Текст книги "Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации"

Часть 3
Живите ценностями, освобождающими креативность

Ваши ценности определяют атмосферу вашей организации и поэтому должны отражаться в каждом действии, а не просто быть немым напоминанием, распечатанным и повешенным на стенку. Для начала их стоит четко определить и обсудить со всеми, они должны быть приняты вашей командой, контролируемы вами всегда и должны выполняться всеми без исключения. Беспрекословное выполнение – вот что позиционирует ценности как фундамент группы, а их влияние на каждое действие и каждый выбор ее членов лишь укрепляет эту позицию. Конечно же, для вас, как для лидера, является абсолютным обязательством быть во всем примером: на вас смотрит вся ваша группа и делает выводы о каждом вашем шаге. Поэтому, если вы хотите создать нужную атмосферу, вы должны жить и дышать своими ценностями. Этого трудно достичь, если ценности вашей организации не соответствуют вашим собственным – тем, которым вы можете следовать без труда и которые выдержат проверку временем. Поэтому определите для своей группы те ценности, которыми вы сами, как лидер, руководствуетесь, каждый момент своей жизни, которые действительно много для вас значат.

Когда я только приняла руководство над группой исследователей стекла, среди многих из них был заметен цинизм и сомнения по отношению ко мне. Возможно, потому, что тот, кто когда-то был их коллегой, теперь стал их наставником, или потому, что мой подход в корне отличался от подхода моего предшественника, но они постоянно спрашивали меня: «Ты сможешь быть нашим лидером? Сможешь ли ты вдохновить нас?» Как это часто бывает, мое первое собрание с новой группой включало в себя представление моих ценностей и ожиданий, и именно тогда они начали формировать ответ на свои вопросы, по мере того как обсуждение ценностей помогло нам создать фундамент для взаимопонимания и доверия, являющихся ключевыми элементами успешной совместной работы.

Постепенно они не только приняли и поняли мои ценности и ожидания, но и осознали, что мой практичный стиль управления вовсе не предполагал, что я буду нависать над их головами 24 часа в сутки, а что скорее я буду направлять их, помогать им и расставлять приоритеты. Остальное пришло с ежедневным завоеванием их доверия, что было моей главной задачей.

Наши убеждения, принципы, в которые мы верим всей душой и которые готовы отстаивать, могут меняться в течение жизни. Некоторые развиваются, другие добавляются, а иные просто уходят. Однако есть и те, что остаются неизменными. Именно они будут наиболее важны для вас, как для лидера, и помогут вам в создании нужной для вашей организации атмосферы. Работая со многими группами ученых на протяжении долгих лет и пытаясь культивировать в них творческий подход, я определила важные для себя ценности и всегда делилась ими со своими группами. В середине сферы ценностей находятся те, что опираются на качества отдельного человека:

• Открытость.

• Честность.

• Доверие.

• Страсть.

Эти четыре понятия должны быть поняты и приняты каждым ученым и должны быть видны в каждом его действии, должны подчеркивать ценности, которые определяют поведение людей друг с другом:

• Уважение.

• Взаимозависимость.

• Свобода.

Точно так же ключевые ценности должны подчеркивать те ценности, которые ученые привносят в свою работу:

• Гибкость.

• Настойчивость.

• Умение веселиться и получать удовольствие.

Когда все эти ценности работают синергетически, мы видим результаты, которые сами по себе становятся ценностью – той, к которой стремится вся группа.

Уважение

Уважение к идеям, нуждам и личности в целом есть начало всего. Для любого человека: художника, джазового певца, кардиохирурга, архитектора или творческого ученого – уважение – это то, что создает пространство для полета концепции и изобретения. Уважение может быть показано лидером по-разному. В ежедневном общении, в периодических визитах в офис сотрудника, чтобы справиться о том, как ему живется, в понимании того, что беспокоит его, волнует, что ему нужно. Но прежде всего уважение – это понимание того, что ему необходимо пространство и независимость.

«Я в тебе не нуждаюсь»

Уважайте потребность в независимости

Группа исследователей стекла считалась в «Корнинг» самой сложной в плане руководства, ибо была наполнена в равной степени умными и жесткими людьми. Когда я только начала работать с ними, я постоянно повторяла себе: «Эти ученые говорят то, что думают. Чтобы понять природу, они должны быть скептичными, они должны постоянно ставить систему под вопрос. Как мы можем платить им именно за это и потом ожидать, что в социальной системе, частью которой они являются, они будут вести себя по-другому?» Было предельно ясно – и они не уставали напоминать об этом, – что им не особенно-то и нужны такие люди, как я, не именно я как личность, а я как менеджер. И чаще всего они были правы.

Легендарный старший научный сотрудник Пол Дженетти, за которым следовали и старшие, и младшие ученые, и менеджеры лаборатории, выражал свою потребность в пространстве гораздо резче, чем другие, говоря: «Я никому не подчиняюсь, на самом деле. Мне все равно, кто мой босс. Мной нельзя управлять. Менеджеры меня лишь угнетают и сбивают с толку».

Уважение к этой предельно важной стороне их природы – потребности чувствовать себя свободно, защищать свою независимость – предполагает не только понимание того, что это не личное восстание против тебя, как лидера, или отсутствие адаптации к условиям группы, а скорее проявление необходимости чувствовать себя сильным, контролирующим ситуацию. Это одно из главных условий, которое движет творческими людьми.

Поэтому главная задача лидера, который попал в ситуацию, где группа не видит смысла в наличии менеджера, – не принимать это как вызов, а смотреть глубже и видеть, что это всего лишь проявление уникальности творческого духа, потребности в защите личного пространства, необходимого для работы, или же просто проявление независимости. Или же все вместе, т. к. все это есть черты самых ярких умов. Такое стремление к независимости в группе является мерой вашей способности не подавлять людей и не пытаться запихнуть их в рамки. Если вы на этой стадии, то поздравляю вас. Вы закладываете прочный фундамент для атмосферы, в которой инновации будут процветать.

Понимая, что скрывается за потребностью в свободе, вы сможете быстрее уйти от битвы за контроль. Чувствуя себя комфортно и не нависая над их головами, реагируя на их потребности и взгляды по поводу времени и ресурсов, подталкивая их к тому, чтобы следовать за своей интуицией, вы тем самым показываете свою способность переключаться от вовлеченности к отстраненности, от контроля до наделения силой. Ученые, как и любые другие люди, работают гораздо продуктивнее, когда у них есть постоянное вдохновение. То же самое верное и для художника, архитектора или хирурга. Мы напрямую зависим от нашей креативности. Поэтому скажите людям в своей группе: «Если вы считаете что-то важным, следуйте за этим. Это заряжает вас энергией, и вы работаете гораздо продуктивнее». Таким образом, вы позволяете творческим людям постоянно быть в ударе, или, как говорят атлеты, «на кураже».

От проблемы уважения независимости все постепенно приходит к уважению новых идей, которые иногда могут быть немного странными – будь то просьба пореже проводить совещания или сдавать отчетность по проделанной работе, смена темы для летнего пикника или же новый подход решения срочного вопроса. Выражение вашего уважения не заканчивается на предоставлении пространства для идей и мнений. Вы должны быть открыты для принятия разных точек зрения, должны складывать вместе элементы мозаики, чтобы получить общую картинку. При этом быть открытым принять другие точки зрения не означает постоянно с ними соглашаться. Это означает лишь открытость для диалога, для взвешивания всех за и против, для победы или поражения. Вступая в диалог с готовностью к контраргументации, вы, как лидер, будете формировать поведение, которое будет нести в себе конечную цель уважения – уважение друг к другу.

Свобода

Будучи признанием независимости, свобода является обратной стороной уважения. Это максимальная награда; она окрыляет, уважает, признает. Свобода начинается с таких элементарных понятий, как свобода стиля. Ничто не способно так четко выразить то, кто мы есть на самом деле и во что верим, как одежда. Вызывающая или консервативная, беззаботная или аккуратная, легкомысленная или серьезная. Ощущение того, что ты можешь безбоязненно показывать, кто ты есть, является «sine qua non», обязательным условием поиска своей творческой энергии. Поэтому не игнорируйте такое проявление личности человека; позвольте коридорам вашей организации превратиться в подиум, где индивидуальность и стиль восхваляются. Знание, которые вы обретете, поняв это, будет бесценным помощником для вашей способности руководить творческими людьми.

Проект подиум

Радость в одежде, как выражение своего «Я»

У нас были ученые, чей стиль оставался неизменным. Не важно, что он делал: тренировал футбольную команду, плавил стекло в лаборатории, делал презентацию перед всем руководством или посещал похороны, Брайн МакХарг всегда был одет одинаково: вельветовые брюки, подкатанные рукава на расстегнутой рубашке, кроссовки Adidas Samba. Таким образом он как бы говорил нам: «Я остаюсь верен себе, не слишком уважаю правила, и не ждите от меня ничего, кроме моей правды». Так мы и поступали, потому что знали, кто он такой.

Но были у нас и те, кто постоянно подбрасывал нам сюрпризы. Например, Мэгги Рассел, техник в группе исследования свойств, у которой была коллекция обуви, которая могла легко соперничать с коллекцией Имельды Маркос. У нее были розовые, желтые и зеленые туфли на плоском ходу; черные, белые и разноцветные туфли; с открытым или острым носиком. Большинство она покупала, но некоторые раскрашивала сама. И она с большой осторожностью подбирала их по цвету, стилю и настроению под каждый наряд. Это было истинным наслаждением, смотреть за тем, как она идет по коридору или едет на лифте. Ее послание было ясно всем: «Я легкий на подъем и жизнерадостный человек, готовый пробовать все новое». И она пробовала, влияя тем самым на результаты и работу целых команд, беря на себя инициативу как внутри лаборатории, так и за ее пределами, в учебных заведениях и в обществе.

Когда Кирстен Штайнмайер набралась смелости, чтобы сообщить всем о своей ориентации, она начала носить одежду, которую давно хотела: простые черные брюки с тщательно отглаженными белыми рубашками, мужские свитера и ботинки на плотной подошве. С новым стилем пришло и новое поведение. Она стала излучать уверенность, держаться гордо, широко расправив плечи. Она говорила нам, с улыбкой на лице, что «Я смогла». Однако, по непонятным мне причинам, она никогда не носила галстуки, хотя очень их любила. Чтобы подтолкнуть ее к этому, я иногда надевала слегка расстегнутую рубашку и узкий мужской галстук в тон и всегда заходила к ней в офис, пытаясь увлечь ее и предлагая как-нибудь надеть похожий наряд. Тогда это не сработало, но я уверена, что она все же наденет галстук, когда будет готова.

И конечно же, возглавляя весь этот парад моды, я не упускала возможность материализовать свои собственные мечты касаемо тканей, цветов и текстур, которые были ограничены только моим воображением.

Другая форма проявления индивидуальности, которая создает уникальную атмосферу и которая в равной степени может быть вдохновляющей или разрушающей, а значит, должна быть выпущена на свободу, это пространство офиса человека. И хотя дизайн помещения офиса может широко варьироваться в зависимости от личности, от высокотехнологичных лабораторий, которые обычно должны следовать определенным канонам из соображений безопасности, до хаотично расположенных коробок в гараже, которые характерны для частных предпринимателей, единственное, что должно оставаться неизменным, – это право каждого человека сделать свое рабочее место уникальным. Уважение к личности внутри группы при выборе общего дизайна рабочего помещения напрямую влияет на атмосферу всей группы.

Почувствуйте себя, как дома

Уважайте уникальность их рабочих мест

В своих лабораториях в США и во Франции «Корнинг» предпочитает иметь индивидуальные офисы с плотными стенами, внутренними и внешними окнами, которые обеспечивают максимальное вдохновение и концентрацию, при этом сохраняя чувство постоянного контакта с другими членами группы. Когда исследовательский офис США подвергся реконструкции в конце 90-х в попытке сохранить идеальный внешний вид, оперативная группа ввела новое правило, запрещающее исследователям вешать что-либо на стены. Для меня пустые стены были настолько же вдохновляющими и воодушевляющими, как и стены тюремной камеры, и, предчувствуя всеобщее негодование по поводу того, что на них, образно говоря, пытаются надеть смирительную рубашку, я потребовала изменения этого правила. После тонны аргументов, что я им представила, меня, наконец, услышали и пошли на уступки. Сегодня офис каждого из наших ученых уникален. Некоторые украшают их предметами искусства, в других можно увидеть карты со всего мира; есть такие, в которых пространство освещено лампами теплого света, а в одном из кабинетов вас встречает настоящий тропический лес из комнатных растений.

Ну, и, конечно же, занимая совершенно отдельную категорию – уникальную настолько, чтобы попасть в журнальную статью, – есть офис Питера Мюррея. Я называла его геологическим разрезом от докембрийского периода до наших времен. Стопки бумаги высотой до полуметра, которые удерживаются от неминуемого падения образцами стекла и на которых зиждется радиоприемник, играющий классическую музыку, обед или любой другой предмет, представляющий для Питера важность в данный момент. Это его личный способ архивации данных, и он работает только для него; в этом беспорядке он может найти любой понадобившийся ему предмет. «Я всегда точно знаю, когда кто-то был у меня в офисе и что-то переложил», – говорил Питер. Проведите уборку, и вы его полностью дезориентируете. И для такого творческого человека это норма.

Образованному, опытному и скептичному человеку, не признающему власть менеджеров над собой, по-настоящему нужна только свобода от любых ограничений. Хуже ограничений в выражении собственного я или использовании своего пространства могут быть только ограничения во времени. Я не говорю, что производство технологии должно проводиться вне временных рамок. Больше чем устранение дедлайнов, творческий ум жаждет возможности самому определять для себя время. Идеи и страсть, скрывающаяся за ними, требуют для своего полета времени, а опытный творческий человек отлично знает, как распределять свое время между четкими коротко срочными проектами и не ограниченными ничем исследованиями. Понятие того, что исследователям стоит предоставить вторую половину рабочего дня в пятницу для занятия исследовательской работой, является просто смешным и должно быть заменено на понимание того, что исследователям стоит предоставить свободу заниматься своей работой тогда, когда к ним приходит вдохновение. Свобода. В ней скрывается врожденный парадокс: инновация требует и предоставляет свободу одновременно. Как только вы находите пространство для инновации, свобода предоставляет «кокон» для творчества, который поглощает человека полностью. Волшебный кокон, в котором время течет незаметно, энергия никогда не заканчивается, а концентрация настолько велика, что отключает тебя от всего окружающего мира. Те, кто испытал такое хотя бы раз – то, что Михай Чиксентмихайи описывает как «поток», – знают, о чем я говорю. И это ваша самая главная задача и ответственность, помочь членам своей команды достичь такого состояния, а когда они достигнут его – оберегать.

Не всем членам команды свобода нужна в одинаковой степени. Только ваши знания о них как о личностях, об их предыдущем опыте могут подсказать вам, как много пространства нужно предоставить каждому из них. Для истинно творческих, имеющих безупречную практику работы в прошлом свобода выходит только лишь за временные рамки и превращается в потребность самим выбирать для себя исследование. В нашей исследовательской группе первое задание для новоприбывших, в которых мы разглядели страсть к исследованию и способность с легкостью заниматься проектами, которые не контролируются никем, занимало примерно половину их свободного времени. Опыт – это не тест с правильными или неправильными ответами. Самые творческие люди находят нехоженый путь, который в конечном итоге ведет к новым технологиям, новым решениям или даже к целому новому классу материалов или новой области для исследований. Если их направлять, защищать и да, иногда осекать, они могут внести огромный вклад в общее дело. Но важно также различать, когда исследователь предпочитает более структурированную атмосферу конкретного проекта. Это сыграет на руку и вам, и ему. Понимание того, кто ваши сотрудники есть на самом деле, позволит вам давать им подходящие задания, подходящие роли и атмосферу.

Каждому свое

Создавайте и защищайте пространство для раскрытия талантов

Через несколько месяцев после прибытия в «Корнинг», Раббиндран Раджа, который прекрасно понимал структуру и свойства стекла и про которого я однажды сказала следующее: «Ведет поиски того стекла, которое могло бы помочь значительно снизить наши потери при транспортировке и стать своего рода Святым Граалем оптического волокна», приехал ко мне в офис, чтобы сообщить, что, кажется, он нашел один способ. Хотя он не мог гарантированно знать, что он подействует, руководствуясь основными научными принципами и данными, но он «просто знал», что его внедрение поможет нам создать новый продукт, а «Корнинг» продолжит производство и вскоре докажет, что он был прав. Так же, как и у него, у нас не было никаких гарантий, но мы просто знали, что это – начало продуктивной карьеры, а он скоро станет преуспевающим ученым, что и доказала серия его публикаций.

С другой стороны, возьмем Бена Пулански, который обладал теми же превосходными знаниями структуры и свойств стекла и обучался у того же самого научного руководителя в Стэнфордском университете. Мы предоставили ему ту же свободу, и он быстро понял, что перед ним весь мир прикладных исследований. Попадание в цель было для него чем-то увлекательным, а трудности, встречающиеся при удовлетворении производственных потребностей, стимулировали его. Он внес значительный вклад при разработке проектов, касающихся прикладного стекла, что подтвердила его карьера.

Самой высшей наградой для этих ученых в «Корнинг», которая присвоила им звания научных сотрудников – высшей ступенью в технической карьерной лестнице, – является свобода проведения исследований по их собственному выбору. У этих ученых был опыт не только в поисковых исследованиях, но и в разработке значимых технологий. Как только они получают простор для творчества, они привлекают молодых ученых, которые вдохновлены ими. В процессе подражания им те обучаются, и когда они достаточно натренированы, на том круг замыкается.

Самая высшая степень свободы, конечно, это свобода остаться. В первое время я говорила своим подопечным: «Вы обязаны сделать это ради себя, для того, чтобы реализовать другие возможности. Оставайтесь здесь, но только если это действительно ваш выбор. Только помните, что ваша арена – весь мир», – они часто удивлялись, когда слышали это. Но я действительно это имела в виду, не пытаясь их выгнать, не бросая им вызов и нисколько не бахвалясь, а только лишь руководствуясь тем чувством, которое исходит от того, кто дал все возможное, чтобы люди росли и развивали свои самые высокие потенциалы, кто создал наилучшую атмосферу совместно с ними. И от того, кто знает, что если каждый человек находится не там, где он хочет быть, то достичь поставленной цели будет значительно труднее.

Гибкость

Уважение и свобода создают путь для гибкости. Гибкость необходима для того, чтобы придумывать новые идеи, удовлетворять жизненные потребности, менять направление и изменять истинным и проверенным способам. Гибкость в исследованиях является образом жизни, так руководителю группы следует преподносить ее, как образ жизни в уже существующей жизни внутри группы, который подарит вам жизнеспособность и возможность мыслить, как «сделаем» и «почему бы и нет?». Это очень важный момент в создании культуры, который помогает сместить акцент с «что» на «как». И, что не менее важно, это затрагивает все аспекты жизни, от обыденных до самых важных.