Текст книги "Деловое общение в государственном аппарате"

Недопущение превосходства. Не следует парировать каждое возражение. Нужно показать, что и нам не чужды человеческие слабости. Особенно важно избегать немедленного ответа на каждое замечание, потому что этим мы косвенно недооцениваем собеседника, снижая глубину и важность сделанных замечаний.

Подготовка к нейтрализации замечаний. Следует как можно лучше ознакомиться с темой и содержанием беседы, со вспомогательными сведениями и информацией. Нужно заранее подумать о личности своего собеседника.

Какой момент наиболее благоприятен для нейтрализации замечаний? Варианты: до того, как замечание сделано; сразу; позже; никогда.

До – если известно, что собеседник рано или поздно сделает определенное замечание (таким образом можно избежать противоречий, использовав случай самим выбрать благоприятный момент для нейтрализации замечания; собеседнику видно, что его не пытаются обвести вокруг пальца).

Сразу – наиболее принятый метод для ответа во всех нормальных ситуациях.

Позже – если немедленный ответ может поставить под угрозу нормальный ход беседы. Важно помнить, что за счет отсрочки может вообще исчезнуть необходимость отвечать на какие-либо замечания.

Никогда – враждебные, не затрагивающие суть дела замечания можно и нужно игнорировать.

Принятие решений и завершение беседы. Основные задачи, которые мы решаем в конце беседы:

• достижение основной или, в самом неблагоприятном случае, запасной (альтернативной) цели;

• обеспечение благоприятной атмосферы для выполнения задач;

• стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий;

• поддержание в случае необходимости дальнейших контактов с собеседниками и их коллегами;

• составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме беседы, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом.

Существует два приема ускорения принятия решений; прямой и косвенный. Прямое ускорение – прямой вопрос, подразумевает ответ «да» или «нет». Косвенное ускорение – ускорение постепенное, посредством частичных решений. Косвенное ускорение имеет четыре метода принятия решений: гипотетический подход поэтапные решения, альтернативные решения, ключевой вопрос.

Конец выступления слушатели запоминают лучше всего. В связи с этим рекомендуется записывать и выучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное.

Очень важно отделить завершение беседы от других ее фаз, например с помощью такого выражения как: «Давайте подведем итоги» и т. д.

Следует быть готовым и к ответу «нет». Это «нет» нашего собеседника не должно завершать беседу. У нас должны быть подготовлены варианты, которые позволят продолжить беседу и преодолеть неприемлемое «нет» собеседника. Достигнув цели, прощайтесь с собеседником.

6.2. Кадровые и дисциплинарные беседы

В начале беседы руководитель должен обеспечить конструктивное обсуждение проблемы и корректное поведение всех участников общения, не унижающее чувства собственного достоинства присутствующих, а дающее партнерам ощущения собственной значимости, чтобы они могли сделать вывод: «Здесь уважают меня, уважают мою позицию и готовы считаться с моим мнением». Также необходимо иметь план беседы.

Проводя кадровую беседу, руководитель должен учитывать типичные черты характера своего собеседника, которые проявляются в его отношении:

• к своему коллективу и его отдельным представителям (отзывчивый – честный; черствый – лживый; простой – заносчивый; помогающий – мешающий; ответственный – безответственный и т. д.);

• к делу (трудолюбивый – ленивый, настойчивый – ненастойчивый, добросовестный – недобросовестный, надежный – ненадежный и т. д.);

• к своему рабочему месту (аккуратный – неаккуратный, неряшливый; щедрый – скупой; бережливый – расточительный и т. д.);

• к самому себе (гордый – негордый; самолюбивый – человеколюбивый; эгоист – альтруист; скромный – нескромный и т. д.);

• к руководителям и требованиям организации, в которой он работает (исполнительный – неисполнительный; дисциплинированный – недисциплинированный; требовательный – попустительствующий и др.).

Итак, успех в работе с людьми во многом определяется умением руководителя учитывать характерологические особенности своих подчиненных. К подчиненным, которые ведут себя в коллективе неправильно, мешают выполнению поставленных задач, следует относиться терпеливо и великодушно лишь до тех пор, пока есть надежда на изменения их поведения. При этом не следует забывать, что характер – это целостный и устойчивый индивидуальный склад душевной жизни человека, закрепленный в привычных формах поведения и поступков. Характер не наследуется, он формируется в процессе воспитания человека.

Собеседование при приеме на работу. Проблема «человек не на своем месте» чрезвычайно болезненна и является следствием ошибочного подбора работника на вакантное место в технологическом процессе производства.

Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно учитывать отличительные особенности этой формы управленческой коммуникации. Прежде всего следует иметь в виду, что претендент на вакантное место впервые вступает в контакт со своим будущим руководителем (или коллегой). Далее, беседа при приеме на работу похожа, скорее, на «приемное» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу.

Важно помнить также и о том, что и интервьюируемые (претенденты на вакантное место) стремятся предугадать выгодный для себя ответ. Поэтому возрастает важность правильной постановки вопросов к претенденту.

В сущности, любое собеседование при найме на работу сводится к восьми основным (стержневым, базовым) вопросам и соответствующим ответам на них.

Основные вопросы могут варьироваться в той или иной форме, но первый вопрос звучит так: «Что вы за человек?». Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает не опоздал ли кандидат на собеседование, должным ли образом одет. Кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление.

Второй вопрос касается того, по каким причинам человек ищет работу. Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность аргументирования. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает сам: пауза больше минуты не «работает» на его имидж.

Вопрос к кандидату (третий): «Чем вы можете быть полезным?» – имеет цель выяснить, насколько поступающий осведомлен об организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе. Не следует рассчитывать, что претендент совсем ничего не знает о руководстве, о характере деятельности предприятия и о вакантном месте.

Содержателен также вопрос четвертый: «Каковы ваши сильные стороны?» Безусловно, что претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Важнее заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни.

Пятый вопрос: «Каковы ваши слабые стороны?» – не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы – проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности претендента на вакантное место. Человек, который умеет извлекать уроки из неудач, полезен на любой должности.

Достаточно щекотливым кажется шестой вопрос: «Каким, на ваш взгляд, должен быть начальник?» Ответ на него имеет большое значение. Желательно из ответов претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Задавая вопрос седьмой: «Каковы ваши самые крупные достижения?» – следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе.

Не останется без внимания и последний вопрос: «На какую зарплату вы можете рассчитывать?». Ответственный претендент скорее назовет нижнюю и верхнюю границы оплаты, так как не может не понимать, что, запрашивая слишком много, очень легко отпугнуть работодателя и упустить рабочее место.

Нетрудно не заметить, что примерный крут вопросов практически не затрагивает содержание будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда кандидат находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?». Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы все обсудили» – сигнализирует о том, насколько будущего работника интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться содержанием своей работы, тем, что от него ждут именно на данном участке и что ожидают вообще от кандидата на эту должность. Руководитель не должен уходить от объяснения причины увольнения предыдущего работника, если претендент захочет узнать об этом. Нельзя забывать о том, что как проводящий собеседование, так и кандидат имеют право удовлетворить свой интерес.

Основные моменты собеседования при приеме на работу сводятся к следующим кратким посылкам:

• руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением-анкетой и подумать о вопросах к претенденту;

• полезно использовать подготовленный план-схему. Участие руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать, меньше говорить;

• возникшие сомнения нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

• полезно использовать открытые, прямые вопросы, которые стимулируют партнера к ответной реакции;

имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.

Собеседование при увольнении с работы. Беседа при увольнении сотрудника отличается от собеседования при приеме на работу как по цели, так и методом ведения разговора. Прежде всего руководитель обязан выяснить истинную причину увольнения (мотивы): планировал ли работник заранее свое увольнение или заявление об уходе явилось результатом спонтанных решений.

Беседа с увольняемым, называемая в специальной литературе «прощальным разговором», должна опираться на знание специфики такого разговора. Прежде всего необходимо овладеть техникой «речевого милосердия», применять которую целесообразно с учетом условий протекания прощального разговора.

О важности учета таких условий говорит, например, тот факт, что прощальный разговор никогда не назначают перед выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять увольняемого один на один с появившимися у него проблемами. Не следует также проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество людей, чтобы не травмировать присутствующих, напоминая им о том, что кто-то может последовать за увольняемым и не усиливать степень психологического давления на бывшего работника, когда ему придется уходить через шеренгу сочувственно провожающих его взглядом коллег.

Не менее важно условие временного фактора: прощальный разговор не должен продолжаться более 20 минут, так как пребывающий в неведении работник оглушен неприятным известием и он не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель с «милосердной» целью подсластить горькую пилюлю – известие. Здесь полезно учитывать еще одно условие: увольняющий начальник заранее должен подготовить себя к «прощальному» разговору. Следует осознать собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков и решения в целом.

Дисциплинарные беседы отличаются от других разновидностей управленческой коммуникации прежде всего тем, что они вызваны к жизни фактами нарушения дисциплины на производстве или же отклонением от установленных норм и правил в деятельности учреждения, предприятия. Руководитель при проведении такой беседы исполняет роль человека, который твердо знает о существовании «бреши» и намерен закрыть ее путем ликвидации наиболее противоречивых поступков провинившегося. Вот почему основная часть беседы, ее содержательный стержень должен охватывать три аспекта: определение самой «бреши», исследование причин ее появления и устранение фактического несоответствия в поведении «штрафника».

Обратим внимание на отдельные моменты дисциплинарной беседы:

• главная задача беседы – будущая работа провинившегося сотрудника;

• без тщательной подготовки разбор не проводить;

• беседа о дисциплине – не представление, а доверительный разговор;

• нельзя принимать решение заранее; возможно в нарушении дисциплины кроется совсем иная причина, например, желание привлечь внимание;

• если необходимо сделать исключение из существующих нормативов для отдельного сотрудника, то об этом следует обязательно сообщить другим;

• работник должен понять «оргвыводы» и уяснить, что «если еще раз…, то…»;

• важно согласовать с работником программу его дальнейших действий и срок ее реализации. После выполнения намеченной программы необходимо провести повторную беседу, но только с положительной оценкой.

6.3. Деловое совещание: подготовка и проведение

Деловое совещание как форма управленческой коммуникации занимает промежуточное место в ряду личных и публичных бесед. Оно используется для управления человеческими ресурсами, чтобы изменять их деятельность в определенном направлении, с конкретной целью и с заданным, запланированным эффектом. Реализуя важнейшие функции управленческой деятельности – привлечение к участию в управлении и планировании членов трудового коллектива, – деловое совещание формирует такой вид общения, в котором все основные решения, затрагивающие интересы и потребности подчиненных, должны обсуждаться с общественных позиций для всех участников данного трудового коллектива.

Совещание представляет собой организованное, целенаправленное общение (взаимодействие) руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями. Совещание проводится, когда существует необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе трудных (проблемных) ситуаций, принятии необходимых решений в области управления предприятием по основополагающим или комплексным вопросам, так как коллективное обсуждение помогает найти выход из самой сложной ситуации, решить запутанные вопросы, выработать единую программу действий.

Деловые совещания в зависимости от целей и задач, которые решает руководство, могут подразделяться на проблемные, инструктивные и оперативные (с разновидностью диспетчерского обсуждения). Проблемное совещание проводится в небольшом кругу узких специалистов или компетентных лиц для того, чтобы найти оптимальное управленческое решение выносимых на обсуждение вопросов. Схема решения таких вопросов включает в себе доклад (может быть и содоклад), вопросы по докладу, обсуждение доклада и выработка общего решения, которое принимается голосованием присутствующих и утверждается.

Инструктивное совещание организуется непосредственно управленческим звеном (конкретными исполнителями) с целью доведения до работающих общего задания, передачи распоряжений, необходимых сведений по управленческой вертикали или горизонтали в зависимости от уровня исполнителей. Оно проводится по схеме сообщения, (информация о чем-либо) с уточнением определенных задач, сроков выполнения производственного задания, для конкретных исполнителей.

Оперативное (диспетчерское) совещание созывается для получения информации о текущем состоянии дел по схеме вертикального распределения-информации. Особенностью оперативных (диспетчерских) совещаний является точное их проведение в назначенные дни и часы, что позволяет участникам планировать самостоятельную деятельность. Внеплановые оперативные совещания проводятся по чрезвычайным обстоятельствам, так как они мало эффективны из-за неритмичности выполнения прямых обязанностей.

Эффективность совещания на практике значительно уменьшается, если:

• недостаточно четко формулируется цель и необходимость его проведения;

• участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям;

• руководитель безапелляционно излагает свою позицию, не оставляя места для развертывания творческого обсуждения;

• недооценивается техника проведения совещания и обсуждение не имеет конкретной цели;

• нарушаются принципы убеждения;

• неправильно организованы подготовка совещания и его руководство, что сказывается на коллективных результатах обсуждения и может серьезно осложнить взаимоотношения между руководителем и участниками совещания (утрата доверия и авторитета руководителя, пассивное поведение подчиненных, недовольство, вспыльчивость и т. п.).

Техника проведения совещания не отличается от техники проведения кадровых бесед.

Контрольные вопросы

1. Что такое деловая беседа, ее отличие от рядового разговора?

2. При подготовке к беседе необходимо помнить два золотых правила. Каковы они?

3. Какие вы знаете основные фазы беседы?

4. Назовите пять основных групп вопросов собеседников. Какова их психологическая сущность?

5. Что нужно учитывать при завершении беседы?

6. Для успешного проведения кадровых собеседований по подбору наилучшего кандидата на вакантное место важно учитывать отличительные особенности этой формы коммуникации. Каковы эти особенности?

7. Каковы различия собеседования при увольнении сотрудника от собеседования при приеме на работу по целям и по методу ведения разговора?

8. Как вы понимаете суть дисциплинарных бесед?

9. Что такое деловое совещание, каковы его виды?

10. Какие типовые модели участников совещания вы можете назвать?

11. Что включает в себя подготовка деловых совещаний?

Тесты

1. Назовите основные фазы деловой беседы:

1) подготовка к беседе;

2) структура деловой беседы;

3) начало беседы;

4) цели беседы;

5) передача информации;

6) аргументация;

7) нейтрализация замечаний;

8) принятие решений и завершение беседы.

2. Кто разработал основные подходы по подготовке и проведению деловой беседы?

1) Д. Фрэнсис;

2) Д. Корнелиус;

3) П. Мицич;

4) Л. Столяренко;

5) И. Ладанов.

3. Система подготовки к беседе включает следующие элементы:

1) планирование;

2) оперативную подготовку;

3) обеспечение достаточного времени на подготовку;

4) редактирование;

5) тренировку.

4. Передача информации – это процесс общения между собеседниками, в ходе которого создается информационная база для следующей фазы беседы, которая называется…

1) постановка вопросов;

2) аргументирования;

3) нейтрализация замечаний.

5. Правильно ли следующее утверждение: «Важно иметь в виду, что умение вести собеседование не определяется количеством впросов, скорее их содержанием?

1) да;

2) нет.

6. Предлагаются основные моменты собеседования при приеме на работу. Перечислите ошибочные утверждения:

1) руководитель должен заранее ознакомиться с заполненной анкетой;

2) во время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему;

3) возникшие сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе;

4) полезно использовать закрытые вопросы в ходе собеседования;

5) имея под руками формуляр, необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения.

7. В какой день недели должна проводиться беседа с увольняемым?

1) понедельник;

2) вторник;

3) среда;

4) четверг;

5) пятница.

8. Прежде чем проводить дисциплинарную беседу, полезно вспомнить, что устойчивая дисциплина определяется следующими условиями:

1) руководитель знает каждого своего подчиненного;

2) каждый подчиненный знает своего руководителя;

3) руководитель неизменно солидаризируется с трудовым коллективом;

4) руководитель соблюдает нейтральность относительно своего коллектива;

5) трудовой коллектив (рабочая группа) сплочен энтузиазмом руководителя;

6) трудовой коллектив проникнут духом товарищества, взаимопомощью;

7) коллектив хорошо обучен, энергичен и инициативен.

9. Верно ли определение совещания: «Совещание представляет собой форму организованного, целенаправленного общения руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями?

1) да;

2) нет.