшие возможности организации не используются.

Советы Стальному

Вы обходитесь с советами так: все выслушаете, похвалите советчиков – и сделаете как решили. Но шанс, что совет до вас дойдет, все-таки есть.

Поэтому мы подготовили для вас несколько весьма рациональных рекомендаций, внедрив которые вы станете еще эффективнее. Вперед, в светлое будущее! Смайл.

1. Тревога, как уже было сказано, – это не благо и не зло, а универсальное топливо, и вопрос только в том, во что она будет переработана.

Поэтому лидер должен работать над способами использовать свою тревогу. Как и любым ресурсом, ею нужно пользоваться умело и профессионально.

Обязательно нужна работа с осознанностью тревоги. Ее стоит рефлексировать, не конвертировать в мгновенные действия. Для этого есть психотехнические приемы из самых разных подходов – от Запада до Востока – на любой вкус.

2. В работе необходимо развивать диалогичность именно как способ решения вопросов: не просто выслушивать доклады и выдавать указания, а реально делиться мнениями и выслушивать подчиненных.

Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные, учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым «царем»; общаться с доверенными лицами без перехода к фаворитизму.

3. Еще одна важнейшая область, где вы можете продвинуться, – жизнь, если можно так выразиться, в смене ролей: участие в действиях, которые можно назвать карнавальными.

Возможность карнавала была настоящим спасением в иерархическом, напряженном обществе Средневековья – как воздух нужна она и корпоративной культуре.

Вам нужно всерьез рассмотреть возможность посмеяться!

4. Вам полезен любой качественный «выход из себя» – будь то помощь другим, путешествия, внимание к «второстепенным деталям» вроде дизайна цехов или создания музея.

Это отвлечение от «главного и серьезного» на самом деле помогает, а не мешает тому самому «главному и серьезному», так как дает воздух, дает масштаб, другое видение, возможность снова и снова смотреть на дело незамыленным взглядом.

5. Если использовать несколько из перечисленных способов, а лучше пробовать все, но при этом не вводить их в обязательную программу (что будет привычно для вас, а значит, не полезно) – можно научиться плавному, беглому переходу от одного способа мышления и общения к другому.

Хорошая новость состоит в том, что гибкость, когда ее используют систематически, сама по себе трансформирует тревогу.

6. В рамках же организации самое главное – это (перехожу на ваш язык) налаживание подлинной диалогичной командной работы. Поэтому особое значение имеет возможность действительно группового – командного развития и принятия части решений всей командой. Такое налаживание возможно единственно при обеспечении четких границ, важнейшей из которых является поведение лидера, допускающего приоритет горизонтальных связей. В свою очередь, это происходит при четком осознавании и желании такого поведения. Следует отметить, что речь не идет о глобальной смене парадигмы, а лишь о возрастании гибкости.

…Еще не скучно? А вы обычно выражаетесь именно таким языком. Это ваш родной язык, и я надеюсь, что мне удалось выразить на нем некоторые свои мысли.

Если ваша тревога станет более осознанной и творческой – вы сможете сосредоточиться на любимом будущем, забыть про утомительные перепроверки и дать сотрудникам ВДЫХАТЬ и ВЫДЫХАТЬ.