Текст книги "Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса"

Другая задача заключалась в определении или создании алгоритма, позволяющего связать конкретные запросы гостей с подходящими предложениями. Может показаться, что это достаточно просто – нужно только сопоставить даты запроса и наличие предложений в соответствующей местности. Однако подбор предложений, которые могут заинтересовать данного конкретного человека, был и остается сложным процессом. Каждое предложение уникально не только по своему составу, месторасположению и стоимости, но и датам наличия, хозяевам и правилам пребывания, а также пожеланиям относительно гостей, которые определяют хозяева. Основатели понимали, что для успеха предприятия этот двусторонний и в высшей степени персонализированный процесс должен давать результат, который не просто удовлетворит и гостя, и хозяина, но понравится им так сильно, что они продолжат пользоваться платформой и расскажут о ней своим друзьям.

На заре существования Airbnb возможности поиска были вполне незамысловатыми: результаты определялись соответствием предложений в определенной географии нескольким базовым критериям – количеству гостей, срокам и наличию дополнительных удобств. Однако с течением времени компания перешла к более совершенным алгоритмам, учитывающим, в частности, качество услуг, поведенческие особенности хозяев и их предпочтения в части бронирования. Например, на основе анализа поведения своих клиентов в прошлом Airbnb способна определить, кто из хозяев предпочитает заблаговременное бронирование, а кому подойдет вариант, когда это делается в последний момент. Этот критерий учитывается при выдаче результатов поиска, чтобы максимально понизить возможность отказа при бронировании – система старается связывать запросы на срочное размещение с предложениями хозяев, которых устраивают такие сроки.

Со временем технология поиска и выдачи результатов на Airbnb становится все более изощренной. Сейчас четыре сотни разработчиков и платформа машинного обучения компании шаг за шагом приближают Airbnb к заветной цели: умению отобрать из десяти тысяч предложений на определенные даты пять-шесть тех, которые лучше остальных подойдут данному конкретному пользователю.

На протяжении 2009-го и 2010 годов Airbnb продолжала совершенствовать свой продукт, добавляя новые функции. Например, был добавлен список пожеланий в стиле Pinterest, в который пользователи могли включать места, куда им особенно хочется попасть, а также посмотреть на выставленные на всеобщее обозрение списки пожеланий знаменитостей. Появилось возможность привязать свой аккаунт в Airbnb к аккаунту в Facebook. Выяснив, что профессиональные изображения в предложении увеличивают частоту бронирования в два-три раза, компания расширила свою программу бесплатного фотографирования с тысячи до пяти тысяч фото в месяц, и это соответствующим образом подстегнуло рост продаж.

Возможности быстро внедрять все эти новшества в большой степени способствовало то, что Airbnb появилась на свет в эпоху облачной обработки данных. Вместо того чтобы приобретать и строить дорогие и ресурсоемкие серверные хранилища данных и дата-центры, компания могла держать всю свою онлайн-инфраструктуру в облаке, арендовав инструментарий и сервисы у облачных провайдеров, и практически полностью перейти на внешние вычислительные мощности. Все эти функции были переведены на Amazon Web Services – дочернюю компанию гиганта интернет-торговли, доминирующую на рынке предоставления услуг облачной обработки данных для бизнеса. Инженерно-техническому персоналу не потребовалось тратить силы и время на создание и поддержание сложной инфраструктуры, и он мог полностью сосредоточиться на обеспечении надежной работы сайта и решении задач основного бизнеса компании. Это вряд ли стало бы возможным, появись компания чуть раньше.

Использование инновационных технологий принесло Airbnb большую пользу, однако все они тоже были новинками и не всегда работали столь же надежно в те дни, как работают сегодня. Обеспечение устойчивой работы сайта было непростой задачей в связи с возможностью неожиданных сбоев или, как выражается Блечарзик, «всего, чего угодно». Первые полтора года, если не дольше, большая часть его работы состояла просто в поддержании рабочего состояния платформы. Он запрограммировал свой телефон так, чтобы каждый раз при обрушении сайта на экране появлялось сообщение «Матрасы сдулись!». Как только сайт снова вставал, появлялось сообщение «Матрасы надулись!». «Эта штука долбала меня постоянно, чуть ли не через день, часто среди ночи», – жалуется Блечарзик.

Тем не менее именно высокий технологический уровень во многом обеспечивал рост компании. С первого раунда финансирования Sequoia главной проблемой Airbnb стал не рост как таковой, а соответствие его темпам. По данным TechCrunch, за 2010 год количество бронирований возросло на 800 процентов. К ноябрю того года через Airbnb прошло семьсот тысяч суток бронирований, причем 80 процентов этого количества пришлось на предыдущие шесть месяцев. К этому моменту команда въехала в новый офис на Десятой улице в Сан-Франциско.

На компанию стали обращать внимание некоторые из известных инвесторов. Весной 2010 года основатели получили приглашение на встречу, которой они добивались уже довольно давно, – с Ридом Хоффманом, сооснователем LinkedIn и партнером в венчурном фонде Greylock Partners. Изначально концепцию Airbnb представили ему как некую разновидность Couchsurfing, и он не проявил интереса. «Впервые мне рассказывал о них человек, мало смысливший и в том, о чем говорит, и в том, как надо продавать идеи. Балбес какой-то», – говорит Хоффман. Но сооснователь Yelp и один из первых бизнес-ангелов Airbnb Джереми Стоппелман убедил Хоффмана в том, что идея замечательная и ему просто необходимо встретиться с создателями компании.

Через десять дней основатели Airbnb прибыли на встречу с Хоффманом в офис Greylock на улице Сэнд Хилл Роуд в городе Менло-Парк – Мекке внечурного капитала. По словам Хоффмана, уже через пару минут ему стало ясно, что концепция не имеет ничего общего с Couchsurfing; это была намного более оригинальная и масштабная идея, своего рода eBay для жилья. Он прервал их на полуслове и сказал, что продавать идею ему не надо. «Я сказал: «Знаете, я и так точно сделаю вам предложение. Поэтому давайте переведем ваше выступление в рабочую плоскость. Поговорим о ваших проблемах, а стандартную презентацию можно свернуть». В ноябре Airbnb объявила о раунде серии «А» на сумму 7,2 миллиона долларов под руководством Greylock Partners. (Хоффман говорит, что он усвоил этот урок: когда какой-то балбес не может внятно представить бизнес, не делай выводов, дождись корректной презентации.)

Помимо самой идеи, Хоффману очень понравились дерзость и смекалка, продемонстрированные основателями. По словам Хоффмана, эти черты особенно важны для предпринимателей, начинающих бизнес в интернете. «Главные качества, которыми должны обладать создатели бизнесов, разнятся в зависимости от областей деятельности. Для тех, кто выходит на потребительский рынок, эти качества – готовность мыслить нестандартно и цепкость». Кое-что из уже сделанного создателями Airbnb в качестве задела на рост в будушем Хоффман считает образцом ведения дел на конкурентом рынке. «Если бы это была социальная сеть или игровая компания, особого смысла делать такие вещи не было бы. Но на потребительском рынке это имеет первостепенное значение, и история создания компании как раз про это. Вот почему я сразу сказал, что буду инвестировать», – говорит Хоффман.

Два месяца спустя Airbnb заявила о миллионе забронированных суток. Всего через четыре месяца количество снова удвоилось, дойдя до двух миллионов. Но главная новость была впереди: в середине июля 2011 года Airbnb подтвердила многочисленные слухи в технологическом сообществе, объявив о привлечении финансирования в объеме 112 миллионов долларов в рамках нового раунда инвестиций под руководством венчурного фонда Andreessen Horowitz. Ранее этот фонд спасовал, однако теперь полностью изменил свою точку зрения. В этом раунде участвовали и другие крупные инвесторы, в том числе DST Global и General Catalyst Partners. В результате оценка Airbnb достигла отметки 1,2 миллиарда долларов, и она официально перешла в категорию так называемых «единорогов» – частных компаний, которые стоят не менее миллиарда (хотя сам термин вошел в обиход лишь два года спустя). Технологический вебсайт AllThingsD назвал сумму привлеченного финансирования «уму непостижимой», учитывая, что на предыдущем раунде Airbnb получила всего 7,8 миллиона долларов.

В большой степени этот инвестиционный раунд стал свидетельством того, что многие считали компанию не только состоявшейся, но и обладающей значительным потенциалом. Объемы финансирования и имена инвесторов вызвали большой резонанс в Долине. Новость стала неожиданной для большинства инвесторов, которые стали опасаться возможности упустить следующий крупный шанс. «Airbnb стала неожиданным хитом мира стартапов», – писал TechCrunch. В мае 2011 года в видеоинтервью Сары Лэйси из TechCrunch Чески восхищался тем, что у компании до сих пор не возникло ни одной проблемы с безопасностью гостей. «То есть ни арестов, ни убийств, ни изнасилований – пока у вас не было ничего похожего на Craigslist?» – уточнила Лэйси. «Через нас прошло 1,6 миллиона бронирований без единого случая ущерба, и нам неизвестно о каких-либо серьезных проблемах», – гордо ответил Чески. Лэйси стояла на своем: «Но ведь их следует ожидать, так?» – «Я попал в три ДТП за более короткий промежуток времени, так что я бы сказал, что это безопаснее автомобиля, наверное», – сказал Чески. Его ответы звучали как вызов судьбе и даже в тот момент были похожи на предзнаменование.

Создатели компании прошли через, казалось бы, непреодолимые препятствия. В них никто не верил. За их плечами были горячий клей, ледяная реакция инвесторов, бессонные от стресса ночи и паникующие родители. Но теперь они оказались в высшей лиге бизнеса. Так что впереди их ждали проблемы высшей категории сложности.

Несколько «ударов по голове»

Во времена первого интернет-бума три брата из Германии – Марк, Александр и Оливер Замверы – решили зарабатывать на жизнь клонированием самых успешных американских технологических стартапов. Их берлинский венчурный фонд финансировал запуски клонов eBay, Zappos и Amazon. В 2007 году они создали новую компанию под названием Rocket Internet, чтобы использовать ту же стратегию в отношении нового поколения интернет-стартапов. Схема была одной и той же всегда: пока американская компания развивается на внутреннем рынке и не имеет достаточных ресурсов на зарубежную экспансию, срочно создается европейский аналог, благодаря обильным финансовым вливаниям чуть ли не мгновенно начинающий доминировать на рынке. А затем его продают американцам, которые готовы платить, чтобы вернуть себе собственную оригинальную концепцию.

В 2010 году целью трио стала Groupon. Все прошло очень успешно – по данным информированных источников, Groupon выкупила собственный клон за 170 миллионов долларов. В 2011 году братья обратили внимание на Airbnb. Всего за несколько месяцев созданные Rocket Internet компания Wimdu и ее китайская дочка Airizu получили финансирование на 90 миллионов долларов, наняли четыре сотни сотрудников, открыли больше десятка офисов и заявили о базе из десяти тысяч предложений. В Airbnb рассказывают, что от европейских пользователей стала поступать информация об агрессивной манере ведения дел Wimdu, вплоть до использования базы предложений Airbnb и перекупки «хозяев» компании. «Это была полномасштабная война», – говорит Алфред Лин из Sequoia. Узнав о происходящем, Airbnb разослала своим пользователям электронные письма с предупреждением об «аферистах».

Положение Airbnb было намного менее выгодным. В то время в компании работало всего сорок человек, и было понятно, что необходимо как можно скорее выходить на европейский рынок: компания, предоставляющая услуги путешественникам, должна быть представлена по всему миру, в первую очередь в Европе. («Иначе это настолько же бессмысленно, как сотовый телефон без сети», – заметил Чески в беседе с Ридом Хоффманом во время его семинара «Технологическое блиц-масштабирование» в Стэнфордском университете.) Естественно, братья Замверы достаточно быстро вышли к Airbnb с предложением купить Wimdu. В Airbnb начались серьезные раздумья. Как вспоминает Чески на семинаре Хоффмана, тогда он уже мог попросить совета у лучших умов Кремниевой долины и обратился к Марку Цукербергу, Эндрю Мэйсону, Полу Грэму и Хоффману. Единого мнения не было: Мэйсон только что прошел через аналогичный опыт сам и считал, что Wimdu может угробить Airbnb. Цукерберг посоветовал ему не покупать, поскольку победить должен тот, чей продукт лучше. В итоге Чески последовал совету Пола Грэма: он сказал, что разница между Airbnb и Wimdu в том, что создатели первой – носители миссии, а второй – корыстолюбцы. Обычно побеждают носители миссии, сказал Грэм.

Как описывал позднее Чески, сооснователи Airbnb приняли решение пойти ва-банк. Они не стали покупать Wimdu, в первую очередь по причине, о которой говорил Грэм: Чески не хотел интегрировать в компанию четыреста человек, которые, по его ощущениям, были «наемниками» и которых Airbnb не нанимала. Кроме того, они подумали, что братья Замвер вряд ли создавали Wimdu в расчете на долгосрочную перспективу – их бизнес-модель предполагала быструю продажу вновь созданных компаний. А в этом случае лучшим способом поквитаться будет заставить их действительно руководить гигантской организацией, которую они только что поставили на ноги. «Родили ребенка – теперь растите его, это надолго», – говорит Чески Хоффману.

Отказ был правильным решением с точки зрения ценностей и культуры компании, но не отменял настоятельной необходимости отвоевывать европейский рынок. Airbnb срочно поглотила другую немецкую компанию, Accoleo (тоже имитатора, но не вымогателя), и резко ускорила процесс найма и обучения региональных менеджеров, перед которыми ставилась задача развития на местных рынках. В течение следующих трех месяцев Airbnb открыла десять офисов и наняла несколько сотен сотрудников за пределами США. (Wimdu, к слову, по-прежнему работает и заявляет о 10 миллионах бронирований.)

В целом, этот звоночек стал хорошим уроком. Однако с точки зрения кризиса эта ситуация оказалась пустяком по сравнению с тем, что случилось спустя несколько недель.

Годами проблема безопасности являлась одной из главных причин, смущавших потенциальных инвесторов Airbnb. С точки зрения очень многих людей идея пустить на ночлег в свой дом незнакомого человека выглядит поиском приключений на собственную голову. Но создатели компании с самого начала считали, что применяемые ими инструменты – личные профили и фото хозяев и гостей, а также надежная система отзывов и рекомендаций – должны предотвратить любые проблемы с безопасностью. И, поскольку к 2011 году какие-либо неприятности отсутствовали, они были уверены, что все сделано правильно.

29 июня 2011 года женщина с инициалами И-Джей опубликовала в своем блоге драматический пост о том, как постояльцы из Airbnb устроили разгром у нее дома. Это был не просто разгром, а целенаправленное разрушение. Постояльцы разнесли все имущество И-Джей в клочья, перевернув вверх дном ее квартиру и личную жизнь. Они взломали запертый шкаф и украли ее фотоаппарат, айпод, компьютер, бабушкины драгоценности, свидетельство о рождении и карточку социального страхования. Он нашли купоны и отоварили их в интернет-магазинах. Вещи они жгли в камине при закрытой вытяжке, так что квартира была покрыта слоем пепла. Подушки были вспороты, а мебель, принтер и кухонные поверхности засыпаны отбеливателем. Одежда и полотенца валялись на полу мокрой, плесневеющей кучей. Умывальник в ванной был покрыт «засохшей желтой коркой». При этом с аккаунта под именем Диджей Паттрсон, на который была арендована квартира, в адрес И-Джей приходили милые письма о том, как его обладателю или обладательнице понравилась эта «милая солнечная квартира», особенно «небольшой лофт на верхнем уровне».

Случилось худшее из того, что можно было бы себе представить. Жертва не могла не вызывать сострадания: скромная, много работающая девушка-фрилансер очень трогательно описывала, как тщательно создавала свое «личное убежище, свой маленький уютный мир, в котором можно было раствориться в редкие моменты, когда я не бывала в деловых поездках», и как эта квартира была для нее воплощением «домашнего уюта, покоя и безопасности». Она рассказала и о том, как приняла решение сдавать ее: «Было бы глупо позволить этой квартире пустовать, пока я в отъезде. Ведь в Сан-Франциско приезжает столько людей, которым, подобно мне, хотелось бы останавливаться в месте, где можно почувствовать город, а не попасть в туристический вакуум отеля». Она была не новичком в хоумшеринге: живя в Нью-Йорке, она сдавала свою квартиру несколько раз через Craigslist, «и все было отлично». Совсем недавно она попробовала воспользоваться услугами Airbnb в качестве гостьи, и ей очень понравилось. Короче говоря, И-Джей была прямо-таки живым воплощением всех ценностей, которые Airbnb хотела бы видеть в своих клиентах, – хоть сейчас на рекламный щит компании.

Этот пост отличался удивительной взвешенностью по отношению к роли Airbnb: «Я совершенно уверена в том, что процентов 97 пользователей Airbnb – хорошие и честные люди. К сожалению, мне попались постояльцы из остальных трех процентов. Это должно было с кем-то произойти и, думаю, произойдет еще ни раз». Но И-Джей ставила вопрос – а за что, собственно, она заплатила Airbnb? Объявления в Craigslist бесплатные, но там ее каждый раз предупреждали о рисках, с которыми связана публикация на сайте, и о желательности предварительного контакта с потенциальными арендаторами. Airbnb не предоставляет контактной информации до момента оплаты бронирования. Это, по ее мнению, предполагает, что компания уже навела все необходимые справки и именно за это получила с нее деньги. Однако в ее случае система дала серьезный сбой.

И-Джей написала, что злоумышленники похитили нечто незаменимое – ее «веру в людей». Она сообщала, что живет у друзей, переживает приступы паники и целыми днями бродит по комиссионкам в надежде обнаружить что-то из своих украденных пожитков.

И-Джей написала на выделенный адрес для чрезвычайных ситуаций «urgent@Airbnb», но ответили ей только на следующий день, и то после того, как она вышла на компанию через знакомых. Выяснив, что произошло, клиентская служба проявила полное понимание и отнеслась к случаю с И-Джей очень внимательно. Как она писала: «Было бы неправильным не упомянуть здесь о том, как замечательно сработала клиентская служба Airbnb. Они часто звонили, выражали свое сочувствие, поддержку и предлагали помочь материально и нематериально. Они активно сотрудничают с городским полицейским управлением в поисках этих преступников».

Почти месяц об этой истории мало кто знал. Но потом пост И-Джей заметили в Hacker News, и он моментально приобрел широкую известность. В Airbnb были потрясены. Такого рода кризис произошел впервые, и компания оказалась не готова к нему. Чески, Геббиа и Блечарзик, топ-менеджеры и служба по работе с клиентами в полном составе (с подкреплением из нескольких сотрудников, приехавших из других городов) перешли едва ли не на круглосуточный режим работы. В офисе появились надувные матрасы, но никто по этому поводу не шутил. Создатели компании привлекли и всех своих советников и консультантов. В какой-то момент представители самого нового фонда, инвестировавшего в Airbnb, – Andreessen Horowitz – установили круглосуточное дежурство: новоиспеченный член совета директоров Джефф Джордан нес вахту в дневное время, а по ночам его сменял Марк Андриссен. (Только что было объявлено о мегараунде инвестиций, и многие считали, что случай с И-Джей получил такую широкую огласку именно благодаря этому информационному фону.)

При этом единого мнения о том, как справиться с подобной кризисной ситуацией, не было. Некоторые считали, что признание ответственности откроет путь еще большему количеству претензий, другие полагали, что компания должна признать свою ошибку, а третьи предлагали хранить молчание и спустить историю на тормозах.

27 июля Чески выпустил первое официальное заявление Airbnb в связи с происшествием. Он попытался успокоить общественность, сообщив, что полиция произвела аресты, что безопасность является важнейшим приоритетом в работе компании и что Airbnb тесно сотрудничает с И-Джей и властями, «для того чтобы все исправить». Он также сообщил, что компания вводит ряд дополнительных мер в области безопасности.

Его письмо только ухудшило ситуацию.

И-Джей опубликовала еще один пост, опровергающий заверения Чески. Она писала, что отзывчивая клиентская служба исчезла с горизонта сразу же после того, как инцидент получил огласку, и что один из основателей компании (не Чески) звонил ей, чтобы сообщить о задержании злоумышленника, но отказался предоставлять какую-либо дополнительную информацию. По ее словам, сооснователь (речь шла о Блечарзике) был озабочен негативными последствиями ее поста и спрашивал, не хочет ли она удалить его, а компания не сделала ничего для обеспечения ее безопасности или компенсации ее дополнительных расходов в этой связи. Пост заканчивался предложением всем тем, кто предлагал ей материальную помощь, сэкономить деньги, чтобы при случае иметь возможность воспользоваться услугами настоящего отеля. Одновременно с этим другой пользователь Airbnb опубликовал не менее страшную историю о том, как несколькими месяцами ранее его квартиру разгромили наркоманы.

И без того сложное положение усугубилось. Чески же получал массу противоречивых советов относительно дальнейших действий. Почти все консультанты боялись ухудшить положение компании. Они советовали оставить И-Джей в покое, раз уж она сама об этом просит. Адвокаты настаивали на том, чтобы он проявлял крайнюю осторожность в своих высказываниях. Однако именно осторожность и молчание и ухудшали ситуацию. В какой-то момент Чески понял, что ему не стоит прислушиваться к своим советчикам. «Нельзя сказать, что от отчаяния мне стало все равно, но приоритеты полностью поменялись», – говорит он. Он осознал, что надо действовать исходя из принципов компании и своих собственных, а не из возможных последствий. Он почувствовал, что нужно принести извинения и сделать это максимально серьезно.

В понедельник, 1 августа, Чески опубликовал решительно сформулированное письмо. Он писал: «Мы облажались по полной программе. В начале прошлой недели я написал пост, в котором попытался объяснить ситуацию, но он не в полной мере отражал мои чувства. Поэтому вот что». Далее он признал, что компания не смогла справиться с кризисной ситуацией и не посчитала важным следовать своим же принципам. Он сказал о том, что компания подвела И-Джей и что реагировать надо было быстрее, понятнее и решительнее. Он объявил, что хозяева получают гарантию оплаты возможных убытков на сумму 50 000 долларов и что действие этой гарантии распространяется и на прошлые периоды. (Через несколько месяцев Airbnb повысила сумму гарантии до миллиона долларов.) Он объявил о создании круглосуточной горячей линии (что и предлагала сделать И-Джей) и об удвоении числа сотрудников клиентской службы.

Все это шло вразрез с советами, которые получал Чески. «Мне говорили, типа – надо обсудить, надо попробовать, но я сказал – делаем именно так», – говорит Чески. Он учел единственный совет: Марк Андриссен, читавший проект письма среди ночи, сказал Чески, что в письме стоит указать его личный электронный адрес, а также добавить нолик к сумме предложенной гарантии в 5000 долларов. (Полиция Сан-Франциско впоследствии подтвердила, что арестовала злоумышленника. Airbnb сообщила, что вопрос был решен в досудебном порядке, но воздержалась от каких-либо подробностей.)

Главное, что вынес Чески из этого опыта, – не стоит принимать решения на основе консенсуса. «В кризисные моменты консенсус обычно означает половинчатые решения, и именно это определенно является самым худшим из возможного. В экстремальной ситуации нужно быть твердым – либо одно, либо другое», – говорит он. С этого момента словосочетание «добавь нолик» стало означать, что мыслить нужно масштабнее. Позже Чески назвал случившееся «вторым рождением» компании.

Чески отмечал, что эти проблемы произошли в тот момент, когда он меньше всего ожидал чего-либо подобного. «Это все равно что неожиданно получить по голове, просто идя по улице», – сказал он Риду Хоффману на семинаре в Стэнфордском университете.

В процессе второго рождения компании ее создатели сделали несколько важных назначений. Помимо всего прочего, случай с И-Джей показал, что им необходим серьезный профессионал по связям с общественностью. Свой выбор они остановили на Ким Руби, много лет проработавшей в Демократической партии, а впоследствии – в eBay и Yahoo. Она обладала опытом кризисного управления и построения взаимоотношений с потребителями и властями, что выглядело идеальным сочетанием. По результатам собеседования с тремя основателями Руби составила план своей работы на первые сто дней. А уже после выхода на работу они сообщили ей о том, что через пару недель выходят еще на десять европейских рынков. «Это было вроде «ой, кстати, совсем забыли тебе сказать…», – говорит Руби.

Другим кадровым решением Чески стал прием на работу Белинды Джонсон, бывшего заместителя главного юриста Yahoo. Еще на заре эпохи интернета Джонсон работала в Broadcast.com, где в качестве главного юриста занималась вопросами авторских прав, организации потокового вещания и проблемами конфиденциальности и приватности. В Yahoo она оказалась после поглощения Broadcast.com, а уйдя оттуда, стала искать новую работу в компании на ранней стадии развития, ориентированной на потребительский сектор. О существовании Airbnb она узнала из новостей и очень заинтересовалась компанией. Осенью 2011 года она приступила к работе в новом офисе на Род-Айленд-стрит в Сан-Франциско.

Выживание против тушения пожаров

Создатели компании не только приступили к масштабированию бизнеса, но и сделали выводы из трудностей, пройденных на пути к превращению в компанию стоимостью в миллиард. Раньше, когда Чески, Блечарзик и Геббиа отчаянно пытались осуществить свою идею, все их усилия были сосредоточены на выживании. «Пока не найдено свое место на рынке, мыслить долгосрочными категориями кажется нелепым. На краю гибели человек не думает о том, чем он займется потом, он думает, как избежать смерти», – говорил впоследствии Чески.

В то полуголодное время, кажется, все было проще. Теперь появились кризисы и конкуренты. Определяющие решения требовалось принимать мгновенно. Всем хотелось уделять больше внимания стратегическим планам, но приходилось постоянно заниматься текучкой, поскольку строительство компании еще не вышло из фазы фундаментных работ.

Как однажды выразился в разговоре с Чески Рид Хоффман, это было «как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет». За короткий промежуток времени создателям компании пришлось набрать массу сотрудников (к концу 2011 года в офисе работало уже 150 человек, а еще 150 работало за границей) и начать осваивать понятие менеджмента как такового. Нужно было создать и выстроить культуру компании. Были необходимы дорожные карты – задачи не только на следующий день или на ближайшие пару недель, а минимум на квартал вперед, чтобы новые сотрудники понимали направление работы. Теперь у Airbnb имелось несколько миллионов клиентов, а ресурсов на их поддержку хватало не всегда.

Чески часто просят рассказать о периоде создания компании, но он считает, что это мешает рассмотреть намного более сложные этапы со второго по пятый, которые он называет «тушением пожаров». Это не слишком популярная история – по его словам, существует великое множество книг на тему создания компаний и не меньшее количество об управлении в крупных организациях, но лишь очень немногие труды посвящены промежуточным этапам.

В случае Airbnb фаза интенсивного роста продолжалась в течение действительно долгого периода времени. В начале 2012 года Чески рассказывал мне, что лишь недавно смог войти в нормальный рабочий ритм и начал мыслить более долгосрочными категориями. Компания еще долго будет находиться в фазе интенсивного роста – на самом деле он продолжается до сих пор – и активно набирать топ-менеджмент, а в 2013 году переедет в огромную новую штаб-квартиру. Из «eBay для жилья», как ее называли на жаргоне Кремниевой долины, она превратится в образец для подражания для новых стартапов: Boatbound подавала себя как Airbnb для лодок, dukana пыталась стать Airbnb для оборудования, а DogVacay представлялась как Airbnb для собак.

Airbnb наших дней – компания-гигант. В ней работает более 2500 человек, в том числе 400 инженеров-разработчиков и еще большее число сотрудников клиентской службы. И это только те, кто работает в самой компании. Куда более важная часть структуры Airbnb находится за пределами ее офиса: это хозява и гости, то есть миллионы людей, которые и превратили эту компанию в общественное явление.