Читать книгу "Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса"

А на родине Чески в нью-йоркской глубинке его родители Деб и Боб все еще не могут до конца осознать, как далеко продвинулся их сын в своих свершениях. «Могу сказать только одно: все это нереально. Других слов по этому поводу у меня нет», – признается Деб.

«У меня для тебя плохие новости»

Чески, будучи главным исполнительным директором, получает львиную долю внимания публики и СМИ. Однако влияние Джо Геббиа и Нэйта Блечарзика на происходящее в компании также очень велико. Чески нашел себя в качестве командующего войсками и капитана корабля. В это время каждый из его партнеров-сооснователей шел к развитию лидерских качеств собственным, непохожим на остальных путем.

Геббиа, как и Чески, прибегал к помощи наставников. Он говорит, что ему очень помог Чип Конли; еще одним полезным ментором стал для него создатель дизайнерской фирмы IDEO Дэвид Келли, консультировавший Геббиа по поддержанию креатива в стремительно укрупняющейся компании. «Как сохранить творческую обстановку, в которой люди могут предлагать новые, иногда очень рискованные и пугающие идеи, не опасаясь, что их сразу же прихлопнут?» – таким вопросом задавался Геббиа.

В отличие от Чески, ему оказалось труднее наращивать диапазон своих руководящих навыков в соответствии с ростом компании. Стихия Геббиа – смелые нестандартные идеи, для воплощения которых нужна небольшая команда энтузиастов, а не управление обширными участками деятельности крупной организации; тем не менее именно последним ему и пришлось заниматься в Airbnb. В 2013 и 2014 годах компания становилась все больше и больше, ее темпы роста и масштабы происходящего обескураживали. «Все вокруг находилось в движении. В какой-то момент можно было за всем уследить, а в какой-то – уже нет», – говорит Геббиа. Его беспокойство нарастало. «Коллектив растет. Цифры растут. Растет вообще все вокруг, – вспоминает он. – Как расти вместе со всем этим?» Он признается, что не понимал, куда двигаться дальше. «Скажу честно, это был тупик».

Для помощи в решении вопроса компания поручила внешним консультантам провести оценку методом «360 градусов». Беспристрастные анонимные интервью с ближайшими сотрудниками Геббиа привели к неприятным выводам. Его считали оптимистичным и бодрым руководителем, но склонным к перфекционизму, в связи с чем люди боялись откровенно обсуждать с ним неудачные ситуации в работе. «Это был полный абзац», – говорит Геббиа. Любые плохие новости он воспринимал в штыки, так что с течением времени ему просто перестали о них сообщать. «Проблемы накапливались и усугублялись, а я о них узнавал последним, когда решать их было еще труднее», – отмечает Геббиа.

Перфекционизм означал также и то, что самые простые вопросы часто решались очень подолгу, и иногда Геббиа становился тормозом собственной компании. Кроме того, Геббиа не сознавал, что не все, как и он, обладают столь же фанатичной преданностью работе и трудолюбием (благодаря которым он, к слову, смог создать две компании еще до Airbnb). Согласно опросу, сотрудники из его команды неделями не видели своих близких, не могли позволить себе сходить в спортзал, в результате чего многие уже подумывают об уходе. «Мое стремление к совершенству выматывало людей», – говорит он.

Так начался процесс перевоспитания Геббиа. Благодаря своему коучу (который, по его словам, «не стесняясь говорил правду в глаза») он понял, что невозможно создать полностью безупречный продукт, а вовремя принятое решение подчас полезнее, чем всесторонне обоснованное. Команда помогала ему и даже придумала новый девиз: «Сделано на 80 процентов – значит сделано». «Раньше подобное для меня было совершенно немыслимо», – говорит Геббиа. В итоге совещания и беседы со своими сотрудниками Геббиа стал начинать с вопроса: «Итак, есть ли плохие новости, о которых я должен знать?»

Он понял, как его поведение влияет на компанию. «Люди видят в руководстве образец для подражания, – объясняет он. – И если мое окружение не может открыто и честно говорить о том, что творится, выражать свое мнение, это сказывается на всей компании». Поэтому в середине 2014 года обогащенный новыми знаниями Геббиа выступил перед несколькими сотнями сотрудников компании с прямой и откровенной речью. «В нашей компании существуют проблемы с открытостью», – начал он, после чего подробно рассказал об обратной связи, которую получил в отношении себя самого, а затем о том, что он предпринимает для изменения ситуации. В заключение он представил методику, которую освоил сам, под названием «слоны, тухлая рыба и рвота». Она представляла собой набор приемов, призванных облегчить неприятные разговоры. «Слон» – это нечто, о существовании чего все знают, но стараются не упоминать; «тухлая рыба» – личная обида, которую следует высказать, чтобы не усугублять («Мне приходится иметь дело с немалым количеством тухлой рыбы», – заявил Геббиа); а «рвотные» сеансы – время, специально отведенное для того, чтобы человек мог откровенно рассказать обо всем наболевшем, не опасаясь, что его будут перебивать или оценивать. Каждый из них Геббиа проиллюстрировал примерами из собственной жизни.

Закончив свое выступление, он глубоко вздохнул. «Было жутко, – говорил он впоследствии. – Стояла мертвая тишина». Но на компанию в целом его речь подействовала. Менеджеры подразделений стали выделять специальное время для разговоров о «слонах» и «тухлых рыбах» – эти термины до сих пор на слуху. Сегодня Геббиа часто получает электронные письма от разных сотрудников Airbnb с темой, напечатанной капсом: «ДЖО! У МЕНЯ ДЛЯ ТЕБЯ ПЛОХИЕ НОВОСТИ», а над его монитором красуется надпись: «Сделано на 80 процентов – значит сделано».

Примерно в это же время Геббиа начинал намечать свой собственный путь, который бы больше соответствовал его дизайнерскому прошлому и азартному увлечению новыми начинаниями. «Моя суперсила осталась не у дел. Я занимался менеджментом менеджеров», – говорит он. Возможность все изменить представилась в конце 2013 года на выездном совещании руководства компании в Нью-Йорке. За год до этого основатели компании сформировали видение ее будущего в виде важного внутреннего проекта под названием «Белоснежка».

С помощью профессиональных художников-мультипликаторов весь опыт Airbnb был превращен в «сценарную раскадровку», кадр за кадром иллюстрирующую все, что происходит с путешественником и хозяином с момента, когда клиент регистрируется на сайте, и до его возвращения домой из поездки. Оказалось, что сама по себе Airbnb присутствует лишь в нескольких кадрах, касающихся размещения, а над тем, чтобы попасть в остальные, необходимо работать отдельно. Много месяцев спустя, во время выездного совещания, создатели компании поняли, что недостаточно продвинулись по намеченному пути в будущее – обеспечению всех аспектов путешествия, а не только размещения.

Пора было появиться и в остальных «кадрах», и вскоре было принято решение, что под руководством Геббиа будут реализованы нацеленные на это пилотные разработки. Он собрал команду из шести специалистов по продукту, дизайнеров и инженеров-разработчиков и на три месяца перевез их в Нью-Йорк. Условия и график работы были сформированы по образцу Y Combinator. (Команда даже выработала собственные ключевые ценности.) Они жили и работали не покладая рук в бруклинском лофте из базы предложений Airbnb. В результате им удалось скомпоновать несколько встраиваемых в приложение инструментов, после чего они снабдили небольшую группу иностранных туристов телефонами с наспех сколоченным софтом и отправили их тестировать свои разработки. По истечении трех месяцев им предстоял Демодень в главном офисе Airbnb. Тестируемые концепты были довольно разнообразны: «Треккер прибытия», позволяющий хозяину лучше ориентироваться в ожидаемом времени заселения гостя; «Смарт-руководство по пользованию домом»; и наконец, «Местный товарищ» – виртуальный помощник туриста на все случаи жизни, от рекомендаций ресторана до экскурсии по истории города. В помощнике была также предусмотрена «волшебная кнопка», нажав которую пользователь получал предложение получить какое-нибудь неожиданное впечатление, подобранное с учетом его вкусов. Один из туристов, профессиональный летчик, нажав кнопку, получил возможность облететь Манхэттен на вертолете. Другая путешественница – визит на дом мастера эксклюзивного маникюра. Третий турист попросил помощи в организации помолвки, и команда «Местного товарища» с восторгом взялась за дело. Они организовали прогулку в карете по Центральному парку в сопровождении арфиста, торжественный ужин с частной вечеринкой и бранч на следующие утро, причем вместо счета официант принес паре альбом с фотографиями, запечатлевшими их событие.

По возвращении в Сан-Франциско экспериментальная группа Геббиа превратилась в проектную команду «От дома к дому», призванную расширять спектр идей и тестировать их. Одна из таких идей, «Рынок впечатлений», казалась особенно многообещающей – хозяева, обладающие интересным опытом или знаниями, могут предлагать гостям города поделиться ими за определенный гонорар. Некоторые хозяева уже занимались чем-то подобным: парень из Парк-Сити сообщал в своем объявлении, что может показать своим гостям лыжные трассы, известные только местным, а хозяйка из Бостона предлагала своим гостям персональную экскурсию по району Кендалл-сквер. Чтобы увеличить количество подобных предложений, команда Геббиа запустила пилотный проект в Сан-Франциско и Париже. Один из парижских хозяев по имени Людовик рассказал им, что за размещение гостей у себя дома получил 3000 долларов, а пешими экскурсиями по району Марэ заработал 15 000.

Проект продолжался почти весь 2014 год и имел определенный успех, однако именно в тот момент Геббиа осознал, что находится в тупике, и увидел проблемы, возникшие у него относительно масштабирования идей и приведения их в рабочее состояние. Опытным путем он пришел к пониманию, что у него гораздо лучше получается генерировать идеи, чем воплощать их в жизнь. Постепенно он пришел к мысли о создании в Airbnb нового подразделения, сфокусированного исключительно на перспективных исследованиях и разработках. Так в 2016 году в компании начала свою работу студия Samara, где под руководством Геббиа исследуются масштабные направления, в том числе будущее хоумшеринга и новые подходы к архитектуре и туризму, способствующие изменениям в обществе. Первым из проектов студии стал концептуальный Yoshino Cedar House, расположившийся в сельской местности в Японии. Это гибрид общественного центра и хостела: клиенты Airbnb могут остановиться здесь на ночлег, а местные жители – использовать помещения под творческие кружки и мастерские народных промыслов. Их взаимодействие с туристами может стать экономически выгодным для приходящей в упадок сельской общины. В числе других тем Samara – дальнейшее развитие «волшебной кнопки», чтобы она могла лучше определять то, что больше всего порадует каждого конкретного пользователя.

Наряду с Samara в рамках Airbnb функционирует также набольшая команда под названием The Lab, задачей которой является техническая доработка и тестирование экспериментальных продуктов и концепций.

Обе команды начинали работать в доме Геббиа – промышленном лофте, расположенном в квартале от главного офиса Airbnb, – а в ноябре 2016 года переехали в новое помещение за зданием Airbnb. Подобного рода опытно-экспериментальные группы, работающие по собственным правилам, – обычная практика в крупных компаниях. Для Геббиа такой формат работы является зоной максимального комфорта. Здесь он возвращается в эпоху Рауш-стрит, когда они с Чески генерировали новые идеи, яростно сражаясь в пинг-понг. «Я хотел создать такое место, где новые идеи будут рождаться наверняка», – говорит Геббиа.

«Инспектор»

Хотя все эти годы основное свое внимание пресса предпочитала уделять Брайану Чески и Джо Геббиа, путь, пройденный Нейтом Блечарзиком, во многих отношениях представляется самым интересным. По общему признанию, он – гений технологий и программирования. Рассказывая о начальном периоде компании, Чески отмечает, что один Блечарзик работал тогда минимум за трех разработчиков. Именно он создавал бесплатные инструменты роста вроде гибких рекламных кампаний, нацеленных на конкретные города, или специального технологического интерфейса для Google AdWords, а также внедрял Airbnb в Craigslist на заре ее деятельности. Разработанная им система расчетов стала легендарной в среде программистов. Если бы за техническую сторону AirBed&Breakfast отвечал не столь талантливый человек, эта компания, возможно, не выстрелила бы.

При этом от большинства инженеров-разработчиков Блечарзика всегда отличал более деловой склад ума. После колледжа он сдал GMAT[7]7
  GMAT – тест для проверки управленческих способностей.


[Закрыть] и всерьез подумывал о поступлении в бизнес-школу. А прежде чем связать себя с Чески, Геббиа и AirBed&Breakfast, Блечарзик достаточно далеко продвинулся на пути создания собственной сети социальной рекламы. Обладателю системного и дисциплинированного ума, Блечарзику особенно хорошо удается анализ сложных проблем и выработка простых способов для их разрешения. «У меня аналитический склад ума. Если я что и умею, так это брать сложные темы и получать из них сухой остаток», – говорит он. Во время одного из выездных совещаний компании весь топ-менеджмент проходил тест Майерс-Бриггс на определение психологического типа личности (MBTI), и Блечарзик был отнесен к типу ISTJ, который соответствует типу «инспектора» в родственном MBTI опроснике Кейрси. Узнав об этом, команда одобрительно рассмеялась. («Именно таким они меня и видят – человеком, который лезет в детали», – сказал Блечарзик.)

Со временем Блечарзик заинтересовался стратегией, особенно после того, как занял пост технического директора компании и стал глубже вникать в наработки своих непосредственных подчиненных из отдела обработки и анализа данных. Когда летом 2014 года руководство компании пришло к пониманию, что не вполне ориентируется в своих многочисленных инициативах и задачах, Блечарзик разработал «карту работ», отражавшую все проекты компании. В общей сложности их оказалось 110, а занимались ими крайне бессистемно: разные руководители могли вести по нескольку проектов одинаковой тематики. Затем Блечарзик перешел к углубленному анализу развития компании, результаты которого еще более наглядно продемонстрировали несоответствие между ограниченным предложением (количеством хозяев) и бурным ростом спроса (количеством гостей). «В краткосрочном плане это не являлось большой проблемой, но в перспективе должно было ею стать», – рассказывает Блечарзик.

Он увлекся разработкой методов для ускорения темпов роста предложения. Большая часть тех самых 110 проектов имела отношение к хозяевам, и с 2015 года Блечарзик вплотную занялся их объединением, а круг его обязанностей значительно расширился и включал теперь стратегическое и операционное руководство направлением приема и размещения. «Здесь я мог опираться на свое знание наших технических средств, полное владение обстановкой в течение последних восьми лет и моральный авторитет сооснователя компании», – объясняет он, имея в виду сведение разрозненных проектов в единую программу и углубленный стратегический анализ. Формально Блечарзик остается техническим директором, но, как он сам говорит, «эта информация немного устарела и может вводить в заблуждение».

Тест MBTI выявил и кое-что еще: Блечарзик очень отличается от остальных топ-менеджеров команды. «Общая компетенция команды перпендикулярна тому, что я собой представляю», – говорит он. Коучи, проводившие тестирование, отметили, что это очень важно, и посоветовали привлекать Блечарзика к обсуждению всех важных вопросов, поскольку его взгляд на вещи радикально отличается от мнения всех остальных. В большинстве случаев он и так в них участвовал, поскольку является сооснователем компании, однако после теста значение его мнения стало более очевидным. «Он стал очень важным фактором для формирования той роли, которую я играю сегодня в вопросах стратегии», – говорит Блечарзик.

Все эти годы Блечарзик, как и Чески, налегал на книги. Наиболее важными для него были «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони и «Преодоление пропасти» Джеффри Мура. Блечарзик научился быть заметнее. «По характеру я интроверт», – говорит он, тем не менее он знает от сотрудников, что они хотят прислушиваться к каждому из сооснователей, не только к Чески. «Поэтому стать заметным – очень важная задача руководителя», – говорит Блечарзик.

Люди из окружения Блечарзика называют его фактором спокойствия и устойчивости. «Он как никто другой из высшего руководства помогает нам не отрываться от реальности, – говорит вице-президент по разработке Майк Кертис, которого Блечарзик в 2013 году переманил в Airbnb с топовой позиции в Facebook. – У нас амбиции ключом бьют, а Нейт обладает методичным и дисциплинированным мышлением. Он знакомится со всеми предложениями и сводит их в единое целое, что дает нам возможность принимать решения».

Различия между основателями не остаются не замеченными в компании. «Спросите любого, и он скажет, насколько мы разные», – говорит Геббиа. С ним соглашается Майк Кертис: «Каждый из этих троих живет в своей системе координат. То, как они дополняют друг друга, – действительно захватывающее зрелище». («Они препираются между собой?» – «О, еще как», – говорит Кертис.) Несколько лет назад основатели проходили еще один личностный тест, по результатам которого каждый должен был занять позицию в одном из трех секторов круга. На итоговой картинке каждый оказался в своем собственном секторе на равном удалении от остальных. «Проводившие тест сказали, что никогда не видели ничего подобного. Мы практически сформировали равнобедренный треугольник», – говорит Геббиа.

Основатели считают, что эти различия и помогли им добиться успеха. «Любому из нас в одиночку это было бы не под силу. Двоим из нас это было бы тоже не под силу. Именно в сочетании Нейтон, Брайан и я смогли выстоять и, как я это вижу, справиться со всеми вызовами последней пары лет». Инвесторы Airbnb обычно включают команду основателей в число основных факторов, повлиявших на их отношение к компании. Чип Конли приводит на этот счет очевидную аналогию: «Это как с «Битлз». Каждый из четверых делал сольные альбомы, но было куда лучше, когда они работали все вместе».

«Не профукайте культуру»

Культура компании сама по себе может являться персонажем истории про Airbnb. Стартапы Кремниевой долины все как один помешаны на корпоративной культуре, и трое основателей компании, разумеется, были также одержимы этой темой с момента окончания Y Combinator. Но Чески окончательно убедился в ее важности в 2012 году, когда компания закрыла инвестиционный раунд «С» объемом 200 миллионов долларов, лидером в котором стал Founders Fund Питера Тиля. Основатели Airbnb пригласили Тиля к себе в офис, и Чески спросил у него, что бы он им посоветовал. Тиль ответил кратко: «Не профукайте свою культуру». По его словам, корпоративная культура Airbnb была одной из главных причин его инвестиций. К сожалению, заметил он, по достижении определенных размеров компании чаще всего «профукивают» свою культуру. Чески принял его слова как вызов и с тех пор маниакально пристально следит за тем, что происходит с культурой Airbnb. В своем блоге он написал на эту тему так: «Если ломается корпоративная культура, ломается и машина, изготавливающая продукт». Чем сильнее культура компании, тем больше доверие к сотрудникам и меньше необходимость формализовывать правила и процессы. А чем меньше формальных процессов и надзора, тем лучше условия для инноваций.

Чески считает, что не профукать культуру можно, поставив ее во главу угла и – ну разумеется – сделав ее дизайнерским объектом. В Airbnb этим задачам уделяется огромное внимание. Именно поэтому Чески, обращаясь к коллегам на общей встрече всех сотрудников компании в 2015 году, сказал, что компанию погубят не конкуренты или законы, а утрата «фанатизма» в работе; поэтому он одержимо строчит воскресные электронные письма; поэтому он лично собеседовал кандидатов на любые должности в компании до момента, пока число сотрудников не перевалило за три сотни.

Одним из краеугольных камней корпоративной культуры являются рабочие помещения Airbnb. В свой нынешний главный офис площадью около 23 000 кв. м компания переехала в 2013 году, перестроив под него старое пятиэтажное здание в сан-францисском районе Саут-оф-Маркет. Многие называют этот офис произведением искусства, а один близкий к компании человек описал его как «чуть ли не святилище». Более двух десятков переговорных комнат представляют собой точные – вплоть до обоев и безделушек – копии объектов из базы предложений Airbnb со всего мира. Здесь воспроизведена гостиная квартиры на Рауш-стрит, есть точная копия дома-гриба из калифорнийского Аптоса, а последней новинкой стал венский салон с механическим пианино, которое начинает играть, если взять с полки определенную книгу. («Мы инвестируем только в самое необходимое», – заявляет Чески с непроницаемым выражением лица, впервые услышав о фокусе с книгой.)

На каждом этаже расположен небольшой буфет с мини-кухней, в котором предлагается кофе, другие напитки и снэки из водорослей без содержания орехов. Кроме того, есть Eatrium – огромная столовая, где кормят всем, чем обычно кормят сотрудников из компаний Кремниевой долины, оцениваемых во многие миллиарды долларов. Впрочем, и тут не обошлось без собственных инноваций вроде сорока восьми никелированных кранов с минеральной водой, вином, пивом, комбучей и Redbnb – разновидностью Red Bull, изготовленной вручную из гибискуса, зеленого чая и йерба мате.

Для коллектива сотрудников Airbnb, который называют Airfamily («семья Airbnb»), сокращенно Airfam, существует множество приятных мелочей, привилегий и мероприятий. Например, существуют Airshares – занятия, на которых сотрудники делятся со всеми желающими любыми своими умениями, от фотографии до росписи ткани. Есть программа обучения искусству застольных речей, а также групповые занятия медитацией. В Airbnb любят наряжаться: очередной рабочий день может стать днем в стиле сериала Mad Men, на Хеллоуин объявляется конкурс костюма, а на ежегодно устраиваемом Октоберфесте Блечарзик неизменно появляется в ледерхозен. Похожие мероприятия организуются и в офисах Airbnb по всему миру.

Идеализм и здесь правит бал. Непринужденно коснуться в разговоре темы «принадлежности» как миссии компании может сотрудник любой специальности – от финансистов до проектных менеджеров. Не так давно главный специалист по работе с сообществом Дуглас Аткин придумал применить идею «путешествия по миру – нашему общему дому», которое компания предлагает своим гостям, для внутреннего пользования. В контексте корпоративной культуры эта идея звучит как «принадлежность к компании – нашему общему дому». Цель та же: новый человек чувствует себя чужаком и вынужденно ограничивает себя в своих проявлениях; когда его встречают с распростертыми объятиями, он ощущает себя в безопасности и вновь становится самим собой. Как сказал Аткину один сотрудник в Портленде: «Здесь я могу быть цельной версией себя, а не обезжиренной».

Кажется, что это уже перебор, но тем не менее подавляющее большинство сотрудников согласно с таким утверждением. «В Airbnb я смог проявить свои лучшие качества, даже те, о существовании которых я не подозревал», – признается вице-президент по продукту Джо Заде. «Весь мой предыдущий опыт был лишь подготовкой к этому», – сказал глава разработчиков Кертис. Первый менеджер по продукту компании Джонатан Голден, долго работавший в Dropbox и HubSpot, называет корпоративную культуру Airbnb «самой открытой и интерактивной из всех мне знакомых. Здесь постоянно говорят – «А почему бы и нет?». Он также подчеркивает, что «здесь намного больше сотрудничества, чем в любом другом месте, где я раньше работал». Голден говорит, что негативная сторона этого заключается в уменьшении эффективности (поскольку в любую тему вовлечено очень много народу, все большему числу сотрудников приходится тратить много времени на электронную переписку и совещания), и все же, по его мнению, подобная открытость пробуждает амбициозность и мотивирует людей добиваться большего.

«Они там у себя что-то распыляют в воздухе, – говорит Джефф Джордан из Andreessen Horowitz. – Ну а как еще можно получить компанию, в которой все сверху донизу верят, что они изменяют мир?» В 2016 году Airbnb заняла первое место в конкурсе работодателей по версии портала Glassdoor, опередив Google, Facebook, Twitter, Salesforce и прочих.

Подобная среда позволяет разрядить обстановку, когда в компании происходят околокатастрофические ЧП, вроде того, что случилось в отделе Майка Кертиса в начале 2015 года. Один из инженеров-разработчиков случайно ввел неправильную команду и одним ударом по клавиатуре стер почти всю базу данных компании. «Типа того, одним махом», – говорит Кертис. Почти вся функциональность компании и ее потенциал развития зависят от огромного массива информации о перемещениях людей по миру, накопленного в хранилище данных, и в мгновение ока он исчез.

«Это была гигантская потеря», – говорит Кертис. Происшествие напоминало эпизод из сериала «Кремниевая долина» с бутылкой текилы на клавише Del, однако в данном случае все произошло в реальной действительности, ситуация была куда хуже и усугублялась тем, что команду в управляющий компьютер ввел инженер-разработчик, да еще и один из лучших в отделе. После нескольких дней круглосуточной работы небольшая специально выделенная команда нашла способ решения проблемы, и в конечном итоге данные удалось полностью восстановить (это заняло две недели). Но в течение тех нескольких дней было совершенно непонятно, возможно ли какое-то решение в принципе. «Момент был жутковатый», – вспоминает Кертис. Он рассказывает, что, узнав о случившемся, Чески попросил дать ему какое-то время, чтобы обдумать ситуацию. «Он не вышел из себя, хотя вполне мог бы», – говорит Кертис. Члены команды старались поддержать виноватого (он, кстати, по-прежнему работает в компании) и подарили ему футболку с текстом правильной команды, которая до сих пор висит в отделе.

Без проблем, разумеется, не обходится. Те же составляющие культуры Airbnb, которые делают ее столь домашней и душевной, пораждают в некоторых сотрудниках стремление всячески избегать конфликтов, что стало причиной речи Геббиа про «слонов», «тухлых рыб» и «рвоту». Здесь нужно вкалывать, и Чески может быть очень требовательным. Команде, занимавшейся выходом на рынок Кубы, была поставлена задача всего за несколько недель набрать хозяев и проверить пятьсот позиций в базе предложений. Когда результат их напряженного труда был представлен руководителю компании, он похвалил команду, а затем добавил, что в течение трех недель необходимо увеличить количество объявлений вдвое – до тысячи позиции. Заде вспоминает, что несколько лет назад, когда компания росла быстрее, чем ожидалось, он «уработался вдрызг» и в итоге слег с пневмонией.

По мере роста компании в нее приходили новые люди. Они не всегда разделяли ценности самых первых сотрудников, многие из которых считают себя «коренными» жителями страны Airbnb. Во времена хаотичного начала ее деятельности им часто приходилось объяснять знакомым, что такое Airbnb и как она работает, и сегодня этим сотрудникам важно, чтобы их считали первопроходцами. Став крупной, компания стала более привлекательной для обладателей МВА и тех, кто в первую очередь озабочен карьерным ростом и увидел возможность собственного взлета на борту этой ракеты. В анкете компаний на портале Glassdoor[8]8
  Сайт, на котором сотрудники, как бывшие, так и действующие, оставляют отзывы о работе в компании и своих руководителях.


[Закрыть] есть разделы «плюсов» и «минусов»; к минусам Airbnb относят наличие новых неопытных менеджеров, а также то, что корпоративная культура не затрагивает некоторые подразделения. «Вредных людей хватает», – написал один сотрудник. (Другими минусами работы в Airbnb были названы отсутствие частного пенсионного фонда для сотрудников и ужинов навынос.)

Чески считает, что масштабированию культуры поможет сохранение прозрачности деятельности компании в процессе ее роста. Для воплощения этой идеи, почерпнутой Чески у Стэнли Маккристала, в компании введено новое еженедельное селекторное совещание, в котором участвуют все руководители и их прямые подчиненные (в общей сложности около сотни человек). Оно призвано улучшить коммуникацию между руководителями и сотрудниками организации.

На момент написания этой книги основатели тесно сотрудничают в рамках новой важной задачи, которая решается под руководством Дугласа Аткина. Речь идет об обновлении священных заповедей компании – шести ключевых ценностей, сформулированных в 2013 году (среди них «Будь радушным хозяином», «Отстаивай миссию», «Принимай на себя смелость» и «Проявляй смекалку, как основатели с хлопьями»). Эти принципы были полезны, когда компания была меньше, однако со временем становилось ясно, что их слишком много, одни противоречат другим, да и звучат они «слишком миленько и заумно», как говорит Аткин. Что еще хуже, некоторые сотрудники стали прибегать к ним в собственных целях – часто можно услышать, например, как автор какого-либо предложения обвиняет несогласного с ним в том, что тот «не принимает на себя смелость».

После нескольких месяцев упорного труда Аткину и основателям («ребятам», как он их называет) удалось свести число ценностей к трем, и хотя на данный момент они еще не сформулированы окончательно, известно, что они вращаются вокруг радушия и эмпатии, необходимости идти своим путем и быть необычным и – ну надо же! – ставить миссию превыше всего. Аткин разрабатывает план мероприятий дня введения обновленных ценностей, в рамках которых, по его словам, сотрудников окунут в них, как «чайные пакетики». В разговоре со мной он признался, что «кульминацией процесса представления» станет следующее Onе Airbnb – общее собрание всех сотрудников компании.

Еще одним аспектом корпоративной культуры, над которым активно работают в Airbnb, является преобладание сотрудников с белым цветом кожи. Эта тенденция характерна и для многих других технологических компаний Кремниевой долины, но для Airbnb она особенно важна в свете расовой дискриминации, которая имеет место на платформе. Многие, в том числе и основатели, говорят о том, что недостаточное этнокультурное многообразие в компании (начавшееся с того, что ее создатели – трое белых мужчин) является одной из причин, по которым подобные ситуации на платформе стали для Airbnb неожиданностью.