Текст книги "Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса"

По мере приближения Демодня основатели стали замечать признаки того, что процесс пошел, или, по выражению Грэма, «обнадеживающие шевеления». Количество бронирований росло и достигло двадцати в день; занятия с нью-йоркскими пользователями и партизанский маркетинг стали приносить плоды, которые можно было видеть в цифрах. Заказы пошли, и, соответственно, Airbnb стала приносить доход. Несколько недель спустя уровень «рамен-прибыли» был достигнут: отметка 1000 долларов в неделю, обозначенная на графике, висевшем на зеркале в ванной, была пройдена. Это событие основатели отметили бутылкой шампанского на крыше дома на Рауш-стрит.

Ракета на взлете

Сооснователям осталось разрешить всего одну большую проблему: им требовалось финансирование. Инвесторы постоянно держали в поле зрения Грэма с партнерами и происходящее в Y Combinator. Одним апрельским днем 2009 года в YC приехал Грег Макаду, партнер прославленного венчурного фонда Sequoia, инвестировавшего в Google, Apple, Oracle и массу других компаний. Макаду и его партнеры решили, что экономическое ненастье может оказаться удачным временем для инвестиций, и поинтересовался у Грэма, какими качествами, по его мнению, должны обладать создатели бизнеса в период рецессии. Грэм сказал, что требуется «интеллектуальная выносливость». Тогда Макаду спросил, есть ли такие люди среди участников текущей программы YC, и Грэм рекомендовал ему любопытную команду из трех партнеров, которые работали над уникальной идеей в области краткосрочной аренды жилой недвижимости. Как оказалось, последние полтора года Макаду как раз занимался глубоким анализом рынка аренды отпускного жилья и отлично знал эту тему. Он сказал, что с удовольствием встретится с ними.

Макаду застал Чески, Геббиа и Блечарзика склонившимися над ноутбуком в одной из аудиторий. В начале разговора Макаду спросил, известно ли им, что объем рынка аренды отпускного жилья составляет, по оценке Sequoia, 40 миллиардов долларов. Чески сказал, что ему и в голову не приходило каким-то образом увязать понятие отпускного жилья с областью деятельности их компании. И вообще, последний раз он слышал это словосочетание в детстве, когда родители арендовали летний домик. «Мы как-то не связывали эти вещи между собой», – говорит он. За этим разговором последовала серия встреч – к вящему изумлению основателей, которые не могли поверить, что после поголовного отказа всех инвесторов, с которыми они разговаривали до сих пор, ими заинтересовался самый авторитетный из венчурных фондов. А Макаду действительно очень интересовался. Его впечатлила идея создания сообщества хозяев и гостей, а также то, как основатели выстраивают социальные механизмы для решения проблемы взаимного доверия. Такие подходы, как он сказал, «и близко не напоминали образ мыслей обычных участников рынка отпускного жилья, в то же время мне было совершенно понятно, что они способны решить большую часть проблем объединения интересов хозяев и гостей, причем в нужном масштабе».

Примерно в это же время основатели вели переговоры с фондом раннего развития Youniversity Ventures, партнерами в котором были сооснователь YouTube Джавед Карим, сооснователь Xoom и Eventbrite Кевин Харц и бывший топ-менеджер PayPal, LinkedIn и Square Кит Рабуа. Всем троим понравилось, что, несмотря на свою радикальность, концепция Airbnb отсылала к «доотельным» временам, когда люди открывали путешествующим свои дома. «Это было почти полной противоположностью сложившейся практике», – говорит Харц. А еще им понравились основатели, которые «выглядели идеально сбалансированной командой».

Спустя несколько недель основатели Airbnb получили от Sequoia индикативные условия сделки на сумму 585 000 долларов. Youniversity инвестировали 30 000 долларов. В общей сложности, компания привлекала 615 000 долларов инвестиций при оценке 2,4 миллиона долларов.

Значение этого события было трудно переоценить. «С момента получения финансирования от Sequoia ракета пошла на взлет. Обратного пути уже не было», – говорит Чески. Тот факт, что после целой череды отказов и отписок Airbnb получила финансирование от самого престижного фонда Кремниевой долины, подтвердил правильность идеи, которую все это время воплощали создатели компании. Трио получило огромный заряд уверенности в собственных силах. «Это было самое главное, – говорит сейчас Чески. – Главные враги стартапа – твои собственные уверенность и настойчивость. Нам очень долго говорили, что наша идея ужасна. Теперь нам говорили, какие мы замечательные». Впереди было еще много огорчений и трудностей, но в этой критической точке их правота была доказана. Они получили шанс. (Событие стало значительным и для Sequoia: на момент написания этих строк их 585 000 долларов превратились примерно в 4,5 миллиарда.)

Наладилось и кое-что еще. Блечарзик обещал своей невесте Элизабет Мори вернутся в Бостон через три месяца, чтобы начать их совместную жизнь. Но в тот же день, когда Чески, Геббиа и Блечарзик получили индикатив от Sequoia, Мори узнала, что ее направляют на практику в детскую больницу имени Люси Паккард в Стэнфорде. Блечарзик получил возможность развивать свой стартап, а Мори – переехать в Сан-Франциско.

В течение нескольких следующих месяцев усилия, приложенные в Нью-Йорке, продолжали окупаться. К августу среднесуточное количество заказов возросло с двадцати-тридцати до семидесяти. Пользователи стали обращать внимание на экзотические предложения вроде детских домиков, иглу и вигвамов. Финансирование Sequoia дало возможность назначить каждому основателю зарплату в размере 60 000 долларов – неслыханное богатство по сравнению с эпохой хлопьев без молока. Мать и отец Чески начали понемногу успокаиваться.

Никто из них никогда не забудет, какие трудности пришлось преодолеть. «Добиться успеха – самое трудное, что есть в жизни», – говорил Чески, выступая в Школе стартапов YC в 2013 году. Чески говорит, что рассказывал историю создания компании сотни раз, но было время, когда он вообще не рассчитывал, что можно будет о чем-то рассказывать. Во время нашей первой встречи в 2012 году я спросила, какой момент он считает низшей точкой своей карьеры. Он ответил, что им был запуск Airbnb. «В ретроспективе все это здорово, выглядит ностальгически и романтически, но тогда все было совершенно не так. На самом деле было очень страшно».

Чески продолжает считать, что сама по себе идея отнюдь не безумна и ничего по сути выдающегося им с Геббиа в головы не пришло. «Мы не были визионерами, – говорит он. – Мы обычные парни. Мы подумали, что должно быть много таких же, как мы, кто захочет немного заработать на излишке площади».

Некоторые из первых консультантов Airbnb, напротив, уверены в выдающихся качествах этих «обычных ребят». «Принято говорить о «минимально пригодной команде». А это была потрясающая команда», – говорит сейчас Майкл Сайбел. Он также отмечает, что они крайне серьезно относились к своему бизнесу. «Нужно понимать соотношение между количеством тех, кто рассуждает о создании бизнеса, и тех, кто его действительно делает. Они сделали», – говорит он. По его словам, когда ребятам было что-то непонятно, они это выясняли. Если им говорили, что этих знаний недостаточно, они приобретали дополнительные. «Они не тратили много времени на «моделирование». Они шли и делали», – отмечает Сайбел.

Несколько лет спуся после описанных выше событий венчурный капиталист Фред Уилсон опубликовал пост в редком для инвестбанкиров жанре признания собственных ошибок. В нем он объяснял, почему решил отказать Airbnb и почему не стоило этого делать. «Мы совершили классическую для инвесторов ошибку. Мы сконцентрировали свое внимание на том, что они делали в тот момент, а не на том, что они хотят, могут и точно сделают», – писал Уилсон. Сейчас коробка хлопьев Obama O’s стоит в переговорной фирмы Уилсона в качестве напоминания об упущенной возможности.

Глава 2
Создание компании

Это как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет.

Брайан Чески цитирует партнера Greylock Partners Рида Хоффмана

У них получилось.

Они не погибли, хотя были на грани. И все же им не пришлось расходиться и возвращаться к единоличным проектам. Airbnb обрела аудиторию, и эта аудитория росла. Они были на подъеме.

В терминологии Кремниевой долины Чески, Геббиа и Блечарзик достигли так называемой точки «рыночной востребованности» – заветной цели и жизненной вехи любого стартапа. На практике это значит, что у идеи есть хороший рынок с реальными платежеспособными потребителями и продукт, который востребован этим рынком. Считается, что сам термин стал широко использоваться с подачи Марка Андриссена – знаменитого предпринимателя, венчурного капиталиста, теоретика и гуру несметных полчищ стартаперов из Кремниевой долины. Рыночная востребованность – главное первое достижение, без нее компании не существует. Тысячи стартапов гибнут, так и не достигнув этой точки. Девиз Y Combinator «Делать то, что нужно людям» говорит о том же самом. Для Чески, Геббиа и Блечарзика этот важный момент наступил в апреле 2009 года, когда «обнадеживающие шевеления» переросли в полноценный поток выручки. Их продукт оказался нужен людям. При этом заинтересованность в нем росла: к августу 2009 года выручка в 1000 долларов в неделю возросла до 10 000, а еженедельный объем бронирований на Airbnb составлял 100 000 долларов.

Такой рост подразумевал и сложности. Теперь фокус смещался на долгосрочную перспективу: нужен был некий план, некая дорожная карта, некая стратегия. Нужны были сотрудники. Нужна была корпоративная культура. В общем, теперь нужно было стоить компанию, которая будет выпускать созданный ими продукт.

Между тем команда по-прежнему состояла всего из троих человека. Они вместе работали по восемнадцать часов в сутки без выходных, да и всем остальным занимались по большей части тоже вместе. «Нам вот только еще форменных роб не хватало», – говорил впоследствии Чески, выступая с лекцией о корпоративной культуре перед слушателями спецкурса «Как стартуют стартапы» в Стэнфордском университете. Еще во времена YC они подумывали о решении самой своей насущной проблемы – найме первого инженера-разработчика, теперь же это стало критически необходимым. Блечарзик по-прежнему выполнял всю техническую часть работы самостоятельно.

Кроме этого, они стали представлять себе компанию, которую хотели бы построить, и пришли к выводу, что важнейшее значение будет иметь появление в ней правильных людей. К подобным решениям нельзя было подходить легкомысленно. Чески прочитал несколько книг на тему корпоративной культуры и понимал, что ему и его коллегам надо очень внимательно отнестись к тому, кого они приведут в компанию. «Я считаю, что, нанимая своего первого разработчика, вы как бы привносите в компанию новую ДНК», – говорит Чески в своем выступлении в Стэнфордском университете. Другими словами, они искали не просто человека, который сделает несколько новых функций в системе, а человека, который при благополучном стечении обстоятельств сможет привести за собой сотни новых работкиов. Поэтому качественный найм первого сотрудника имел для создателей первостепенное значение.

Они составили список компаний, чью корпоративную культуру хотели бы взять за образец. Пару раз в неделю они завтракали в кафе около дома вместе с Грегом Макаду, ставшим одним из их ближайших наставников; благодаря сети контактов Sequoia у них появилась возможность выйти на такие компании, как Zappos, чья корпоративная культура их особенно привлекала, а также Starbucks, Apple, Nike и прочие. Во время одного из завтраков он попросили Макаду познакомить их с СЕО Zappos Тони Шэем – Zappos являлась портфельной компанией фонда, так что Макаду знал Шэя лично. По дороге к своей машине он написал короткое письмо Шэю по электронной почте, а позвонив на следующий день, Чески с удивлением узнал, что он в Лас-Вегасе осматривает штаб-квартиру Zappos вместе со своими коллегами.

Основатели обратили внимание на то, что у всех компаний, которыми они восхищаются, имеется четко сформулированная миссия и набор «ключевых ценностей». Этим несколько затасканным словосочетанием обозначают основные принципы, определяющие внутреннюю жизнь компании, а также ее отношения с потребителями, акционерами и прочими заинтересованными лицами. В Кремниевой долине на ключевых ценностях слегка помешались. Тем не менее эксперты по организационному поведению считают их критически важными для понимания компании, какие люди ей требуются, особенно в период ее формирования на ранних этапах развития.

Чески, Геббиа и Блечарзик решили сформулировать собственные ключевые ценности прежде, чем приступать к поиску наемных сотрудников. В итоге образовался список из десяти качеств, в числе которых были «адски трудолюбивый олимпиец», «создатель семейной атмосферы» и «энтузиаст Airbnb». (В 2013-м этот первоначальный список сменил новый набор из шести ценностей, вновь сокращенный и уточненный в 2016 году.) Они начали отсматривать кандидатов – очень и очень многих кандидатов. После нескольких месяцев листания резюме и собеседований они в итоге остановились на своем коллеге по Y Combinator Нике Грэнди – создателе не получившего дальнейшего развития стартапа в области поиска информации. Он верил в продукт Airbnb, знал, что он работает и пользуется спросом, и был рад возможности участвовать в его развитии. Пройдя ряд собеседований, он приступил к работе в конце лета 2009 года в качестве инженера. Свою мастерскую он оборудовал в гостиной квартиры на Рауш-стрит. С этого момента количество сотрудников стало потихоньку расти: в течение нескольких месяцев основатели наняли еще нескольких инженеров и первых специалистов по работе с клиентами. Грэнди вспоминал о своем впечатлении от работы в квартирной обстановке: «Это была сосредоточенная суета. Я появился как раз в тот момент, когда они уже проделали огромную и отнюдь не легкую работу в области рыночной востребованности… начав у самого подножия крутой кривой роста, обернувшейся невероятным приключением».

Процесс собеседований отличался насыщенностью даже по меркам Кремниевой долины. Кандидат наук в области биотехники Джо Заде из Калифорнийского технологического института приступил к работе в мае 2010 года в качестве третьего инженера (сейчас он вице-президент по продукту). Он вспоминает, что процесс приема на работу длился больше месяца и включал в себя два телефонных скрининга и две личные встречи с инженерами 1 и 2, предшествовавшие встрече с Блечарзиком. За ней следовала встреча с Геббиа и Чески, после чего он еще два раза приезжал в компанию, чтобы побеседовать с каждым из сотрудников офиса («Думаю, некоторые из них были летними стажерами», – замечает Заде.) В общей сложности он прошел через пятнадцать часов собеседований, а затем получил домашнее задание по программированию, которое нужно было выполнить максимум за три часа.

Заде говорит, что сразу понял, что имеет дело с уникальной возможностью. Ему понравились энергия и энтузиазм, которые он ощутил, ступив на порог квартиры на Рауш-стрит («Они ощущались просто физически», – говорит он), а встречу с Чески и Геббиа он называет «самым прикольным собеседованием в жизни» (помимо прочего, они поговорили о своих любимых супергероях). Кроме того, Заде считает, что путь в Airbnb ему указал целый ряд странных совпадений. О существовании компании он услышал за несколько недель до первого собеседования, получив от друзей SMS с рассказами о сервисе, которым они воспользовались. Через несколько дней он проходил собеседование в другой компании из Кремниевой долины, и сотрудник, которого попросили отвезти его на вокзал, всю дорогу восторженно рассказывал о том, какая Airbnb классная компания. Вечером он зашел на Airbnb.com, и первым, что попалось ему на глаза, было предложение снять дом в Висконсине, построенный Фрэнком Ллойдом Райтом, по цене 300 долларов за ночь. Во время своей учебы в аспирантуре в Лос-Анджелесе Заде заинтересовался архитектурой и Райтом, и вот сайт компании, о которой ему столько рассказывали, предлагает ему возможность остановиться в одном из домов авторства Райта. Наткнувшись на следующее утро в Hacker News на объявление Блечарзика о поиске инженера в Airbnb, он немедленно откликнулся. «Все это было как огромная неоновая вывеска со словами: «Тебе необходимо пойти работать в эту компанию», – говорит Заде.

К лету 2010 года в квартире на Рауш-стрит работало примерно двадцать пять человек. Встречи и совещания устраивали в спальнях, а основателям случалось проводить интервью на лестничной клетке, в ванной или на крыше. Отчасти для того, чтобы освободить место, отчасти, чтобы испробовать собственный продукт, Чески съехал и в течение почти целого года арендовал жилье через Airbnb.

Маленькие хитрости роста

На этом этапе количество пользователей сервиса постоянно росло, но компания по-прежнему оставалась малоизвестной, и информирование о ее деятельности оставалось важнейшей задачей. Основатели продолжали направлять на рост максимум собственных усилий. В большинстве случаев появление новых пользователей и предложений было результатом работы с медиа и устной рекламы, а также частых поездок Геббиа и Чески на крупные общественные мероприятия, где они применяли свои методы партизанского маркетинга для «подключения» очередной группы потенциальных клиентов.

Имелось у них также и секретное оружие в лице Блечарзика, который искусно применял новые инструменты и технологии для создания «маленьких хитростей» роста. Например, он разработал технологию взаимодействия с рекламным сервисом Google AdWords, позволяющую более эффективно выходить на пользовательскую аудиторию Airbnb в разных городах. Кроме этого, он придумал хитроумный ход, использующий лазейку в Craigslist. В 2009 году Craigslist являлся одним из немногих сайтов-гигантов с несколькими десятками миллионов пользователей, однако ловким рекламщикам и предпринимателям не составляло особого труда использовать его в своих целях. Блечарзик создал средство интеграции в один клик в виде кнопки, встроенной в электронное письмо, которое Airbnb отправляла своему пользователю. Кликнув кнопку, получатель письма мгновенно переводил свои предложения из Craigslist в Airbnb. Предложения оставались доступными для просмотра в Craigslist, однако заказы перенаправлялись на Airbnb. Многих в сообществе разработчиков восхищала изобретательность, с которой это было сделано, особенно учитывая тот факт, что у Craigslist отсутствовал открытый АПП (то есть интерфейс программирования приложений, определяющий порядок взаимодействия программных средств между собой). «Это было то, чего точно не было ни у кого больше, наше ноу-хау», – говорит Блечарзик. Некоторые из экспериментов с Craigslist становились объектами критики. Например, компанией были наняты фрилансеры для рассылки пользователям Craigslist электронных писем с предложениям перейти на Airbnb. (Компания утверждает, что использование ресурса Craigslist в те годы было обычной практикой и что она не знала о том, что нанятые фрилансеры занимаются бессмысленным спамом. Узнав об этом, она немедленно остановила их деятельность.) Ну, и конечно, не стоит забывать, что в походе на SXSW в 2008 году они переманили к себе своего первого «хозяина» Тенцзы Ле именно из Craigslist.

С течением времени, по мере того как рост набирал скорость, эти маленькие хитрости утрачивали свое значение. Но их значение трудно переоценить: неизвестно, смогла бы компания расти с такой же скоростью, не применяя эти «бесплатные инструменты развития», как называет их Блечарзик.

Так как же все-таки работает Airbnb? Бизнес-модель компании во многом схожа с eBay: она сводит покупателей с продавцами и берет за это комиссию, которую называет «сбором за услуги для того, чтобы платформа Airbnb могла функционировать», как любезно сообщается на сайте компании. Это доход компании. Размер сбора для путешествующих варьируется между 6 и 12 процентами – чем выше сумма за аренду, тем ниже сбор. Хозяева платят три процента в покрытие затрат на перевод средств.

Таким образом, если путешественник бронирует размещение на одну ночь за 100 долларов, а сбор составляет 12 процентов, то он заплатит 112 долларов (не считая платы за дополнительные услуги, например, за уборку, которую может взимать хозяин). Из них Airbnb заберет себе 12 долларов, а также 3 доллара сборов с хозяина (таким образом, хозяин получает 97 долларов). Путешественник производит оплату в момент бронирования, но Airbnb держит средства у себя в течение 24 часов с момента заселения, чтобы обеспечить соответствие услуги ожиданиям гостя. Услуги хозяев можно оплатить переводом на счет, через PayPal или с дебетовой банковской карты (до недавнего времени можно было и по старинке – выписать банковский чек и отправить его почтой).

Платформа Airbnb обслуживает две стороны рынка – путешественников и потенциальных путешественников и тех, кто хочет сдать в аренду свое жилище. При этом существует определенный рыночный перекос: спрос (то есть путешествющих), естественно, значительно больше предложения (арендодателей), и наращивать его, заинтересовывая недорогими и интересными местами для ночлега, значительно проще, чем находить людей, готовых создавать себе дополнительные проблемы с гостями в доме. «Это самая сложная из всех историй обеспечения соответствия предложения спросу, которые я знаю», – говорит автор книги «Экономика взаимности» Арун Сундарараджан. На момент написания этих строк у компании, успешно разместившей более ста миллионов гостей, в наличии всего три миллиона предложений, при этом далеко не каждое из них может быть доступно в любой момент времени. При выходе на новый рынок Airbnb приходится растить обе его стороны, и с ростом предложения (хозяевами) всегда дела обстоят неизбежно хуже. Вот почему структура вознаграждения практически полностью формируется гостями. Трехпроцентный сбор за бронирование предназначен в основном для покрытия расходов на перевод средств. Более того, Airbnb обеспечивает хозяевам не только арендные поступления, но и бесплатную профессиональную фотосъемку, а также оказывает множество других знаков внимания – от подарочных кофейных кружек до публикации их историй у себя на сайте и бесплатных поездок на различные корпоративные мероприятия и ежегодные собрания акционеров.

Бизнес Airbnb во многом основан на использовании сетевого эффекта: чем больше предложений появляется на сайте, тем привлекательнее он становится для любого путешественника, ведь у него появляется больший выбор. А чем больше люди путешествуют, тем больше становится интерес к размещению предложений на Airbnb, поскольку растет потребление. В случае Airbnb имеет место глобальный сетевой эффект. Поскольку ее продукт прямо подразумевает перемещение из пункта А в пункт Б, он влечет за собой быстрое и недорогое перекрестное опыление: вполне вероятно, что турист из Франции, использовавший Airbnb в Нью-Йорке, захочет стать хозяином у себя дома или похвалит компанию своим друзьям, добавив ей узнаваемости и в конечном итоге способствуя росту предложений в регионе. Пункты А и Б могут находиться на противоположных концах земного шара, так что опыление новых рынков происходит быстро, дешево и органично, без необходимости выезда сотрудников или создания местных команд. В этом состоит огромное отличие Airbnb от, например, Uber, продукт которой требует физического участия представителей компании в запуске на каждом новом рынке и немалых вложений в новый маркетинг, сотрудников и прочих ресурсов. Подавляющая часть прироста клиентской базы Airbnb – и по части гостей, и по части хозяев – происходит естественным образом благодаря глобальному сетевому эффекту путешествий.

Размеры и масштаб операций Airbnb можно оценить с разных сторон. Самое простое – обратить внимание на 140 миллионов размещений с момента создания сервиса. 3 миллиона активных предложений (80 процентов которых находятся за пределами Северной Америки) делают Airbnb обладательницей крупнейшего «номерного фонда» в мире, намного большего, чем у любой из гостиничных сетей. (Самый большой номерной фонд имеет Marriott Internаtional. После поглощения Starwood он составляет 1,1 миллиона номеров.) Но Airbnb – не гостиничная сеть. Количество предложений изменяется ежедневно: оно возрастает в связи с какими-то крупными мероприятиями, кроме того, большое количество предложений периодически становится недоступным в связи с планами хозяев. Таким образом, само по себе количество предложений не коррелирует напрямую с заполняемостью или объемом операций в денежном выражении, хотя и указывает на масштаб деятельности. Компания работает в 191 стране (как любят подчеркивать ее представители, везде, кроме Ирана, Сирии и Северной Кореи) мира и охватывает 34 000 городов. Инвесторам Airbnb нравятся прежде всего ее эффективность и темпы ее роста. Поскольку экспансия обходится дешево, общая сумма расходов за восемь лет составила, оценочно, менее 300 миллионов долларов. Для сравнения, затраты коллег по экономике совместного потребления из Uber составили 1,2 миллиарда долларов только за первую половину 2016 года. На протяжении восьми лет подряд Airbnb растет как на дрожжах. На момент написания этих строк компания сообщала о том, что количество пользователей еженедельно увеличивается на 1,4 миллиона человек, а количество размещенных гостей к началу 2017 года достигнет 160 миллионов. По прогнозам инвесторов, в 2016-м выручка компании должна составить 1,6 миллиарда долларов при положительном денежном потоке.

Правило трех кликов Стива Джобса

Вопрос, который чаще всего задают по поводу Airbnb, звучит примерно так: почему получилось именно у них, хотя похожие сайты (Couchsurfing.com, HomeAway.com, VRBO.com, да и тот же Craigslist) уже существовали? Как Airbnb, в отличие от всех остальных, удалось сделать краткосрочную аренду популярной?

Во многом это объясняется самим продуктом. «Продукт» – неопределенный и всеохватный термин, под которым в мире технологий подразумевается все, вытекающее из идеи. Это, собственно, сам интернет-сайт или приложение, то, как они смотрятся, какие технические решения в них применены, как ими пользуются, как устроено взаимодействие с потребителем («опыт пользователя»). Самый первый продукт Airbnb представлял собой эксцентричную идею в форме сайта на WordPress, но уже к третьему перезапуску на съезде демократов в Денвере создатели компании расширили горизонт своего видения. Простая платформа поиска жилья на время конференций превратилась в интернет-сайт, на котором снять комнату в частном доме столь же легко, как забронировать номер в гостинице. С самого начала Чески и Геббиа настаивали на определенных качествах сайта и пользовательского опыта, в первую очередь на удобстве использования и простоте. Предложения должны были выглядеть красиво. И, основываясь на знаменитом правиле Стива Джобса (создавая айпод, Джобс хотел, чтобы добраться до нужного пользователю трека можно было всего в три клика), сооснователи решили, что клиенты должны иметь возможность забронировать себе жилье за три клика.

Чески и Геббиа были дизайнерами, выпускниками Школы дизайна, и технического образования не имели. На ранних этапах это отпугивало многих инвесторов, но в итоге оказалось одним из важнейших преимуществ. Для Чески и Геббиа дизайн не сводился только к внешнему виду объекта. Он включал в себя изделие, процесс взаимодействия с ним и клиентский опыт. Позднее этот подход будет проявляться во всех аспектах их бизнеса – в развитии культуры, планировке офисов, структуре компании и ведении заседаний совета директоров. Но на ранних этапах речь шла в основном о том, как выглядит сайт и насколько просто и удобно им пользоваться. Выражаясь техническим языком, они «оптимизировались» под эти цели.

Фокус на дизайне, а также то, что компания занимается недвижимостью и путешествиями, могут способствовать представлению о том, что Airbnb не является компанией высоких технологий. Тем не менее создание платформы с самого начала требовало решения технических задач высокого уровня. Создание и совершенствование каждого из значительного числа функциональных элементов сайта, в том числе системы расчетов, клиентского сервиса и отзывов, являлось сложной технической проблемой, на решение которой требовалось время, а занимался всем этим один Блечарзик.

Самой трудной частью стали расчеты. Чтобы забронировать комнату на сайте было столь же легко, как в отеле, требовалась безупречно функциональная современная система онлайн-платежей. Кроме того, система должна была обеспечивать перевод 97 процентов суммы оплаты на личный счет хозяина. В преддверии запуска на съезде демократов Блечарзик обратился к опыту Amazon. Их новая платежная система, основанная на облачных технологиях, позволила бы Airbnb получать деньги от одного человека и переводить их другому, не становясь при этом банком. В то время такая система была абсолютной новинкой, и детальное представление о ней в мире разработчиков отсутствовало, так что Блечарзику потребовался месяц на то, чтобы привести ее в рабочее состояние и показать Чески и Геббиа.

Но Чески и Геббиа оказались не в восторге от увиденного. Они сочли интерфейс ужасным, чересчур перегруженным и содержащим слишком много напоминаний об Amazon. Они забраковали это решение и решили попробовать стать посредниками – получать деньги на свой банковский счет, а затем переводить их клиентам. С таким вариантом тоже были связаны определенные сложности: в случае каких-нибудь мошеннических схем или спорных ситуаций не по вине Airbnb ответственность по немедленному возврату денег плательщику все равно возлагалась на компанию. По этой причине и от данной схемы пришлось отказаться, однако сооснователи решили продолжать поиски именно в этом направлении: для клиентов такой вариант был самым простым. К началу съезда Блечарзик внедрил решение на основе PayPal, но в конечном итоге он создал комплексную систему расчетов, учитывающую особенности стран присутствия и валютного регулирования, которая позволяет ежедневно осуществлять несколько сотен тысяч переводов на личные счета. Система расчетов Airbnb постоянно совершенствуется, и хотя клиенты компании вряд ли обращают внимание на ее техническую изощренность, ее по достоинству ценят в среде специалистов.

С учетом того, что компания направляет незнакомых людей на ночлег в частные жилища, было критически важно создать надежную систему клиентского сервиса. Сегодня это подразделение (которое теперь называется «Служба впечатлений клиентов») – самое многочисленное в компании, но большую часть 2009 года все входящие звонки принимал на свой мобильный Геббиа. А в списке задач Блечарзика числилось создание адекватной постоянно действующей платформы клиентского сервиса, которая могла бы стать «службой одного окна» для сотен тысяч людей, ежедневно пользующихся услугами Airbnb.