Текст книги "Лидер наизнанку"

Глава 11. Внимание

У нас у всех, как известно, «очень плохо, просто ужасно» с внимательностью, вниманием, концентрацией. И у лидеров иммунитета против этой якобы повальной эпидемии нет.

На все лады стонут медиа, ученые, либералы и консерваторы. «Беда западной цивилизации», «Это все гаджеты виноваты».

Гаджеты, конечно, свою роль сыграли – с 2000 года среднее время концентрации среднего горожанина в развитой стране уменьшилось с 12 до 8 секунд, а у золотой рыбки оно – 9 секунд. Впечатляет!

Но что же, у нас у всех повально синдром дефицита внимания, что ли?

Да нет, не то чтобы. Тут, как всегда, гипердиагностика ни к чему.

Внимание у нас, как и всегда, как и у всех, бывает разным. Мы вполне способны сконцентрироваться надолго, мы можем быстро переключаться, можем «зависнуть», можем иногда вдруг выхватить мельчайший признак фона (как цыгане или индейцы, да, – не совсем разучились даже в городе).

Много чего мы можем делать с нашим вниманием, даже не практикуя никаких специальных практик и техник. А если еще и чуть над ним поработаем, будет вообще айс.

Сейчас я кратко разберу, что такое внимание как инструмент, необходимый лидеру-модератору, его активной части и его Наблюдателю.

* * *

Каким вниманием мы можем располагать в нашей повседневной жизни?

1. Собранное в пучок внимание – произвольное, сфокусированное, предельно сконцентрированное на задаче. То, чего жаждет, добивается и что поощряет современный западный менеджмент.

2. Деятельно рассеянное внимание, сочетающее непроизвольное с произвольным, позволяющее без напряжения улавливать детали фона. Внимание индейца или цыгана – именно в их культуре произвольное внимание не имеет ценности, а вот такое очень даже требуется, ведь они веками имели дело именно с текучим, переменчивым и нестабильным фоном, где неизвестно, что может оказаться «самым важным».

3. Медитативное, растворенное внимание – мы исчезаем сами и оставляем только наше созерцание, движемся в ничто. Распространенная восточная практика, которую перенимает весь мир в разных обличьях и под разными соусами. Понятно, чем она выгодна лидеру (кроме своей прямой цели, описанной в философии дзен): освежение восприятия, перезагрузка анализаторов, полное очищение фильтров.

4. Скачущее внимание. То, которым мы чаще всего располагаем на практике и против чего так часто боремся совершенно без всякого толка. Внимание скачет от одного к другому, то рассеивается, то собирается, его примагничивают сильные аттракторы – «что-то интересненькое». Гаджеты только сделали эту склонность более наглядной и усилили ее у тех, кто и без них был склонен к информационной ненасытности и быстрой утомляемости.

А теперь внимание! Какова наша цель? Какое внимание должно быть у лидера?

Ответ: и то, и другое, и третье, и четвертое.

Да, мы не хотим быть как золотая рыбка. Но это не значит, что мы можем заставить себя или кого-либо еще находиться все время в состоянии сфокусированности.

Это попросту невозможно. И нам это не нужно.

Полезно только сфокусированное внимание – это миф.

«Если интересно, внимание фокусируется» – это миф.

«Внимание работника принадлежит хозяину» – это тоже миф.

Но на этих мифах, к сожалению, очень многое – очень у многих – строится.

Не бывает полной сфокусированности, это так же недостижимо, как и «полный дзен» абсолютной расфокусировки!

Не бывает в жизни КПД 100 %.

А мы же требуем. Вся бизнес-культура построена на этом чувстве вины. Работник обязан быть на 100 % ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС, «а если нет, то ты виноват».

Ну, подчиненные ладно. Но совестливый лидер начинает виноватить и строить сам себя, бессовестный делает вид, что уж он-то ни минутки не теряет…

Толку от всей этой культуры стыда и лицемерия – ни на грош.

Сейчас будет маленькое, но нужное лирическое отступление.

Считается, что культура бизнеса – это культура мотивации и драйва. Но сплошь и рядом это культура интроецированных (действующих изнутри человека) стыда и вины.

На примере внимания это отлично видно. Иначе зачем бы мы пытались наказывать себя и других за неполную концентрацию!

Как Марь-Иванна – Вовочку, который то под партами ползает, то в окне ворон считает.

И в связи со стыдом и виной любое нежелательное поведение становится символом свободы от чужого принуждения – а в итоге оборачивается зависимостью, как у алкоголика. От меня требуют 100 % концентрации, а я обману: полезу в соцсети и буду там сидеть, и ничего ты мне не сделаешь.

Хорошие бизнес-ученики развивают трудоголизм и попадают в ловушку выгорания и истощения: побочки-то у него, как у любой другой зависимости. Ученики нерадивые попадают в ловушку прокрастинации.

Смысл лидера в том, чтобы меньше лицемерить, чем другие, называть вещи своими именами. Увидеть эту оборотную сторону – стыд и вину – и понять, нужно ли это нам.

Конец лирического отступления.

Итак, декларируя, что нам нужна сверхконцентрация, – все изображают присутствие и для себя, и для других, а на деле… а кто там знает, что на деле.

Не лучше ли поменьше лицемерить и найти для себя оптимальную и сознательную меру присутствия?

Не лучше ли вернуть легитимность ВСЕМ видам внимания? Тем более что все они нам очень нужны.

Для этого нужно понимать, что наше внимание, как и прочие технические характеристики, строится на оппозициях. В данном случае это оппозиция присутствия и неприсутствия в ситуации.

Неполное присутствие становится еще более неполным, если пытаться присутствовать все время. Поэтому стоит переключаться с одного вида внимания на другое, а точки перехода по возможности фиксировать.

(Чтобы не бояться их фиксировать, надо понять, что у нас по поводу нашего внимания есть стыд и вина и что они мешают, и дать себе и другим возможность быть более свободными в этих рамках.)

Нам не нужно все время концентрироваться. Что нам нужно, так это управлять фокусировкой.

Наша цель, чтобы мышцы аккомодации внимания работали более произвольно. И для этого нам опять понадобится осознанность и наблюдение.

Можно позадавать себе разные вопросы по поводу внимания:

– Сколько времени я могу концентрироваться? На чем?

– Когда мое внимание «уплывает» и куда, на что я отвлекаюсь (и к чему, наоборот, ПРИвлекаюсь)? Есть ли у меня опыт медитации, транса – хотя бы частичный? Как он может мне пригодиться? Что происходит с моим вниманием на природе, например, в походе, на даче, в горах? Что с ним происходит во время скучного ожидания, если нет внешних стимулов и гаджет выключен? Когда я отвлекаюсь больше, а когда – меньше? Есть ли закономерности (время суток, события в жизни, конкретные задачи, тип деятельности – общение, работа с документами…)?

Таких вопросов может быть много. Главное – стимулировать наблюдение за собой и осознанность: «Что происходит с моим вниманием и ЧТО МНЕ ЭТО ДАЕТ?»

И, конечно, надо постараться не впадать в стыд и вину в ходе наблюдений. Наблюдения нам нужны, чтобы ПОНЯТЬ себя, а не чтобы ЛОМАТЬ.

Мы вообще не хотим ничего ломать. Мы уже живем и достигли некоторых результатов. Значит, наши механизмы работают. А чтобы они работали еще лучше, нужно действовать не молотком, а отверткой.

* * *

От «скачущего» внимания все так и мечтают избавиться. Действительно, иногда оно может нам вредить, но не потому, почему все думают. Для объяснения механизма позволю себе капельку нейрофизиологии.

Наш мозг ничего не делает себе во вред. Если он сформировал какой-то привычный паттерн, значит, это ему что-то дает.

Скачущее внимание дает мозгу регулярные, частые дозы положительных эмоций за счет эффекта новизны. Именно поэтому неустойчивое внимание может быть индикатором тревоги или субдепрессии: мозг стремится компенсировать нехватку дофамина и серотонина.

Но необязательно. Хотя в целом дефицит внимания у взрослых напрямую связан с дефицитом дофамина и норадреналина в определенных областях мозга, отвлекаемость формируется и как простая привычка к допингу – более простому, чем любая продуктивная деятельность.

Мозг привыкает получать подкрепления маленькими кусочками и часто. Ему все равно, какая деятельность будет вызывать позитивное подкрепление (наркотики, соцсети или сочинение струнных квартетов).

Однако струнные квартеты труднее использовать, потому что времени до удовлетворения потребности мозга требуется больше, чем в случае примитивных аттракторов.

В результате многие жалуются на отвлекаемость именно как на переход к более примитивным аттракторам: «Раньше я читал, а теперь сижу в соцсетях».

Мозг уже не может выдерживать длинный путь к удовлетворению, он хочет жать на кнопку пусть помалу, но часто.

Именно в этом и состоит некоторая опасность скачущего внимания, а вовсе не в том, что человек становится недисциплинированным и неэффективным работником.

При этом сама по себе склонность отвлекаться не мешает быть продуктивным. Половине человечества знакомо это чудесное состояние, когда ты «буквально летаешь» – успеваешь делать десять дел одновременно, переходя от одного к другому ловко и непринужденно.

Зеленые лидеры из предыдущей главы используют свое скачущее внимание на полную катушку, и оно им нисколько не мешает, а, наоборот, помогает, если они умеют им управлять – скакать не только непроизвольно, но и давать себе импульсы, толчки.

Но тем не менее кроме скачущего в репертуаре лидера обязательно должны быть и другие виды внимания.

Именно в целях нейропластичности, чтобы мозг не застревал в привычных паттернах реагирования, а человек не становился рабом отвлекаемости и быстрого подкрепления.

* * *

Для меня особенно важно, чтобы мои клиенты вспомнили опыт внимания номер два, который я назвал деятельно-рассеянным.

Это и не концентрация, и не созерцание, а нечто среднее между этими вещами.

Опыт деятельно-рассеянного «индейского» внимания как раз и помогает уменьшить, расшатать зависимость от постоянных «маленьких конфеток», из-за которой внимание скачет.

Как помочь себе вспомнить этот опыт? Я не слишком ошибусь, если скажу, что это ближе всего к нашему опыту скуки.

Когда у нас мало стимулов, например, мы ждем и бездействуем или смотрим в окно поезда, часто мы впадаем именно в такое состояние рассеянной концентрации.

Наш взгляд скользит по окружающим предметам, ничего не фиксируя. В голове как будто пусто, на самом деле там всплывают какие-то ассоциации, картины, редко слова. Мы рассеиваемся по поверхности.

Это состояние мы обычно маркируем как состояние безделья, покоя, простоя, но не мучительного, а никак не окрашенного.

Я сам по природе крайне склонен к такому безделью и всегда удивляюсь в «Сапсане», почему окружающие так редко проводят время, просто глядя в окно.

Для меня это идеальный способ побыть в состоянии рассеянной концентрации. Поезд едет, я смотрю на домики, заснеженные или цветущие поля, елки, какие-то сараи, провода, ограды, мосты, речки.

В это состояние можно входить в любое время. О нем мы поговорим и в главе 13, которая будет посвящена паузам в активности.

Оно действительно идеально для паузы, потому что не требует ничего, кроме остановки активности.

Это не медитация, не транс, хотя в какой-то момент может приближаться по своим характеристикам к этим состояниям.

Скука – хотя мы можем и не испытывать скуки в эти минуты – может быть разной контрастности и плотности.

Если скука мучает нас, это значит, что в какой-то момент к ней присоединяется другой аффект – скажем, тревога или грусть.

На практике многим (в особенности лидерам!) бывает трудно вспомнить это знакомое всем состояние и выдерживать его. Но именно в нем, в этом пустом состоянии, мерцании, мы приобретаем то новое качество внимания, которое нам необходимо.

Во-первых, это внимание к деталям фона. Это умение заметить, какая погода, как выглядят сидящие рядом люди, удобно ли мне сидеть, какие я слышу звуки, какое у меня настроение.

То есть это состояние – предпосылка к развитию наблюдателя.

Во-вторых, именно в пустом состоянии нередко созревают интуитивные решения, многое становится более ясным и внятным потом, через время. Мы как бы даем мозгу сработать без нас, не фиксируя его работу рациональными аргументами.

В-третьих, сосредоточенная рассеянность помогает и активной концентрации, о которой мечтает каждый руководитель и для себя, и для своих подчиненных.

Это состояние работает как отмашка маятника. Недаром есть совет для экзаменующихся: в какой-то момент отвлечься от работы и «тупо» посмотреть в окно хотя бы три минуты. Голова начнет работать лучше.

Но все-таки главная задача лидера – уметь выдерживать это состояние и научиться погружаться в него, не боясь даром потратить время.

* * *

Что сказать о двух крайних состояниях: активной концентрации и медитации?

Я могу только повторить то, что заявил в начале главы: в чистом виде они недостижимы.

Но они будут удаваться лучше тем лидерам, которые осознают и умеют переключать разные состояния внимания, в том числе скачущее и рассеянное.

Если наше внимание осознанно, если мы управляем тумблером, мы можем не бояться ни отвлекаться, ни рассеиваться.

В каждом внимании мы сможем взять лучшее:

• в активной сосредоточенности мы сможем входить в поток и вовлекаться в работу деятельно и неудержимо;

• когда внимание скачет, мы можем собирать информацию, сочетать общение с коротким наблюдением, кусочки продуктивных импульсов с оглядкой на богатство вариантов;

• рассеянная концентрация поможет замечать детали фона, даст сработать иррациональным механизмам принятия решений, наконец, позволит четче и полнее перейти к активной сосредоточенности;

• медитация как специфическое состояние даст «полную перезагрузку», освежит восприятие, часто снимет тревогу и излишнюю суетливость.

Каждый лидер выбирает свою, индивидуальную пропорцию разных видов внимания. Факт, что работа над вниманием может и должна быть сознательной, хотя и без лишней рационализации.

Глава 12. Синий лидер: инженер

Возьмите:

• сосредоточенность,

• самоуглубленность,

• основательность,

• практичность,

• монотонность,

• продуманность и расчет,

• инженерный ум,

• любовь к функциональности и эффективности,

• негромкий голос,

• частое уединение,

• микроскопическую дозу тайной чувствительности —

и вы получите рецепт Синего лидера.

Мы привыкли думать, что лидер – человек энергичный, напористый, громкий.

А Синий не такой. Это лидер НЕ громкий, НЕ быстрый, НЕ энергичный.

Он самый обыкновенный на вид. Но умеет простыми средствами создать высокую эффективность.

И чем бы Синий ни занялся, он всегда выберет наилучший, практичный путь.

Это лидер работы, лидер повседневности. Последовательности. Повторяемости.

Такой лидер (Ингвар Кампрад) создал ИКЕА.

У Синего лидера две главные оппозиции.

Во-первых, он очень надежный, когда все в порядке, и при этом очень ненадежен, разобран на кусочки, когда в порядке не все.

Это машина, которая может отказать.

Синий лидер должен постоянно собирать целое из частей, и когда деталек не хватает, все начинает распадаться.

Он сам – это схема, скрепляющая воедино то дело, во главе которого он стоит.

Вторая оппозиция Синего – это «чувствительный механизм». Только о своих чувствах он иногда не догадывается.

Синий руководит людьми, не слишком вникая в человеческие отношения. Но любят его именно за ту долю человечности, которая в нем есть.

Технические характеристики

Почему Синий становится лидером несмотря на то, что он не самый энергичный?

Именно потому, что круто умеет распределять свою энергию, копить ее.

Из всех ресурсов, которыми он располагает, Синий умеет выжать максимум. У него очень высокий КПД.

Синий – супераналитик. Он моделирует и находит красивые решения. Просто, элегантно, без лишних усилий – вот как все должно быть.

Успех Синего – награда за работу, но и везение он может использовать. Это как попутный ветер, физическая сила, действующая в твою пользу.

Синий любит и умеет работать руками. Быстро, тщательно, рассчитывая силы, входя в ритм, многократно, не уставая.

Так же Синий выполняет и многие лидерские функции, так же ведет себя и в отношениях с людьми.

Синий растет активно, добивается своего, не толкаясь, но и не упуская ни одной возможности.

Синий любит порядок и чувствует ритм. Работает равномерно и последовательно. Неожиданностей не любит, от работы не отвлекается, не суетится. Все это – механизм защиты от тревоги.

Тревога возрастает – и сразу включается «ремонтная мастерская»: отсек, где неполадки, герметизируется и чинится.

Обычно Синий – это специалист, который стал владельцем или руководителем, но не отказался от самой работы. Мастерство остается его опорой. Лидер программистов сам пишет код. Капитан эскадры сам становится к штурвалу. Это моменты подзарядки для него.

Синий любит воду, небо, простор, кругозор, масштаб, в котором много фона и воздуха. Если приходится сидеть в замкнутом пространстве, стремится чаще выходить. Чем больше фона и простора – тем больше его масштаб и возможности.

Тот редкий случай, когда яхта или горные лыжи не прихоть, а необходимое «техобслуживание», подпитка.

Чем заметнее ФОН жизни, в котором он функционирует, которым любуется и дышит, тем эффективнее Синий.

Люди любят Синего, потому что для него в работе как таковой есть большой смысл. В ее порядке, процедурах, процессе и результате – удовольствие, некий дзен.

Синий задает людям рабочий ритм. С ним хорошо и удобно делать общее дело.

В нем чувствуется большой запас прочности.

Ну и, конечно, Синий умен и способен на красивые простые решения. Ум скорее технически-практический, но иногда и более глубокий и обширный.

Техника безопасности

Синему трудно, когда конструктивные решения не работают и многое зависит от внешних факторов.

До какого-то предела он выносит неопределенность и умеет ждать, но потом наступает «усталость металла».

И Синий начинает незаметно для окружающих вибрировать, нервничать. Внезапно забывать самые простые вещи, допускать элементарные ошибки. Он сбоит.

Желание взять ситуацию в руки может проявиться в какой-нибудь навязчивости. Например, Синий начинает бесконечно наводить где-нибудь идеальный порядок, в ущерб делу добиваться совершенства в какой-нибудь его детали.

Это механизм встроенной стабилизации, который в опасной ситуации должен занять Синего монотонной работой по упорядочиванию.

При этом многие эффективные Синие умеют принимать быстрые решения в экстремальных ситуациях, если они не длятся долго.

Синий лидер может быть абсолютно безжалостным, если иного выхода нет.

Команда: инструкция по эксплуатации

Синего лидера можно убедить хорошими аргументами, он способен вникать в суть и слушать лучше, чем другие типы.

В команде Синий четко видит схему расстановки сил и компетенций, отлично перепасовывает и делегирует.

Синий склонен к постоянным связям, но если они распадаются, Синий остается. Узелки он завязывает прочно, но так, чтобы можно было и развязать.

Когда он в браке, в союзе, в партнерстве, в дружбе – кажется, что это стабильно и навсегда. Но это может закончиться, аккуратно, максимально для всех безболезненно, но тем не менее неотвратимо.

У Синего очень мало обслуживающего персонала. Нет не только персонального водителя, но и персонального помощника. (На аналогичной позиции в подобной по успешности компании, но у другого типа их было бы двое.)

Синий лидер скрытен, у него много приятелей, но мало друзей.

Часто у него есть в компании какая-то скрываемая слабость, давние отношения, сотрудник, который много лет ему сильно досаждает, но он тянет эту обузу.

Маленькая неэффективность на общем подтянутом фоне. Плохо завинченная гайка. Допуск, поправка на ветер.

Синий: воспитание чувств

Василий – СЕО компании, выросшей из маленькой, давно больше тысячи человек.

Одно из его свойств – совестливость, он принимает много взвешенных решений, и они похожи на мелкие капли справедливости. Если что-то идет не по максимуму, а это он определяет по встроенному внутрь прибору равновесия, – Василий ощущает укол чувства вины.

(Во время работы в группе я попросил его каждый раз в такие моменты садиться на отдельный стул. Василий отсаживался поразительно часто.)

Крепкий парень, в меру спортивный, интроверт, но много общается на работе. Берет на работу умных и самостоятельных – чтобы не бегали к нему по мелочам.

Вообще, пониженный уровень честолюбия и социальной агрессивности характерен для синих компаний. Им это просто не нужно! Их драйвит сама работа.

На каждый вопрос Василий кратко размышлял, искал и проверял про себя слова, потом оттачивал формулировку – и на свет появлялись слова. Дальше не было азарта улучшать или донашивать мысль, она была достаточно хороша, и Василий шел дальше.

Василий много рефлексирует, думает о себе, хотя это не доставляет ему особого удовольствия. Это просто желание сделать как можно лучше, оптимизировать порядок вещей и в этой области тоже.

Василий богат, но это никак не проявляется. Никакого потребительского зуда. Совладелец компании и генеральный директор, он чужд «статусу».

У него нет собственного кабинета. В его компании люди вообще сидят открыто: это большие общие зоны, балконы, удобные кушетки, гамаки, буфет, места для общения.

Многие вещи в компании «не задокументированы». Они скорее подразумеваются, чем проговариваются, воспринимаются как естественные: понятны достижения каждого, есть четкие границы, но при этом доверие, шутки, гибкость общения.

У Василия отличная память на детали.

В основе его успеха – быстрое и очень точное, без проб и ошибок собираемое лего. Внутри смоделировал – и сразу сделал, и ничего лишнего не торчит.

Василий испытывает намного больше чувств, чем проявляет. Постоянно находит что-то, чего скрыто стыдится. При внешнем спокойствии умеет изводить себя тихим зудом того, что еще нужно сделать.

Когда ему хорошо, есть чувство юмора и легкость. Когда нет – немного унылый.

Каждое дело или разговор он любит закрывать решением. Основательность видна в мелочах.

Очень любит детей, собак, сочувствует в проблемах, душевно откликается. Чувствует себя чуть старше своего возраста, хотя моложав и хорошо выглядит.

Озабоченное лицо его несколько старит.

Скрытые оппозиции Василия – «инженерность» и чувства; легкость – и основательность; спокойствие – и «зуд» (не покладая рук!).

Из всего этого получается именно тот лидер, которого я увидел перед собой, с неповторимым стилем работы, сформировавший уникальную команду и уникальную компанию.

Синий: показания и противопоказания

1. Не умеет быть счастливым, а только правильным.

Делать «как надо» – испытание для энергетического потока.

Если нет подпитки, иссякает и впадает в уныние.

Если вы Синий, спросите себя: а чего я-то хочу?

2. Больше разнообразия, больше яркости!

Путешествовать, общаться с детьми, играть в дурацкие игры, где есть не столько правила, сколько импровизация, – очень полезно, это ваш побег от перфекционизма.

Красивое может быть неправильным!

3. Синий никого не хочет подвести.

Из-за этого он внутренне многим должен, и многие им пользуются.

Надо завести себе друга, с которым можно обсуждать, кому и что ты должен на самом деле, а кому не должен вообще ничего.

Нити долга очень выматывают – и когда лишний долг можно отрезать, это оставляет Синему больше энергии.

4. Синему не стоит оставлять работу ради лидерства.

Пишите код, если вы программист, а если врач-чиновник – принимайте хотя бы нескольких пациентов.

В этом – секрет вашей неизнашиваемости. Вашего лидерского долголетия.