Текст книги "Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации"

Пусть следуют за своим сердцем

Ситуации, в которых принятое решение может изменить жизнь человека, преследуют лидера повсюду. Каждая уникальна, и каждая несет свой урок. Однако уважение каждой отдельной ситуации и полная самоотдача не гарантируют успех. Но отсутствие успеха не есть поражение. Это лишь часть того опыта, который формирует лидера, и самые главные уроки, которые он может усвоить, – это уроки о том, насколько иллюзорна власть и контроль.

Найдя собственный путь

Ты не сможешь вдохновить всех

Материальная сфера и инжиниринг – это не те области, где женщины традиционно представляют большинство. Добавьте сюда недостаток женщин в высших руководящих должностях в корпоративной Америке, и вы найдете небольшое количество женщин с достаточным опытом в руководящих должностях в промышленных научно-исследовательских организациях. Я с нетерпением ждала, когда начну работать с одной из таких уникальных женщин, с тех пор как стала ответственной за группу, в которой она работала.

Мелисса Джонс была ветераном корпорации с пятнадцатилетним стажем. Заядлый пловец и инженер – механик по образованию, – она имела широкое представление о многих аспектах технологий «Корнинг» и большой опыт в исследовании, разработке и производстве. Ей был присущ деловой подход к вещам, который позволил ей добиться хороших результатов, быстро решать проблемы и удовлетворять потребности. Кроме того, она хорошо понимала организацию и потребность в передаче и согласовании стратегических направлений в исполнении.

Когда она присоединилась к моей организации, на нее были возложены обязанности менеджера небольшой группы людей. Это было первым шагом реализации ее жизненных амбиций в управлении большой группой людей. Я знала ее в течение многих лет и была впечатлена ее способностью реализовывать многие вещи, в том числе строить связи или добиваться технических результатов, но я никогда не видела в ней интереса к людям или способности зажечь в них искру. Тем не менее она должна была доказать себе и организации в целом, что ее истинное призвание быть среди руководящих людей, а не в ведущих проектах или передачи технологий, – таково было мое первое впечатление. Я наблюдала за ней в течение нескольких месяцев и смогла увидеть ее способность к руководству: борьбу с открытостью в диалоге, которая была необходима; стремление к быстрому принятию решения вместо поддержки идей других, что и требовалось, и, конечно, я смогла увидеть в ней удивительную способность быстро реагировать на возникающие проблемы и удовлетворять запросы.

Реакция ее группы была ясна: они хотели, чтобы их вклад тоже был принят во внимание, а не только технический вопрос или их собственная карьера. И то, что они получали вместо этого, – это тенденция реагировать, прежде чем выслушать, определенное поведение и общий низкий уровень эмоционального интеллекта. Мы хорошо работали вместе, она была активным участником встреч с сотрудниками, предоставляя информацию, поддерживая инициативы, внося свой вклад, и всегда была готова сделать свою часть. Нельзя сказать, что ее группа была плохо организована; проекты достигали результатов, документация была в порядке. Нельзя сказать, что динамика, вдохновение, страсть отсутствовали. И зная ее способности, я хотела, чтобы она делала больше, чем просто хорошо или очень хорошо. Я хотела увидеть ее развитие в полном объеме, увидеть ее блеск, увидеть, как энергия проходит по пути, где навыки соответствуют обязанностям, когда встречаются профессия и призвание. Я предложила ей свое понимание ситуации и открыла для нее пару возможностей в поставке и передаче технологий, где ее способность понимать сложную технологию, организовывать и координировать позволит ей раскрыться. Но я так и не смогла вселить в нее уверенность доверять мне достаточно, чтобы изменить свою мечту или создать видение, которое было достаточно ярким, чтобы вдохновлять. Я могла заставить ее следовать моим директивам, но я не могла завоевать ее сердце.

Золотое правило: узнайте их ближе, узнайте их ближе, узнайте их ближе

Внезапное открытие того, что под технической или творческой оболочкой прячутся навыки, которые могут позволить человеку раскрыться на рабочем месте, само по себе уже является поводом для радости. Для творческого человека осознание того, что не только личность имеет значение, но и ее ранее скрытые способности к построению общения с другими, созданию связей между членами группы и поддержке молодых коллег, является переломным моментом. Это главная догма управления творческими людьми – доберитесь до их таланта, развивайте в них новые способности, расширяйте опыт. Обогащайте их жизнь.

Ни одна группа не понимает лучше свое несостояние проявить всего себя на рабочем месте лучше, чем гей-сообщества. Даже сегодня, когда мир меняется и отношения развиваются, они участвуют в работе в качестве членов в значительной степени невидимого, маргинального меньшинства, для которого, как правило, безопаснее удержаться на работе от разговоров о личной жизни. Наказанием, конечно, является фрагментированная жизнь, что редко способствует легкому потоку творчества. Для гей-сообщества не легко отдать всего себя работе, так как даже говорить о своей личной жизни может быть источником стресса.

Как познакомиться, что сказать

Быть энергичным, чтобы быть просвещенным

Я узнала об этом в то время, начиная с начала 2000 года, когда Кирстен Штайнмайер, сильная личность со спокойным поведением, имеющая степень в области электротехники, перешла в мою группу.

Хотя она была, очевидно, женщина, но я не была уверена в ее гендерной ориентации и не была тогда так хорошо осведомлена в таких вопроса, как сейчас, но я знала, что знакомство с ней является необходимым условием для эффективного руководства. Во время наших тет-а-тет бесед я старалась быть тактичной и задавать вопросы, давая ей пространство для ответа либо возможность избегать их. Для меня она не была исключением. Я была искренне заинтересована в ней и была открыта для ее ответов. Она не торопилась, она должна была привыкнуть ко мне, и только тогда я смогла начать процесс знакомства с ней. Это был легкий, естественный процесс, лучше всего описанный ее собственными словами: «Когда Лина стала моим боссом, она показала неподдельный интерес в желании узнать меня. Она задавала открытые вопросы и была готова принять все, что я предложу в ответ. Со временем я начала доверять ей и смогла говорить о моей жизни вне работы, в том числе о том факте, что я была лесбиянкой и имела партнера-женщину».

А потом мое просвещение началось с того, что Кирстен провела меня через свой опыт жизни в заточении, его влияние на ее энергию, дренажные усилия, попытки скрыть свою жизнь от общества, боль поддержания разобщенной жизни. Узнав, что у нее есть партнерша, я предложила Кирстен привести ее на корпоратив, на который приглашались пары. Но надо было идти дальше, чтобы дать ей пространство для развития, поддержку и защиту, чтобы она вышла из своего заточения в нужный момент. Провинциальная жизнь может быть трудной для гей-сообществ, и, когда вы находитесь в бизнесе производства современной технологии, вы не можете позволить себе терять время. Я спросила об их адаптации к провинциальной жизни в «Корнинг», их радостях и проблемах, их потребности в поддержке. Медицинское страхование для ее партнерши было главной из потребностей Кирстен, и после нескольких месяцев поиска решений я наконец решила, что это в пределах моих возможностей, и я нашла в моем бюджете способ покрыть стоимость медицинского страхования ее партнерши на время до того, как это будет официально принято в качестве корпоративной политики.

Эти изменения позволили Кирстен прийти в лабораторию и сосредоточиться на своей работе, расслабиться, вместо того чтобы волноваться по утрам в понедельник, когда разговор вращался вокруг выходных и семейной жизни. Страха, как реагировать на безвредный вопрос о том, как она проводила выходные, должна ли она упоминать ее партнера или просто поговорить случайно о «друзьях», не было, и она может быть просто сама собой. Она могла поместить изображения на своем столе и создать в своем кабинете атмосферу поддержки, мотивации, которой другие наслаждались в течение многих лет.

К 2001 году «Корнинг», после того как работники и руководство проявили инициативу в создании мультитиповых групп, основной целью которых было понять и устранить барьеры, препятствующие их производительности и продвижению членов этих общин. Были рассмотрены вопросы, которые касались конкретно пострадавших женщин, афроамериканцев и других этнических меньшинств, но ЛГБТ (предпочтительная аббревиатура Кирстен для лесбиянок, геев, бисексуалов и транссексуалов) сообщества остались в той же ситуации.

Я призвала Кирстен создать группу сродства для решения этих вопросов, хотя раньше главным барьером было то, что ЛГБТ-сообществу было не комфортно выйти в свет, но, после того как я присоединилась к группе, мы встречались в частном порядке. Через некоторое время группа собрала достаточно мужества и начала то, что должно было стать первым шагом: образование высшего руководства. Во время частных ужинов мы начали практику встреч четырех или пяти ЛГБТ-членов и одного топ-менеджера. Следующую короткую презентацию открытого и прозрачного диалога группа сделала в обстановке, в которой все чувствовали себя в безопасности, отвечали на все вопросы, внесли ясность и понимание, открыли двери возможностям. И, самое главное, обучались высшему руководству.

Приняв свою натуру и полностью посвятив себя работе, Кирстен сделала смелый шаг, став первым видимым лидером ЛГБТ-вопросов в «Корнинг» и с ее честностью и объективностью возглавила корпорацию в неизведанной территории, признавая внутренних партнеров. Кирстен получила уверенность и напористость и на профессиональном уровне утвердила себя в качестве корпоративного эксперта в термохимии, консультации по оптическому волокну, современных материалов и бизнес-единицы. Она процветала и росла, принося уважение к ее научному методу, ее объективность и неоспоримая целостность – ее собственная личная гарантия, что всегда можно доверять ей, ее мнению и рекомендациям.

И снова влияние того, что однажды я последовала за своим инстинктом, лучше всего прослеживалось сквозь время. Я была довольна проделанной работой, рада, что все сложилось как нельзя удачно. Но и со временем это ощущение не угасло. Позже к нему присоединилось чувство удивления и благодарности за то доверие, которое оказала мне Кирстен. Именно тогда я поняла, какое же чувство облегчения она испытала, когда она рассказывала об этом, в присущей себе манере четкости: «Когда ты открываешься кому-то, это всегда приносит ощущение легкости. Но когда ты открываешься Лине, это еще и наделяет тебя силой. Зная, что эта уверенная, волевая женщина на моей стороне, я могла себе позволить быть более уверенной и свободной на работе. Со временем я стала лицом и голосом всех ЛГБТ-сотрудников «Корнинг» – и это заняло бы гораздо больше времени, а возможно, не случилось бы совсем без поддержки Лины».

Сегодня ЛГБТ-сообщество является постоянным и активным участником в жизни «Корнинг». Они принимают участие не только в мероприятиях, связанных с проблемой разных взглядов, но и в таких вещах, как реклама, общие собрания сотрудников. Кирстен продолжает свою деятельность как один из лидеров и старается просвещать сообщество и корпорацию через конференции, выставки, документальные фильмы и, конечно же, личное присутствие и активное участие каждого из членов сообщества.

Помогайте сотрудникам достигать новых высот, иначе вы рискуете их потерять

Прием сотрудников, расширение и сохранение кадрового состава. Можно сказать, что первый шаг несложен, без второго не обойтись, а последний крайне важен. Необходимо понимать, что высшая степень свободы для человека – возможность следовать за своей мечтой: сотрудники должны понимать, что у них эта возможность есть, иначе в компании не будет ни развития, ни взаимоуважения, ни самой свободы. Если более решительным членам организации негде будет расправить крылья, то они от вас «улетят». Для успешной работы необходимо поощрять людей к тому, чтобы они проявляли максимум своих способностей, поддерживать их в достижении новых высот, но все же только этого недостаточно. С настоящим испытанием работодатель сталкивается, когда планы развития ценного сотрудника не совпадают со стратегическими планами развития компании или индивидуальными программами развития. В таком случае нужен творческий вдохновитель: работодателю нужно создать в компании такую среду, в которой сотрудникам хотелось бы развиваться в творческом плане, а инициатива не рубилась бы на корню.

Если постоянно «закрывать двери» и мешать полету фантазии, ничего, кроме возмущения и недовольства, вы не получите: ни одна команда не станет продуктивно работать в такой атмосфере. Но я не призываю нас, руководителей, к тому, чтобы мы поощряли уход сотрудников из компании. Ведь мы знаем этих людей: знаем обо всех их странностях и достоинствах, мы вложили в них всю свою душу и энергию, чтобы они выросли в профессиональном плане. Постоянно поддерживать атмосферу, в которой талантливым людям хотелось бы творить и развиваться, лидеру сложнее всего. Нам, как руководителям, необходимо создать такую культурную среду, в которой сотрудники не будут ограничены в свободе. Такую обстановку, в которой лидеры проявляют гибкость относительно ответа на просьбы и поиска возможностей, формируют неординарные пути карьерного роста и позволяют людям выходить за пределы своей группы, проявляют внимание к инициативе сотрудников и создают пространство для реализации возможностей. Такую среду, в которой главное – рост и развитие, где учитываются нужды людей. Атмосферу, в которой захочется остаться, потому что сотрудники будут знать, что они лучшие из лучших и что все двери для них открыты.

Вперед к другим галактикам

Ваши звезды могут перестать светить вам

Изабель Лопес была из тех, кто стремится «сквозь тернии к звездам». Она проработала с нами десять лет и выдвинула за это время много ценных технических предложений; мы видели размах ее деятельности. Ранее мы наблюдали, как она разобралась в том, какой эффект сжигания топлива оказывает на потери при передаче мощности в оптическом волокне, и как предложила создать условия производства, при которых минимизировались бы такие потери. Вскоре на заводе-производителе стал разрабатываться и внедряться новый состав стекла для оптоволокна. Еще мы видели, что она не только прекрасно руководит проектом, но и может вдохновлять и мотивировать людей – она была единственным человеком, которому удавалось буквально все: она вносила прекрасные технические предложения, была руководителем функционального подразделения и руководителем проекта. А потом мы ее потеряли. За последние два года работы в компании «Корнинг» Изабель связала со своей профессиональной деятельностью разработки по энергетике и охране окружающей среды, развивая, таким образом, стратегию управления рисками и использования новых коммерческих возможностей в условиях решения современных глобальных проблем. В результате ее предложения рабочей группе, которая занималась вопросами исследования новых технологий и рынков, было поручено найти новые возможности в области энергетики и охраны окружающей среды для компании «Корнинг». Изабель сама вызвалась принять участие в этом исследовании. Для того чтобы оставить сотрудника с таким высоким потенциалом в команде разработчиков, ее перевели из исследовательского отдела в группу по анализу новых технологий и рынков.

Несмотря на то что Изабеле всеми силами старались помочь получить степень магистра по известной и признанной программе «Устойчивое развитие и защита окружающей среды», ее новой группе недоставало гибкости в стратегическом направлении и культурной среды, в которой можно было бы «расправить крылья» либо в направлении профессионального роста, либо в направлении развития перспективных и многообещающих технологий. Поскольку Изабель получила образование в области устойчивого развития энергетики, у нее была хорошая база знаний для руководителя проекта, однако, чтобы понять, на какой ступени развития находятся другие технологии, ей пришлось снова «сесть за учебники». За десять лет плодотворной работы в компании «Корнинг» Изабель очень выросла в профессиональном плане, она и сама осознавала, какую большую пользу принесла всей корпорации, но сейчас она чувствовала себя ограниченной строгими рамками и пыталась из них вырваться. Она приезжала во Францию просить моего совета; в то время я руководила европейским отделением компании «Корнинг» по технологическим операциям. Единственный совет, который я могла ей дать с чистой совестью, – прислушаться к себе.

Она не была ни первой, ни последней, кто вот так ушел. При похожих обстоятельствах ушел и другой сотрудник, Раббиндрана Рая. Он также занимался исследованием оптического волокна: благодаря своему вдохновению и неудержимой силе мысли он смог добиться рекордно низких показателей потери мощности. Когда он увольнялся, в компании была нестабильная ситуация: менялось руководство, и Раббиндрана не чувствовал, что таким вольным искателям, пытающимся понять самую суть вещей, окажут поддержку. Четыре года спустя уход Раббиндраны напомнил о себе: Европейский центр компании «Корнинг» при поразительно схожих обстоятельствах покинул Питер Меркель. Сегодня они оба работают профессорами и занимаются плодотворными и интересными исследованиями в научно-исследовательских институтах по обе стороны Атлантики. Однако они поддерживали связь с сотрудниками исследовательского центра, имеющими схожие интересы: с ними они изучали теорию и проводили практические опыты, вместе участвовали в научных конференциях, издавали научные работы.

Мне, как руководителю группы, вложившему все свои силы в развитие ее членов, даже после ухода с должности очень больно видеть, что сотрудники покидают компанию. Однако «освободить» людей – часть миссии настоящего лидера: сотрудников нужно подталкивать, побуждать, заставить их понять, что у них есть крылья и что они могут лететь, куда захотят. Руководитель может работать во многих сферах: управлять проектами или техническим учетом, курировать работу или расширять поле деятельности компании, анализируя новые рынки и сферы коммерческой деятельности, но важнее всего при этом развивать и освобождать сотрудников, а не заставлять работать «из-под палки».

Уход одного из наиболее ценных кадров не означает полный крах. Организация живет, пока все ее члены в нее верят, разделяют общие идеи и приумножают их. В такой атмосфере новые сотрудники со свежими мыслями и ясным умом почувствуют дружелюбное и мотивирующее отношение не только от руководителя, но и от коллег. И традиция эта никуда не уйдет.

Личный опыт
Придерживаясь ценностей

Я прибыла в Стэнфорд, зная об отношениях между научным руководителем и аспирантом столько, сколько положено знать студенту по обмену. То есть почти ничего. У меня не было ни опыта, ни знаний, поэтому я не знала, чего ожидать. Я, как вновь прибывший студент, знала только руководителя, которого мне назначили.

Прежде чем покинуть Колумбию на два года, которые в моем представлении были необходимы для прохождения магистерской программы, моя альма-матер, Национальный Университет Колумбии в Медельине, попросила меня помочь в организации международного симпозиума по офиолитам – скалах, которые сформировались как океанические отложения, но в результате тектонических процессов, сопровождавших формирование континентов, оказались в недрах гор, где их сейчас находят. Не сказать, что у меня был опыт организации научных конференций, скорее просто больше некому было этим заниматься в моем университете. Я стояла на перепутье: недавно уволилась с работы, первой после колледжа, и мне нужно было чем-то занять несколько месяцев до отъезда в Стэнфорд. Было невозможно перечислить все, чем я занималась, но после забот о размещении гостей, обеспечении их транспортом, синхронными переводчиками, техническими работами, лекциями, практической работой и выполнения бесконечных вычислений, сопутствовавших всем этим начинаниям, симпозиум обернулся большим успехом и, что особенно важно для меня, стал началом дружбы с главным докладчиком, Энди Бэйтменом.

Я еще не знала, какое влияние они оба, он и его жена, окажут на мою жизнь, открывая передо мной новые возможности, сохраняя веру в меня и предоставляя постоянную поддержку, когда передо мной вставали все более сложные задачи. Энди, один из ученых, возглавлявших геологическую революцию, происходившую в то время в плитотектонике, жизнерадостный, любящий повеселиться, да и просто гигант в своей области, с последователями по всему миру. Так вышло, что он работал в Геологическом Комитете США в г. Менло-Парк, в двух шагах от Стэнфорда, поэтому, когда я переехала туда, он сразу позвал меня в гости. Он открыл мне науку, поведал мне об офиолитах и Калифорнийской геологии, и о конфликтах между учеными, и о «психологии науки». И когда пришло время выбирать тему для моей научной диссертации, после того как университет поощрил меня на смену программы с магистерской на кандидатскую, он предложил мне множество тем на выбор и помощь в качестве научного руководителя, что не так уж редко происходит в Стэнфорде. Я выбрала одну из тем, содержащую сложную проблему необычных скал, которые появились там, где, согласно геологии, их не должно быть. Это были парадоксальные скалы, прекрасно подходившие для научного исследования, как я считала. Следующим вопросом, неизбежным в научных исследованиях, был вопрос источника финансирования.

Первым моим руководителем, назначенным сразу после прибытия, стал новый сотрудник факультета – молодой, яркий, амбициозный – прилагавший большие усилия для получения постоянной должности. Осведомленный о наставнической роли Энди в моей жизни, он продолжал быть моим официальным научным руководителем, а я продолжала его информировать о своих научных изысканиях. Это устраивало его, особенно когда во время моих поисков финансирования он придумал использовать мои тезисы и начальные результаты исследований для того, чтобы написать заявку на грант в Национальный Научный Фонд, заявив, что все идеи принадлежали ему, и не соизволив получить мое согласие. Только из случайного разговора со студентом, получавшим степень магистра и спонсирование не совсем в моей сфере исследования, я узнала, что происходит.

В Стэнфорде стоит солнечная и приятная погода практически весь год, и кампус может похвастаться прекрасно ухоженными землями. В 1970-х студенты, получавшие степень на геологическом факультете, обычно обедали на лужайке под деревом перед учебным корпусом. Проекты и студенты, полевые работы и проблемы жизни в общежитии – все обсуждалось здесь. Старшие студенты давали советы новичкам. Так мои однокурсники узнали о моем положении и проблемах, которые меня тревожили. Мои приятели, опытные американцы, хорошо представлявшие отношения между научным руководителем и студентом, воскликнули в унисон: «Не делай из этого проблему. Ты потеряешь грант, и конец твоей кандидатской». Но я даже не получила этот грант! Потом: «Кто в университете примет твою сторону?» И: «Просто удостоверься, что тебя финансируют, и двигайся дальше». Так говорили опытные люди, но нет, это не те принципы, которых я придерживалась. Где была моя решительность?

Это происходило до появления мобильных телефонов и электронной почты, когда стоимость международных звонков была настолько высокой, что такие студенты по обмену, как я, слышали голоса родных только по важным поводам. Я позвонила старшей сестре накануне ее свадьбы, и мы обе были тронуты, несмотря на то, что разговаривали в спешке, но звонок домой с целью смягчить внутреннюю борьбу даже не рассматривался. Я знала, что с этой проблемой должна справиться сама.

Из шестерых детей я больше других была близка с отцом, который, как и я, получил инженерное образование в беспристрастном горном училище в Медельине, где руководство потребовало рекомендации от моего отца – что может показаться странным сейчас, но не было необычным во времена зарождения женского движения, – когда я подала заявку на то, чтобы стать первой девушкой, поступающей на отделение геологии. Приверженность моего отца принципам и ценностям навсегда отпечаталась в моем сердце. В нем сочетался жизнерадостный характер со строгими этическими принципами, и он всегда был близок к нашим увлечениям. У меня сохранились нежные воспоминания о том, как он рано вставал воскресным утром, чтобы помочь мне, маленькой девочке, со школьным проектом, а потом пек вафли на завтрак для всей семьи. Сейчас, вдали от отца, я погрузилась в воспоминания о разговорах с ним, когда он в шутливой форме приводил нам в пример своего отца, изящно иллюстрируя приверженность деда строгим принципам чести и достоинства. Мне казалось нелепым, что теми же самыми ценностями пренебрегают в Стэнфорде.

Во мне шла борьба между моими принципами и суровой реальностью. Я дорожила своими принципами, и один из них был – действовать честно. В конце концов, принципы победили. Мне было ясно: скорее я покину Стэнфорд без кандидатской степени, чем соглашусь на условия, которые считаю неэтичными. Я заручилось поддержкой двух великих людей: в лице Энди Бэйтмена за пределами университета и университетского профессора петрологии и полевой геологии, члена моего исследовательского комитета, который прославился своей прямотой и независимостью. После тщательных раздумий оба приняли мою точку зрения, и с их поддержкой я направила официальную жалобу декану факультета геологических дисциплин. Декан рассмотрел мое обращение со всей серьезностью, которой, по моему мнению, заслуживало дело, и остался невозмутимым. Он предложил мне присутствовать на собрании факультета, где я представлю дело и буду ожидать общего решения. Я так и сделала. Я рассказала обо всем и ждала решения за дверью. Факультет принял воистину соломоново решение, осуждающее поведение моего научного руководителя, обязавшее его поддерживать меня в моей работе, и в связи с продлением срока гранта, ему было запрещено выступать в качестве соавтора публикаций моего исследования.

Борьба была тяжелой, и неловкость, сопровождавшая ее, прошла не сразу. Но тем не менее было приятно получить поддержку университета. Мои товарищи аплодировали с радостью и удивлением, университет не предал своих ценностей, а я с чистой совестью продолжаю двигаться дальше.