Читать книгу "Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса"

Глава 7
Постигая искусство лидерства

Дизайн – часть того, что им движет. Но его учили вести и боевые действия.

Марк Андриссен, сооснователь Andreessen Horowitz

«Я просто хочу немножко похвалиться перед вами нашим Брайаном», – произносит Барак Обама.

Дело происходит в Гаване в марте 2016 года, и Обама выступает на мероприятии по случаю начала американо-кубинских экономических связей. С собой президент привел делегацию американских предпринимателей, которые начали вести дела на Кубе после восстановления дипломатических отношений между странами. В ее составе Брайан Чески, а также руководители компаний Stripe и Kiva, стартапов из Кремниевой долины.

Однако Чески – единственный, кем президент решил «похвалиться». Обама продолжает: «Прежде всего те кубинцы, которые не знают Брайана, могут видеть, что это совсем молодой человек. Он создал компанию, Airbnb, из идеи, которая пришла в голову им с приятелем, – он, кстати, тоже здесь – когда, а, Брайан?» Восемь лет назад, отвечает стоящий на соседнем помосте Чески. «А сегодня ее оценка?» Чески колеблется. «Не скромничай», – настаивает президент. Чески называет цифру – 25 миллиардов долларов. «Двадцать пять миллиардов долларов, – повторяет Обама. – Миллиардов, не миллионов?» Да, миллиардов, подтверждает Чески. Обама объясняет собравшимся, что Чески – один из «выдающихся молодых предпринимателей» Америки, и расхваливает сайт компании. Он говорит, что прямо сейчас кто-то в Германии может зайти на Airbnb, подыскать дом на Кубе, посмотреть на его хозяев и почитать отзывы. Благодаря системе рейтингов, «вы, приехав на место, обнаружите точно такую же комнату, как на картинке в интернете», объясняет президент, а хозяин может убедиться, что тот, кого он ожидает в гости, уже пользовался сервисом и «не разнес предыдущий дом в щепки».

Таким образом Обама не просто хотел продемонстрировать свое доскональное знание принципов работы Airbnb. Он хотел донести главную мысль: Чески – отличный пример предпринимательского потенциала, который правильные инвестиции в интернет-технологии могут высвободить и развить. Для самого же Чески, коллег, с которыми он был на Кубе, и тех, кто наблюдал за событием из Сан-Франциско, главная новость состояла в другом: ими похвастался лидер свободного мира.

Одна из уникальных сторон истории Airbnb не имеет ничего общего ни с немыслимо странной идеей, ставшей основой ее бизнеса, ни со знаменитыми юридическими баталиями, ни даже с молниеносным ростом клиентской базы. Я говорю о полном отсутствии менеджерского опыта у создателей компании (особенно у ее исполнительного директора) и скорости, с которой им пришлось овладевать навыками руководства огромной компанией.

Airbnb уже девятый год находится в фазе так называемого гиперроста, когда выручка ежегодно удваивается или около того. Такой взрывной рост обычно продолжается в течение года, иногда – двух-трех лет. Airbnb вошла в эту фазу примерно в 2009 году и пока не выходит из нее.

Однако подобный вертикальный взлет может привести в смятение всех, кто в нем участвует, особенно руководителей и особенно в том случае, если у них никогда прежде не было схожего опыта. На языке сферы высоких технологий способность соответствовать такому росту или опережать его обозначают глаголом «масштабироваться». В анналы истории Кремниевой долины вошло множество примеров компаний, которые, выйдя на определенный уровень развития, теряли своих основателей. Причинами этого могли быть денежные разногласия, борьба за власть, инциденты с сексуальными домогательствами или что угодно еще. В это смысле Чески, Блечарзик и Геббиа – необычное явление, поскольку они по-прежнему, как и девять лет назад, вместе управляют полетом своего ракетоплана. Ни один из моих собеседников не смог вспомнить какое-нибудь другое трио основателей технологической компании, о котором можно было сказать то же самое. Функции создателей Airbnb эволюционировали и претерпевали существенные изменения, особенно в последние несколько лет, чтобы лучше соответствовать сильнейшим индивидуальным качествам каждого из них. Не всегда все шло гладко, но то, как им удалось остаться на уровне и научиться руководить компанией таких размеров, достойно быть не просто упомянутым, но детально разобранным в учебниках по лидерству.

Этот путь стал особенно необычным для Чески – лидера команды и единственного из троицы, у кого не было вообще никакого опыта в бизнесе. «Было типа: «А я-то что знаю?» В новинку было практически все подряд».

При этом он совершенно не имел возможности выучиться «на генерального директора» каким-либо из общепринятых способов: обучаться под руководством предшественника, управлять каким-либо ключевым направлением бизнеса в крупной компании, руководить несколько лет заграничным филиалом, получить МВА для руководителей – таких вариантов просто не было. Сама идея какой-либо более или менее формальной учебы казалась смешной – на это попросту не было времени. Компания развивалась настолько быстро, что ее облик кардинально менялся раз в несколько месяцев, кризисы следовали один за другим, и необходимо было с нуля выстроить полноценную культуру. От Чески ждали видения перспектив и стратегии развития. Компания нуждалась в нем как в исполнительном директоре, прямо сейчас, она не могла ждать, пока он подготовится к этой роли. «Учиться, в общем-то, некогда, – говорит Чески и добавляет, перефразируя еще одну историческую личность: – Это вроде того, о чем говорил старик Роберт Макнамара – на войне и в стартапах времени на обучение людей нет».

А этот стартап был куда сложнее, чем обычное платное приложение или даже социальная сеть. Хотя в основу бизнеса Airbnb положена очень простая идея, за дружелюбным интерфейсом ее сайта скрываются весьма сложные стратегические и операционные задачи, которые приходится решать компании. Как-то раз управляющий партнер Sequoia отвел Чески в сторонку и заявил, что считает его работу самой трудной по сравнению со всеми остальными директорами портфельных компаний фонда. По словам Леоне, Чески приходится решать помимо всех рутинных вопросов работы технологической компании еще и проблемы, связанные с невероятным масштабом Airbnb. Компания представлена почти в двух сотнях стран, а это значит, что в каждой из них у нее должны быть офисы и сотрудники, и генеральному директору необходимо хорошо понимать, как управлять на международном уровне. Airbnb является организатором расчетов, ежедневно осуществляемых в виде миллиардных транзакций по всему миру, и Чески обязан помнить о связанных с этим рисках. Благодаря его компании каждую ночь сотни тысяч человек ложатся спать в чужих домах, что само по себе уже может кончиться серьезными неприятностями, что и говорить о культурных различиях и то и дело возникающем недопонимании. А ведь еще есть проблемы, касающиеся нормативной базы для деятельности компании, отнимающие огромное количество времени, внимания и общественно-политических ресурсов, которые направляются на решение этих проблем в каждом конкретном городе.

«Зверь обучения»

Чески уже обладал парой навыков, которые пригодились ему в процессе его становления как руководителя: привычкой быть заводилой, оставшейся со времен Школы дизайна, и чуть ли не патологической любознательностью. Он решил, что остальной нужный ему инструментарий можно приобрести, вникая в тонкости руководства при помощи группы опытных наставников. К консультациям прибегает любой новоиспеченный руководитель, но лучше всего то, как к этому процессу подошел Чески, описывают слова одержимость, методичность и нескончаемость. Он называет свой метод «припасть к источнику». Чески считает, что вместо обсуждения какой-то темы с десятком человек и последующего анализа полученной информации выгоднее потратить половину этого времени и выяснить, кто является главным источником – то есть человеком, знающим о предмете больше, чем кто-либо еще, – а затем обратиться к нему напрямую. «Если правильно выбрать источник, можно сильно ускориться», – говорит он.

Этот процесс Чески наладил еще на этапе самых первых консультаций Airbnb – сначала «источниками» являлись Майкл Сайбел и Пол Грэм из Y Combinator, занятия с которыми проходили часами; за ними последовали завтраки в Rocco’s с Грегом Макаду из Sequoia. Новые инвестиционные раунды Airbnb открывали команде доступ к легендам Кремниевой долины, таким известным гуру строительства технологических компаний, как Рид Хоффман, Марк Андриссен и Бен Хоровиц. Чем успешнее становилась Airbnb, тем шире становился круг лучших специалистов, с которыми могли советоваться основатели компании. Когда компания стала расти, Чески начал обращаться к тем, кто мог проконсультировать его по отдельным вопросам. С Джони Айвом из Apple они говорили о дизайне, с Джеффом Вайнером из LinkedIn и Бобом Айгером из Disney о менеджменте, с Марком Цукербергом из Facebook о продукте, а с Шерил Сэндберг – о международном развитии и важной роли женщин-руководителей. Особенно ценным наставником стал Джон Донахью из eBay, который «натаскивал» Чески в масштабировании операций, управлении советом директоров и в других аспектах деятельности главного исполнительного директора крупной рыночной компании. В свою очередь, Донахью советовался с Чески по вопросам дизайна и инноваций, так что это наставничество стало взаимным и поэтому еще более ценным. У Джеффа Вайнера Чески научился тому, насколько важно избавляться от нерезультативных менеджеров. У гендиректора Salesforce.com Марка Бениоффа – умению заставлять своих топ-менеджеров выкладываться. Кроме того, он пользовался возможностью обращаться к неформальной группе поддержки – кругу коллег по стартапам нынешнего поколения, включавшему Трэвиса Каланика из Uber, Дрю Хьюстона из Dropbox, Джека Дорси из Square и Джона Зиммера из Lyft. Они делились между собой опытом в любых областях, из которых состоит жизнь молодого создателя бизнеса, – от управления стартапом до отношений с близкими.

В числе главных принципов стратегии Чески находится творческий подход к самому поиску нужных экспертов, обращение к неожиданным областям знания. Так, с экс-директором ЦРУ Джорджем Тенетом он обсуждал не безопасность, а культуру («Как воспитывают чувство долга в шпионской среде?»). За профессиональным советом в области гостеприимства он отправился не в Mariott или Hilton, а в легендарный ресторан «Французская прачечная» – изучать, как там работают с посетителями и сервируют еду. Логично было бы предположить, что за знаниями о подборе кадров стоит обратиться к HR-менеджерам, однако Чески решил пойти дальше и пообщаться с представителями тех профессий, успех в которых полностью зависит от талантов, – например, со спортивными агентами или даже руководителями Cirque du Soleil. В разгар нашей беседы на эту тему Чески вдруг прервался, посмотрел на меня и сообщил, что я тоже могу стать источником. «Я же могу учиться и на этом, – воскликнул он, указывая на мои заметки. – Обдумывая, как провести интервью с кандидатом, сразу хочется поговорить с кем-то из руководителей. А ведь куда лучше обратиться к репортеру».

Разумеется, Чески находится в достаточно привилегированном положении: далеко не каждый может позвонить Джони Айву, Марку Цукербергу или Джеффу Безосу. Но Чески уверят, что хорошие наставники есть везде, вне зависимости от уровня общения. «Когда я был безработным дизайнером, я тоже общался с людьми и не стеснялся задавать им вопросы», – говорит он. На самом деле, считает Чески, если бы в бытность свою безработным дизайнером он и смог поговорить с кем-то из этих великих, толку было бы мало. «Разговор был бы в одни ворота, потому что собеседники опережали бы меня как минимум на пару лет». Альфред Лин из Sequoia замечает, что такие же связи, как Чески, имеют очень многие руководители, однако далеко не все они при этом столь же успешны. «Думаю, окружение, конечно, может приносить большую пользу, но самое главное – это потенциал», – говорит он.

В свои «источники» Чески не всегда выбирал ныне живущих. Некоторые самые важные уроки сооснователь Airbnb почерпнул из биографий двух своих любимых героев – Уолта Диснея и Стива Джобса, а также многих других исторических личностей, таких как, например, генерал Джордж С. Паттон или экс-министр обороны Роберт Макнамара. Он десятками глотал книги по менеджменту (его любимая – «Выскоэффективный менеджмент» Энди Гроува) и внимательно изучал отраслевые источники, вроде журнала Cornell Hospitality Quarterly. Сказать, что Чески читает запоем, – значит не сказать ничего. Раз в год, обычно на рождественские каникулы, он вместе со своими родными уезжает в отпуск, где в качестве основного способа восстановления сил он использует чтение максимально возможного количества книг. «Он читает безостановочно, – отмечает его мать Деб Чески. – Мы сидим за ужином, и он читает». Праздничные дни Чески также посвящает сочинению ежегодного послания к сотрудникам. «Пишет сутками напролет, – говорит Деб. – Потом он нам зачитывает, мы говорим, что все прекрасно, он уходит и переделывает все еще раз пятьдесят».

Еще один важнейший источник знаний для Чески – Уоррен Баффетт. Уже имея небольшой опыт общения с этим заслуженным инвестором по поводу увеличения возможностей размещения участников годового собрания акционеров Berkshire Hathaway – события, на которое в Омаху прибывают около сорока тысяч человек, – Чески захотел посоветоваться с Баффеттом, дозвонился ему и попросил о возможности встречи за обедом в Омахе. Баффетт согласился, и в итоге их обед продолжался четыре с половиной часа. («Я думал, мы потратим час, стандартное обеденное время, – рассказывает Чески. – Однако первый час мы провели у него в кабинете, а потом он сказал: «Пойдем обедать», а я такой – «ОК»; я-то думал, это и был обед».) Главный урок, вынесенный Чески из этой встречи: деньги не любят суеты. «Он работает буквально в центре Омахи, – говорит Чески. – В его кабинете нет никаких биржевых дисплеев или телевизоров. Он целыми днями читает. Он проводит от силы одно совещание в день и очень вдумчиво размышляет». По пути домой Чески написал подробный отчет о встрече для рассылки своим сотрудникам. (Здесь можно проследить некую параллель: когда Баффетту было примерно столько же, сколько сейчас Чески, он приехал в главный офис компании Disney, где ему посчастливилось столь же обстоятельно побеседовать с самим Уолтом Диснеем. Затем молодой инвестор детально записал разговор. «Заметки с этой встречи я храню у себя и по сей день», – признается Баффетт.)

Баффетт говорит, что и Чески, и Airbnb ему понравились. «Это очень, очень большая машина гостеприимства, – замечает он. – Это не для всех. По правде говоря, мне в моем возрасте и с моими привычками эта Airbnb не подходит. Но совершенно очевидно, что она очень привлекательна для обеих сторон – и для потребителя, и для поставщика услуг». Он считает, что важной частью этой привлекательности является социальная составляющая, и вспоминает, что они с женой любили принимать гостей у себя дома. «Годами множество народу останавливалось у нас просто погостить», – говорит Баффетт. В доме Баффеттов гостил и Джордж Макговерн и другие политики, студенты из Судана и со всех концов земного шара. «Этот опыт бывает очень интересным». Баффетт говорит, что Airbnb «станет одним из важных факторов. Но наряду с Hilton, Marriott и другими гостиничными сетями». Развитие компании впечатлило его – в первую очередь то, как быстро ей удается наращивать свое предложение. «У Airbnb есть масса преимуществ, – отмечает Баффетт. – Жаль, я сам до такого не додумался».

Те, кто знаком с Чески, чаще всего выделяют его исключительную любознательность и своего рода одержимость впитыванием новой информации. «Главная сильная черта Брайана в том, что он самообучающаяся машина, – говорит Рид Хоффман. – Я называю это «вечный учащийся», и это один из важнейших навыков для любого успешного предпринимателя, чему Брайан служит классическим примером». Хоффманн вспоминает, как на заре Airbnb он беседовал с Чески во время мероприятия в Сан-Франциско. Не успели они спуститься со сцены после интервью, как Чески обратился к Хоффманну за уточнениями по поводу того, что он только что сказал про области роста. «Понимаете, он заговорил об этом сразу же», – говорит Хоффманн.

Чески постоянно делает заметки. «Услышав на встрече что-то новое, он может ничего не сказать сразу же, но всегда забивает в свой Evernote мысль, которая его заинтересовала, – говорит Альфред Лин из Sequoia. – А к следующей встрече он уже просмотрит свои записи, обдумает это, обсудит тему с кучей народу и сформирует собственное мнение». Лин, как и многие другие, считает, что Чески смог вырасти вместе с компанией в первую очередь благодаря такому неустанному стремлению к знаниям. «Да, он продуктоориентирован, да, он очень и очень нацелен на создание уникального ценностного предложения для потребителя. Но мы знаем кучу таких же людей, которые при этом не растут как руководители», – говорит Лин.

Марк Андриссен считает одной из отличительных черт Чески то, что он не боится трудностей. «Я ни разу не слышал, чтобы он сказал по какому-то поводу: «Ну нет, это уже слишком». Он всегда старается понять, что будет следующей новинкой».

«Он – зверь обучения», – резюмирует Донахью из eBay.

С точно такой же одержимостью Чески делится полученным опытом, и электронные письма к сотрудникам вроде написанного им после встречи с Баффеттом – вполне обычное явление. Начиная с 2015 года почти каждым воскресным вечером Чески делает электронную рассылку всем работникам компании, в которой рассказывает о своем новом опыте, или делится своими мыслями, или доносит какую-то принципиальную установку. «Для руководства крупной команией необходимо очень хорошо уметь обращаться к аудитории как устно, так и письменно, поскольку это становится инструментом управления, – говорил он. – На ранних стадиях, когда четыре человека обсуждают что-то на кухне, взаимодействие происходит иначе». Одно из самых первых таких посланий состояло из трех частей и было посвящено – что весьма примечательно – учебе.

Похоже, столь сильная целеустремленность присуща Чески от рождения. «Еще совсем ребенком он целиком отдавался каждому своему занятию», – говорит Деб Чески. Детство Чески было самым обычным: они с младшей сестрой Эллисон (которая недавно создала собственную компанию, а до этого работала редактором издательства Tiger Beat Media) выросли в штате Нью-Йорк, в пригороде города Скенектади Нискаюне. Их родители Деб и Боб были социальными работниками. Первым увлечением Чески стал хоккей: он встал на коньки в три года и очень скоро решил, что станет следующим Уэйном Грецки. Как-то на Рождество ему подарили полную хоккейную экипировку, и он потребовал, чтобы ему разрешили в ней спать. («Мы говорили, что он похож на ракообразное», – говорит его мать.)

Когда стало ясно, что стать новым Грецки ему не суждено (как говорит Чески, «спорт – единственное занятие, где быстро осознаешь свои пределы»), хоккей уступил место искусству. Все началось с детского увлечения переделкой кроссовок Nike, продемонстрировавшего наличие у Чески незаурядных способностей к рисованию. В старших классах учитель рисования сказал его родителям, что мальчик обладает задатками большого художника. Чески с головой ушел в свое творчество, часами пропадая за копированием картин в местном музее. Однажды, во время семейной туристической поездки во Флоренцию, он провел восемь часов, рисуя с натуры статую Давида. «Мы говорим ему, мол, мы хотим пойти дальше, посмотреть что-то еще. Но ему было без разницы, чем мы занимаемся. У него было свое дело, которое нужно было делать».

Задатки лидера впервые проявились у Чески во время учебы в Школе дизайна – сначала в хоккейной команде, когда они с Геббиа вволю порезвились, повышая престиж спортивных соревнований в среде студентов, а затем в его памятной речи на церемонии выпуска. Нет ничего удивительного в том, что Чески полностью отдался и этой задаче, проштудировав все подобные речи, которые ему удалось найти. Чтобы успокоить свои нервы накануне выступления, он целый вечер простоял на сцене, наблюдая за тем, как рабочие расставляют стулья в зале. «Ну кто еще так поступает?» – говорит Деб Чески.

Хотя новые знания давались Чески легко, освоение азов работы с людьми потребовало времени. Собственные ошибки научили его, что нельзя автоматически принимать одну из сторон конфликта между двумя людьми. Дорого давшийся опыт заставил осознать, насколько серьезные последствия могут иметь его слова и поступки для всей компании. (Он берет зеленый маркер со стола, за которым мы сидим, и говорит: «Это как бы если я использовал этот маркер, а потом кто-то сказал: «Брайан любит только зеленые маркеры. Чтобы ни одного маркера других цветов не было нигде в компании!» А я ведь взял зеленый маркер чисто случайно».)

Он тянул с наймом топ-менеджмента и делегированием сфер ответственности: в компании работало уже несколько сотен человек, а он по-прежнему участвовал в решении каждого мелкого вопроса. Ему трудно давались собеседования с кандидатами, обладавшими значительно более продолжительным опытом работы. («Сидишь напротив них и думаешь, как же все это странно. Сами они раз по сто в жизни такие интервью проводили, а ты делаешь это впервые, и собеседник – куда более зрелый человек, чем ты сам».) Когда у топ-менеджеров не получалось влиться в колектив, он медлил расставаться с ними. Собрав свою управленческую команду, Чески стал задумываться над тем, как обеспечить более высокий уровень ее работы. «Как заставить перейти на следующий уровень людей, которые безумно устали, почти не видят свои семьи и откровенно нуждаются в отдыхе? И тут ты такой – все понимаю, но мне нужно от вас в десять раз больше!» Ответ, почерпнутый из консультации с «источником» в лице Марка Бениоффа, заключался в том, что заставлять людей работать еще больше нельзя, а вот попросить их «радикально максимизировать мышление» можно. (Когда требуется вывести что-то на новый уровень, Чески обычно говорит, что это нужно «максимизировать». Есть и другие ческизмы – «пропуск уровня» означает общение с сотрудниками, которые не подчиняются ему непосредственно, а «совершить скачок» – значит взглянуть на что-то совершенно по-новому. Кроме того, он постоянно говорит о том, что у него есть «путеводная звезда», а вторят ему не только в офисных разговорах на Браннан-стрит, но и в среде самых преданных членов сообщества Airbnb.)

Работа с источниками бывала очень кстати, когда Airbnb сталкивалась с серьезными проблемами. В 2011 году, когда инцидент с разгромленной квартирой И-Джей спровоцировал, пожалуй, самый серьезный в истории компании экзистенциальный кризис, Марк Андриссен помог Чески расширить горизонт мышления, просто добавив нолик к сумме предлагаемой Airbnb гарантии. Когда братья Замвер атаковали Airbnb в Европе, Пол Грэм сказал Чески, что они – лишь наемники, но Airbnb – миссионеры, а «миссионеры побеждают чаще». Это помогло Чески принять решение и начать строить в Европе собственный бизнес, чтобы конкурировать с Замверами. Для урегулирования недавней кризисной ситуации, возникшей из-за распространения дискриминации на платформе Airbnb, Чески привлек внешние ресурсы в лице бывшего генерального прокурора Эрика Холдера и ветерана Союза защиты гражданских свобод Лоры Мерфи, а также обратился за советом к сооснователю Andreessen Horowitz Бену Хоровицу, его жене Фелиции и генеральному директору TaskRabbit Стэйси Браун-Филпот.

Люди из ближнего круга Чески восхищаются его видением. «Если заглянуть в голову Брайана, то окажется, что мысленно он уже в 2030 или в 2040 году», – говорит Лиса Дюбо, одна из первых сотрудниц компании, занимавшаяся культурой и деловым туризмом до своего переезда в Европу в 2016 году по семейным обстоятельствам.

«Брайан из тех поразительных визионеров, которые смотрят не на один, не на два, не на три, а на десять шагов вперед, – замечает Белинда Джонсон, правая рука Чески и человек, который проводит с ним едва ли не больше времени, чем двое остальных сооснователей. – Он очень воодушевляет, пожалуй, больше, чем кто-либо из моих бывших начальников. Я убеждена, что его запомнят как одного из величайших генеральных директоров нашей эпохи».

Подобные дифирамбы со временем начинают казаться несколько приторными. Тем не менее их повторяют вновь и вновь. И хотя людям, далеким от некогда провозглашенной в качестве базовой ценности компании «борьбы за идею», язык и суть агитации Airbnb могут казаться чрезмерно пафосными, судя по всему, в первую очередь Чески действительно движет фанатичная вера в то, что он считает высшей целью Airbnb, и приверженность своему делу. Он предан идее хоумшеринга «до кончиков ногтей», как говорит Чип Конли, и неустанно повторяет слова «весь мир – ваш дом» не как рекламный слоган продукта своей компании, а как собственную миссию в этой земной жизни.

Пол Грэм счиатет, что мотивы Чески отличаются о тех, которые присущи большинству основателей компаний, – это не богатство, влиятельность или известность. «Он не работает ради Брайана Чески, – говорит Грэм. – Это действительно так. Я видел очень много создателей компаний, буквально несколько тысяч. И я знаю разницу между конъюнктурщиками и истинными приверженцами своего дела. Для него все дело далеко не в деньгах или даже славе». Поэтому, считает Грэм, Чески вряд ли сможет руководить любой компанией. «Он относится к тому типу руководителей, которые могут направлять людей лишь в деле, в которое верят сами, – замечает он. – Его невозможно просто взять и поставить во главе первой попавшейся компании».

Это же почувствовал и Уоррен Баффетт. «Он пропускает все это через себя. Я думаю, что он занимался бы тем, чем занимается, даже ни копейки за это не получая».

Действительно, Airbnb для Чески выглядит скорее призванием, а не работой. «Наша миссия создать мир, где каждый сможет чувствовать себя дома где угодно», – объяснял он мне как-то за ланчем. Он верит, что если бы в мире стало больше хозяев, то «он по определению стал бы более гостеприимным и дружелюбным местом». Позже я поинтересовалась, как он видит материальные задачи своего бизнеса. «Что касается цели на 2020 год, ориентиром для нас является количество людей, которые смогут получить глубокий, значительный, трансформирующий опыт принадлежности». Он сказал, что нет ничего более важного, чем воплощение миссии «весь мир – ваш дом», – это важнее, чем интересы акционеров или стоимость компании. Это важнее прибыли, продукта и вообще всего на свете. Он хочет, чтобы стоимость Airbnb достигла своего пика уже после его смерти.

И дело не только в Чески: эти же взгляды исповедуют Геббиа и Блечарзик, ими буквально пронизана атмосфера главного офиса Airbnb. В компании любят говорить, что она – «ООН за кухонным столом», вокруг которого собираются люди из разных миров и знакомятся незнакомцы. «Может быть, те люди, которых меня с детства приучили считать чужаками, были на самом деле друзьями, с которыми нужно было просто познакомиться», – говорил Геббиа, рассказывая на TED о том, как компания строила свою платформу доверия. Когда одна из моих коллег спросила Чипа Конли о его понимании задач компании, он сказал ей, что хочет, чтобы через десять лет Airbnb получила Нобелевскую премию мира.

Хотя никто не сомневается в их искренности, все же некоторые не упускают возможности подшутить над возвышенными идеалами в духе «спасем планету для человека». «Все это делается без малейшего намека на юмор, – писал в Fast Company Макс Чафкин в связи с плакатом на стене, гласившим: «Airbnb – следующая ступень эволюции человека». – Даже создатели знаменитого рекламного ролика Coca-Cola «На холме» с его «Хочу угостить кока-колой весь мир/И пить ее вместе с ним» придерживались каких-то рамок».

В одной из наших бесед я спрашиваю Чески, говорил ли ему кто-нибудь о том, что он слишком большой идеалист. «По-моему, эта замечательная цитата принадлежит Тому Фридману, – отвечает он, перефразируя колумниста New York Times. – Он написал: «Обычно правы бывают пессимисты, но мир меняют оптимисты».

Впрочем, слабые места есть даже у тех, кто меняет мир. В силу своих амбиций и видения Чески может иногда ставить очевидно невыполнимые цели. Пол Грэм говорит, что ему нужно научиться не принимать все так близко к сердцу. «Он болезненно переживает, когда кто-то плохо говорит об Airbnb, но когда ты становишься очень большим, про тебя обязательно будут говорить плохо – первое автоматически подразумевает второе, – говорит он. – Ведь ему действительно больно, как будто его ударили. Однако если он перестанет воспринимать все настолько лично, то избавится от очень многих ненужных страданий. Впрочем, может быть, это и невозможно. Может быть, это неизбежное следствие лидерства, основанного на убеждениях».

Марк Андриссен, который тоже повидал немало молодых основателей, пытавшихся расти со своими компаниями, говорит, что Чески «один из лучших молодых СЕО со времен Марка Цукерберга». Он связывает это с одним малоизвестным фактом: до перевода в старшие классы школы Нискаюна Чески провел два года в частной школе, где учили воинской дисциплине и командованию. Андриссен говорит, что считать Чески просто дизайнером было бы ошибкой. «Фишка Брайана в том, что у него душа дизайнера сочетается с точностью и дисциплиной курсанта военного училища, – говорит Андриссен. – Здесь нет ничего запутанного или туманного. Дизайн – часть того, что им движет, но его учили вести и боевые действия».

Один год в стартапе идет за семь, и по мере того, как меняется сам Чески, меняются и его «источники». Сегодня наставники уступили место платным консультантам. Отставной армейский генерал Стэнли МакКристал был приглашен, чтобы помочь увеличить прозрачность и укрепить взаимодействие высшего и среднего руководства. Airbnb наняла писателя и консультанта Саймона Синка, который специализируется на поиске и формулировании смысла существования компаний. Еще один тяжеловес не попадает в категорию платных консультантов – это президент Обама, с которым Чески был на Кубе. Они встречаются все чаще. В первый раз это произошло в Овальном кабинете, когда Чески пригласили участвовать в программе Президентских посланников глобальному предпринимательству (PAGE), примкнув к группе избранных бизнесменов, в которую, среди прочих, входят модельер Тори Берч, создатель AOL Стив Кейс и основатель Chobani Хамди Улюкайя. Помимо визита на Кубу, Чески официально сопровождал президента на глобальных саммитах по предпринимательству в Сан-Франциско и в Найроби. В Найроби Чески участвовал в правительственном обеде в резиденции президента Кении и познакомился с кенийскими родственниками Обамы.