Текст книги "Тим Кук"

Встреча умов: Кук знакомится с Джобсом

Тим Кук уже много раз отказывал рекрутерам Apple, однако их настойчивость в конце концов принесла плоды: он решил, что надо по крайней мере встретиться с Джобсом. «Стив создал отрасль, в которой я работаю, – признался Кук Чарли Роузу в 2014 году, – и я был рад с ним познакомиться»[211]211
  Sam Colt, “Tim Cook Gave His Most In-Depth Interview to Date – Here’s What He Said,” Business Insider, 20 сентября 2014 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.businessinsider.com/tim-cook-full-interview-with-charlie-rose-with-transcript-2014-9.


[Закрыть]. Кука вполне устраивала работа в Compaq, однако эта встреча открыла перед ним новые, захватывающие горизонты. Джобс «делал нечто совершенно другое», – вспоминает Кук. Слушая, как Джобс рассказывает о стратегии и своем видении Apple, Кук пришел к мысли, что сможет внести в дело Джобса ценный вклад. Джобс описывал компьютер, который потрясет мир, дизайн, который не будет похож ни на что другое. Джобс говорил об iMac G3 – этот проект оказался невероятно успешным. Разноцветные компьютеры Macintosh iMac G3, похожие на луковицу, появились в 1998 году и прославили Джони Айва. Кук был заинтригован: «Стив немного рассказал мне о дизайне, и этого оказалось достаточно, чтобы я всерьез заинтересовался. Он описывал то, что впоследствии будут называть iMac». После той встречи Кук понял, что работа с Джобсом – настоящей легендой Кремниевой долины – будет «честью, которая выпадает раз в жизни»[212]212
  “Tim Cook on Apple TV (Sept 12, 2014) | Charlie Rose Show,” YouTube, опубликовано Чарли Роузом, 12 сентября 2014 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.youtube.com/watch?v=oBMo80z9jsQ.


[Закрыть].

В глубине души у него оставались определенные сомнения, но они были не настолько велики, чтобы отказаться от должности. «Если чисто рационально взвешивать плюсы и минусы, все говорило в пользу Compaq, и хорошие знакомые советовали мне остаться, – признался Кук в 2010 году во время речи в Обернском университете. – Один CEO, с которым я консультировался, был в этом абсолютно уверен и сказал, что я буду дураком, если уйду из Compaq ради Apple»[213]213
  “Auburn University Spring 2010 Commencement Speaker Tim Cook,” YouTube, опубликовано Обернским университетом, 18 мая 2010 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.youtube.com/watch?v=xEAXuHvzjao.


[Закрыть]. В интервью Чарли Роузу Кук повторил, что «вокруг не было буквально никого, кто поддержал бы этот шаг»[214]214
  Colt, “Tim Cook Gave His Most In-Depth Interview to Date.”


[Закрыть].

Однако Джобс уже убедил его, и Кук понял: отказаться от работы в Apple – значит упустить шанс участвовать в чем-то особенном. «Я всегда считал, что идти за стадом – не плохо, а просто ужасно, – вспоминал потом Кук. – То, как Стив говорил, какая “химия” была в комнате… Были только он и я. И знаете, я понял, что мы сработаемся. Я посмотрел на проблемы, с которыми боролась Apple, и подумал: я смогу помочь. ‹…› А потом я вдруг решил, что возьмусь за это дело. ‹…› Я тогда был молод. ‹…› Это было неразумно, и тем не менее что-то внутри подсказывало мне: нельзя упустить такой шанс. И я прислушался к своему внутреннему голосу»[215]215
  Colt, “Tim Cook Gave His Most In-Depth Interview to Date.”


[Закрыть].

Может быть, у Кука и аналитический склад ума, но энтузиазм и аура Стива сразу его очаровали. «Во время нашей первой беседы мне через пять минут захотелось забыть об осторожности и логике и уйти в Apple, – рассказывал он. – Интуиция мне говорила, что это шанс поработать с творческим гением, и такой шанс дается только раз в жизни»[216]216
  Isaacson, Steve Jobs, 573.


[Закрыть]. Интуиция не подвела Кука. В 2010 году в Оберне он признался: «Работа в Apple никогда не входила в мои планы, но перейти туда было, без сомнения, лучшим решением в моей жизни»[217]217
  “Auburn University Spring 2010 Commencement Speaker Tim Cook.”


[Закрыть].

Имея за плечами опыт работы с закупками, Кук идеально подходил и Apple, и лично Стиву Джобсу. После встречи с Куком Джобс сразу понял, что они одинаково смотрят на производство. «У Кука было такое же видение, и мы с ним могли взаимодействовать на высоком, стратегическом уровне», – рассказывал он. Джобс нашел партнера, которому доверял настолько, что мог «просто забыть о многих вещах, пока Кук не приходил и не напоминал мне»[218]218
  Isaacson, Steve Jobs, 573.


[Закрыть]. Это было идеальное совпадение.

Новый руководитель операционного отдела

В марте 1998 года Джобс назначил тридцатисемилетнего Кука старшим вице-президентом Apple по глобальным операциям с базовым окладом 400 тысяч долларов и поощрительной премией 500 тысяч[219]219
  Doug Bartholomew, “What’s Really Driving Apple’s Recovery,” IndustryWeek, 16 марта 1999 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.industryweek.com/companies-amp-executives/whats-really-driving-apples-recovery.


[Закрыть]. Куку предстояла масштабная работа по реформированию производства и дистрибуции компании. Это было одно из лучших кадровых решений Джобса.

С самого начала, еще до официального трудоустройства, было очевидно, что Кук блестяще разбирается в операциях, считает Грег Джозвиак, проработавший в Apple 30 лет. «Я помню то собеседование, потому что Стив пришел и начал рассказывать нам удивительные вещи об операциях, которые явно почерпнул из разговора с Тимом, – говорил он в интервью в Apple Park. – То есть Кук в прямом смысле повлиял и на нас, и на подход к операциям еще до того, как он был принят на работу в компанию»[220]220
  Интервью автора с Грегом Джозвиаком, март 2018 г.


[Закрыть].

Джозвиак вспоминает, что Apple в то время была «на грани банкротства», и Куку достался в наследство хаос. Операционная составляющая была в компании одной из худших. «У нас ничего не получалось. Мы отвратительно управляли затратами. Мы отвратительно управляли запасами. Оплаты тоже были организованы отвратительно», – отмечает Джозвиак. Рассказывая о нелепой системе, которая ему досталась, Кук говорит: «Как вы, наверное, догадываетесь, с затратами все было не очень хорошо и с длительностью цикла тоже»[221]221
  West, Apple Computer: The iCEO Seizes the Internet.


[Закрыть]. Но так продолжалось недолго. «Этот парень много знал об операциях. ‹…› Стив, как обычно, нанял лучшего, – говорит Джозвиак. – Он не потерял эту способность, даже когда у Apple были большие проблемы». Еще Джозвиак вспоминает, что «Тим был невероятно умен», – не просто специалист по операциям, который «расставляет точки над і» и «заставляет поезда приходить по расписанию», а человек с тем «деловым умом», которого Джобс требовал от всех руководителей компании. «Надо было иметь деловое чутье, и у Тима оно было»[222]222
  Интервью автора с Грегом Джозвиаком, март 2018 г.


[Закрыть]. С самого начала оказалось, что Кук идеально подходит для своей роли.

«Я до сих пор помню, как познакомилась с Тимом, – говорит Дейдра О’Брайен, которая тоже проработала в Apple 30 лет и на момент прихода Кука возглавляла отдел прогнозирования спроса и управления поставками. – Сразу было понятно, что он очень сосредоточенный человек. Его невероятно возбуждало то, что он перешел в Apple. ‹…› Перед ним стояло много задач: можно было сказать, что он осознавал свою миссию»[223]223
  Интервью автора с Дейдрой О’Брайен, март 2018 г.


[Закрыть].

Сама О’Брайен пришла в Apple в конце 1980-х – через четыре года после выхода первого Macintosh – и занималась планированием производства на заводе во Фремонте, на котором в то время выпускали Macintosh SE. За эти годы она сделала карьеру в операционном отделе, сначала при Куке, а потом при Джеффе Уильямсе, преемнике Кука на посту главного операционного директора. Она работала под началом пяти CEO: Джона Скалли, Майкла Шиндлера, Гила Амелио, Джобса и Кука, а теперь возглавляет кадровый отдел Apple[224]224
  Интервью автора с Дейдрой О’Брайен, март 2018 г.


[Закрыть]. Ее неофициальный титул – «вице-директор по людям» – по ее словам, придумал Кук.

О’Брайен вспоминает, что впервые увидела Кука в конференц-зале, когда сотрудников операционного отдела пригласили познакомиться с новым руководителем. Встреча была короткой. Кук представился, рассказал о грядущих вызовах и добавил, что впереди много изменений, в том числе сокращение штата.

Саму О’Брайен не испугали совсем не радужные перспективы, обрисованные Куком. Она увидела в словах Кука противоположный посыл: Дейдра поняла, что благодаря этим изменениям Apple снова встанет на рельсы и в итоге будет расти, а не уменьшаться. «Я думаю, никто не взялся бы за это дело, если бы не считал себя способным произвести разворот. Мне кажется, Тима именно это по-настоящему захватывало, – сказала она во время интервью в новой штаб-квартире Apple, которая выглядит как космический корабль. – Мы в операционном отделе были очень рады, что у нас появился лидер. До этого в руководстве было много перестановок ‹…› откровенно говоря, довольно хаотичных. ‹…› В тот период было нелегко привлечь в Apple настоящих профи, а о Тиме мы слышали хорошие отзывы. ‹…› Мне с самого начала было совершенно ясно, что Тим – это человек, у которого многому можно научиться».

После встречи с коллективом Кук познакомился с отдельными работниками, чтобы понять их сильные и слабые стороны. «Он находился в режиме оценки, – говорит О’Брайен. – Он пытался понять: “Что есть у меня в распоряжении? Как мне обеспечить успех?”» «В то время, – продолжает она, – многие добровольно уходили из Apple. В Кремниевой долине хватало рабочих мест, и компании с удовольствием принимали наших ребят».

По словам О’Брайен, некоторые «выходили из игры, а другие ‹…› не совсем вписывались в команду, которую хотел собрать Тим».

Кук очень старался подобрать людей, которые сумеют исправить операционные процессы Apple, и О’Брайен вошла в костяк этой команды. Вместе с несколькими выходцами из IBM – Джеффом Уильямсом, Биллом Фредериком и Сабихом Ханом – она занялась прогнозированием спроса. Джефф Уильямс стал правой рукой Кука и работает сейчас главным операционным директором. Эксперт по логистике Билл Фредерик возглавил клиентскую поддержку, а Сабих Хан руководил операционными процессами по выпуску ноутбуков. Столь тщательно подобранной команде требовалось лишь время, чтобы компания начала делать разворот.

До свидания, США! Здравствуй, Китай!

Всего через семь месяцев после перехода в Apple Кук сократил запасы с чудовищных тридцати дней всего лишь до шести[225]225
  Owen Thomas, “Apple’s Recipe: Just One Cook,” Owen Thomas Is Still in Beta (архив блога), 21 марта 2018 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://owenthomas.wordpress.com/1998/10/16/apples-recipe-just-one-cook.


[Закрыть]. В кратчайшие сроки он полностью пересмотрел систему операционной деятельности Apple, уделяя внимание каждой мелочи производственного процесса.

Решение урезать продуктовую линейку до четырех моделей помогло решить операционные проблемы. Четыре модели компьютеров из таблицы Джобса старались собирать из общих компонентов и, где это возможно, использовать стандартные для отрасли детали: прежде Apple славилась любовью изобретать собственные сложные технологии, несовместимые с другими системами. Через десять лет исчезли клавиатуры и мыши ADB, подходившие только к Apple: им на смену пришли устройства с USB, работающие с Windows и техникой других производителей. Это было не только полезно с точки зрения операций, но и делало продукты Apple намного более совместимыми с обширным рынком компьютерной техники.

Как и Джобс, сокращавший ассортимент Apple, Кук сосредоточился на выборе всего нескольких поставщиков. Он посетил абсолютно всех подрядчиков и сумел их очаровать, хотя и предлагал жесткие условия сотрудничества. Например, он убедил NatSteel, поставлявшую печатные платы, расположить заводы рядом с фабриками Apple в Ирландии, Калифорнии и Сингапуре. Близость поставщиков значительно облегчала работу «точно в срок», ведь детали можно было доставлять быстрее и чаще.

Везде, где только можно, Кук прибегал к аутсорсингу. В частности, iMac G3 изначально полностью собирали на собственных фабриках Apple за исключением корпуса и монитора, которые поставляла LG Electronics. Когда за дело взялся Кук, большую часть производства стала осуществлять LG. Производство ноутбуков Кук отдал двум тайваньским компаниям: Quanta Computer собирала профессиональные PowerBook, а Alpha Top Corporation – iBook, ориентированные на массового потребителя[226]226
  West, Apple Computer: The iCEO Seizes the Internet.


[Закрыть].

Передача производства внешним партнерам помогла решить одну из самых больших проблем Apple – избавиться от избыточных запасов. До этого в компании в одной стороне лежали детали, а в другой – непроданные компьютеры. Это стоило компании миллионов долларов. Забитые непроданными компьютерами склады едва не привели Apple к банкротству в 1996 году[227]227
  David Bovet, Joseph Martha, “Value Nets: Reinventing the Rusty Supply Chain for Competitive Advantage,” Strategy & Leadership 28, no. 4 (July 1, 2000): 21–26. doi:10.1108/10878570010378654.


[Закрыть]. Теперь – считал Кук – чем меньше будет запасов, тем лучше. «На складах продукция часто накапливается, – заявил он, – поэтому мы будем поставлять ее клиентам прямо с завода»[228]228
  David Bovet, Joseph Martha, “Value Nets: Reinventing the Rusty Supply Chain for Competitive Advantage,” Strategy & Leadership 28, no. 4 (July 1, 2000): 21–26. doi:10.1108/10878570010378654.


[Закрыть].

Кук ненавидел лишние запасы так же пылко, как Джобс – низкопробный дизайн. Он даже рассматривал их с точки зрения категорий морали, называя «фундаментальным злом» и обузой для финансов компании, и приводил сравнение, которое, видимо, уходило корнями в его детство, проведенное в сельской местности. «Тут надо управлять как на молочной ферме, – говорил он. – Если срок годности истек, у тебя проблемы»[229]229
  Adam Lashinsky, “Apple’s Tim Cook: The Genius Behind Steve Jobs,” Fortune, 24 ноября 2008 г., дата обращения: 10 сентября 2018 г. http://fortune.com/2008/ll/24/apple-the-genius-behind-steve.


[Закрыть].

Качественное управление запасами должно подкрепляться умением прогнозировать продажи. У Apple это получалось не всегда: в истории компании достаточно случаев, когда компьютеров оказывалось либо слишком много, либо слишком мало. Например, первый завод Macintosh, который Стив Джобс построил в калифорнийском Фремонте, называли фабрикой будущего и считали лучшим в компьютерной отрасли. А уже через несколько лет этот завод пришлось закрыть, потому что продажи оказались низкими и не соответствовали мощностям предприятия.

Чтобы разобраться с этой проблемой, Кук вложился в суперсовременную систему планирования ресурсов фирмы SAP, которая была напрямую подключена к IT-системам поставщиков деталей, сборочных заводов и торговых партнеров. Эта сложная система давала операционной команде крайне подробный обзор всей цепочки поставок от сырья до заказов в недавно открытом интернет-магазине Apple. Система планирования ресурсов R/3 была похожа на центральную нервную систему нового бережливого производства: детали заказывали только при необходимости, а фабрики производили только то количество, которое удовлетворяло имеющийся спрос[230]230
  Bartholomew, “What’s Really Driving Apple’s Recovery.”


[Закрыть].

Вооруженный массой данных, операционный отдел начал ежедневно корректировать производство и отправлять подрядчикам заказы, исходя из подробных прогнозов продаж на неделю и крайне точного подсчета запасов в розничной торговле. Команда Кука, например, могла сказать, что в магазинах CompUSA есть залежи iMac, но почти закончились iBook.

Под руководством Кука время, в течение которого запасы оставались на балансе компании, сократилось с нескольких месяцев до считаных дней. Уже через семь месяцев после начала работы Кука в компании период оборота запасов сократился с тридцати дней до шести, а объем запасов непроданных компьютеров Mac снизился с 400 миллионов долларов до 78 миллионов[231]231
  Thomas, “Apple’s Recipe: Just One Cook.”


[Закрыть]. В 1998 году Кук избавился от десятков тысяч непроданных «макинтошей», которые накопились с дореформенных времен, – он просто отправил их на свалку[232]232
  Brent Schlender and Rick Tetzeli, Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader (Toronto: Signal, 2016), 223.


[Закрыть]. Этот эпизод окутан тайной, и это понятно, ведь такой подход противоречит принципам охраны окружающей среды, которые Кук сегодня прививает в Apple. Однако в то время это был очень впечатляющий шаг. К 1999 году запасы сократились всего до двух дней, и Apple обогнала по этому показателю Dell – невероятное достижение, учитывая, что именно Dell считалась золотым стандартом отрасли.

Когда операционная деятельность значительно улучшилась, стало ясно, что Кук сыграл ключевую роль в восстановлении прибыльности Apple. Его подход к делу стимулировал феноменальный рост Apple и в последующие годы. Очевидно, что без его замечательных успехов компания никогда не стала бы такой крупной и доминирующей в отрасли. Группа промышленного дизайна Джони Айва создавала отличные продукты, а команда Кука не менее хорошо определяла, как произвести их в огромном количестве и без задержек, а потом в обстановке строжайшей секретности доставить в магазины по всему миру. Apple славится умением держать новинки втайне вплоть до поступления в продажу, и эту незаурядную задачу – тихо изготовить и доставить миллионы экземпляров устройств – выполняют именно люди Кука.

Однако Кук подарил Apple не только оптимальные, эффективные производственные процессы. Его инновации видны буквально на каждом шагу. Один из его первых больших подвигов – и верный признак умения «думать иначе» – ловкий прием, использованный Куком при поставках iMac G3. Apple хотела сделать этот компьютер мейнстримом, а значит, нужно было как можно быстрее доставить его максимальному числу клиентов. Для того чтобы весь важнейший праздничный сезон компьютеры оперативно и бесперебойно поступали клиентам, Кук за много месяцев до этого забронировал авиаперевозки на 100 миллионов долларов[233]233
  Paul Simpson, “Tim Cook: The ‘Cool Customer’ Behind Apple’s Supply Chain Success,” Supply Management, 18 января 2016 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.cips.org/supply-management/analysis/2016/february/tim-cook-the-cool-customer-behind-apples-supply-chain-success.


[Закрыть]. Этот беспрецедентный шаг прекрасно себя оправдал. Apple не только мгновенно доставила клиентам заказы: конкуренты, например Compaq, обнаружили, что им сложно обеспечить поставки в праздники[234]234
  Paul Simpson, “Tim Cook: The ‘Cool Customer’ Behind Apple’s Supply Chain Success,” Supply Management, 18 января 2016 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.cips.org/supply-management/analysis/2016/february/tim-cook-the-cool-customer-behind-apples-supply-chain-success.


[Закрыть]. Благодаря новым методам Apple другим компаниям пришлось пересмотреть свою операционную стратегию. Кук не только улучшил деятельность Apple. Он изменил управление производственными процессами во всей отрасли и повлиял на их восприятие.

Когда Кук пришел в Apple, прогнозирование спроса и оптимизация цепочки поставок считались не таким престижным занятием, как создание проектов компьютеров в цветах карамелек. Репортеры не выстраивались в очередь, чтобы рассказать об операционной реформе Apple на обложке Fortune или Wired, а среднестатистический клиент замечал цепочку поставок, только если она работала не так, как надо. Однако Куку удалось сделать свой отдел крутым. Гаутам Бакси, бывший ведущий инженер-проектировщик, говорит, что в первое время, до появления iMac, во время командировок в Китай «все дизайнеры, включая Айва и Дэнни Костера, жили и ели в тех же гостиницах, что и другие инженеры и сотрудники Apple»[235]235
  Интервью автора с Гаутамом Бакси, апрель 2013 г.


[Закрыть]. Но спустя 10–15 лет, когда Кук пришел в Apple, «ребят из дизайнерской группы встречали длинные лимузины и пятизвездочные отели», в то время как инженерам приходилось брать такси и останавливаться в трехзвездочных гостиницах. Операции раньше явно считались менее важной, не такой гламурной частью бизнеса. С приходом Кука все изменилось. Теперь лимузины и пятизвездочные гостиницы ждали специалистов по операционной деятельности.

Глава 5. Аутсорсинг спасает Apple

* * *

За первый год работы Кука Apple сильно изменилась. После периода убытков, составивших в 1997 году чуть более миллиарда долларов, уже к концу 1998 года компания стала приносить доход. Ошеломительный успех первого iMac превзошел и ее собственные ожидания, и прогнозы аналитиков с Уолл-стрит и принес 106 миллионов долларов прибыли за четвертый квартал и 309 миллионов долларов за фискальный год[236]236
  “Apple 4Q Caps Profitable 1998,” CNNMoney, дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://money.cnn.com/1998/10/14/technology/apple.


[Закрыть]. «В этом квартале впервые почти за пять лет Apple растет быстрее, чем отрасль в целом»[237]237
  “Apple 4Q Caps Profitable 1998,” CNNMoney, дата обращения: 13 сентября 2018 г. https://money.cnn.com/1998/10/14/technology/apple.


[Закрыть], – хвастался Джобс. Он связывал это с новым iMac и оптимизированным, целеустремленным ведением бизнеса.

Несмотря на финансовый успех, положение по-прежнему было шатким, и компания пыталась экономить везде, где только можно. Кук рассматривал возможности Apple по каждому ее продукту и все активнее переводил производство на аутсорсинг. Содержать заводы дорого. В бухгалтерском балансе они являются пассивом, поэтому разумно как можно больше полагаться на сторонних поставщиков, не жертвуя при этом качеством и результативностью.

Дейдра О’Брайен вспоминает, что Кук и операционная команда «тяжело трудились, чтобы выстроить систему, которая ‹…› будет по-настоящему поддерживать клиентов и создавать невероятные продукты»[238]238
  Интервью автора с Дейдрой О’Брайен, март 2018 г.


[Закрыть]. Был проведен тщательный анализ сильных сторон самой компании и поставщиков, с которыми работала Apple. Кук и его команда снабженцев не просто бездумно переводили производство на аутсорсинг: они стремились к уникальной гибридной модели. «Это был не классический аутсорсинг, когда просто нанимаешь кого-то и спихиваешь на него свой план или, как часто бывает, по сути, берешь его план и подписываешься под ним»[239]239
  Интервью автора с Дейдрой О’Брайен, март 2018 г.


[Закрыть], – объясняет О’Брайен.

Производство iMac сначала частично было передано компании LG, которая выпускала мониторы с катодно-лучевой трубкой и другие детали. В 1999 году LG полностью взяла на себя производство этих компьютеров, а с ростом заказов и спроса Apple привлекла еще одного производителя – расположенную на Тайване Hon Hai Precision Industry Company, которая в то время сотрудничала с Dell, конкурентом Apple. Именно эта компания, больше известная как Foxconn, в эпоху Тима Кука определила вектор развития производства. Хотя Apple раньше работала с ней в области сборки Apple II, именно контракт на изготовление iMac, заключенный Куком, положил начало новым отношениям между этими корпорациями.

Foxconn

Foxconn была основана примерно в то же время, что и Apple, но на другом конце планеты – девять с половиной тысяч километров разделяли эти компании. В 1974 году, когда девятнадцатилетний Стив Джобс еще работал в Atari, Терри Гоу, которому исполнилось двадцать четыре, одолжил у матери 7,5 тысячи долларов (37 тысяч по текущему курсу) и открыл свой бизнес.

Гоу отличается непревзойденной рабочей этикой и ожидает того же от своих сотрудников, поэтому атмосфера в Foxconn полувоенная: приказы должны быть выполнены до последней запятой, эффективно и безупречно. Если рабочий допускает ошибку, его ждет публичный выговор. Если рабочий делает одну и ту же ошибку два раза, его увольняют. Работают долго и тяжело: смены длятся по 12–14 часов с одним выходным в неделю или вообще без выходных.

Бытовую электронику, в том числе все продукты Apple, собирают почти целиком вручную. Вопреки расхожим представлениям, автоматов и роботов на заводах немного. Некоторые детали – например, материнская плата iPhone – действительно требуют высокой автоматизации, однако сборка, особенно окончательная, производится руками. Анна-Катрина Шедлетски, работавшая в Apple инженером-конструктором, рассказывает: «Смартфона касаются сотни рук, и неважно, Apple это, Samsung или Google. Таков современный уровень сборки этих сложных миниатюрных устройств»[240]240
  Leander Kahney, “Ex-Apple Engineer Tells How the Company’s Manufacturing Works,” Cult of Mac, 29 июня 2017 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.cultofmac.com/488624/revolutionizing-manufacturing-using-machine-learning-podcast-transcript.


[Закрыть].

По словам Шедлетски[241]241
  Leander Kahney, “Ex-Apple Engineer Tells How the Company’s Manufacturing Works,” Cult of Mac, 29 июня 2017 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.cultofmac.com/488624/revolutionizing-manufacturing-using-machine-learning-podcast-transcript.


[Закрыть], стандартный конвейер в Foxconn и на других сборочных фабриках имеет длину 110 метров – чуть больше футбольного поля. Он разделен на 60–70 участков примерно по 60 сантиметров шириной каждый: как раз, чтобы поместился человек. На каждом сборочном участке делают один этап или операцию. Первый рабочий вставляет экран, второй протирает экран растворителем от пыли и масел, третий наклеивает защитную пленку, и так далее. По обеим сторонам конвейера оставлены проходы шириной по шесть метров: этого достаточно, чтобы к участкам регулярно подъезжали автопогрузчики с поддонами деталей.

Большинство людей даже не представляют себе масштабы заводов Foxconn. Это огромные комплексы, в которых есть спальные помещения, рестораны, больницы, супермаркеты, плавательные бассейны. Например, завод Foxconn в Шэньчжэне занимает площадь 2,3 квадратного километра. Скорее, это города-фабрики, или, как однажды описала их CNN, «строго охраняемые» университетские кампусы[242]242
  John Vause, “Inside China Factory Hit by Suicides,” CNN, 2 июня 2010 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. http://edition.cnn.com/2010/WORLD/asiapcf/06/01/china.foxconn.inside.factory/index.html.


[Закрыть]. Дуэйн О’Вери, работавший менеджером в Foxconn в конце 1990-х и начале 2000-х, говорит, что на его глазах такой «кампус» всего за несколько лет разросся примерно с 45 тысяч рабочих более чем до 250 тысяч. Сегодня в Foxconn только в Китае, где компания имеет двенадцать заводов, трудится приблизительно миллион триста тысяч человек. Кроме этого, производство есть и в других странах Азии, а также в Южной Америке и Европе[243]243
  Интервью автора с Дуэйном О’Вери, апрель 2018 г.


[Закрыть].

Принято считать, что Apple и другие компании собирают продукты в Китае из-за низкой стоимости трудовых ресурсов. Сборка iPhone обходится гораздо дешевле материалов, из которых он сделан. На нестандартные микросхемы, сложные камеры и красивые экраны уходит куда больше средств, чем на оплату труда рабочих.

Однако ключ к успеху Foxconn – это не дешевизна рабочей силы, а гибкость. Поскольку в комплексах компании живут сотни тысяч человек, буквально за считаные часы можно собрать целую армию рабочих. При необходимости Foxconn способна быстро привлечь десятки тысяч дополнительных рабочих и потом так же быстро их уволить. Молодые рабочие зачастую приезжают из удаленных сельских районов, поэтому им бывает нелегко бросить все и вернуться домой, даже если работа ужасно выматывает.

В 2007 году Foxconn продемонстрировала свою гибкость при производстве первого iPhone. Всего за несколько недель до запланированного поступления в продажу в дизайн этого телефона была внесена серьезная поправка: Стив Джобс в последний момент решил, что экран должен быть стеклянным, а не пластиковым. Джобс несколько недель носил в кармане прототип iPhone и сильно поцарапал его ключами. Он понял, что это вызовет недовольство клиентов, и потребовал сделать более прочный стеклянный экран[244]244
  Charles Duhigg, Keith Bradsher, “How the U.S. Lost Out on iPhone Work,” New York Times, 21 января 2012 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.nytimes.com/2012/01/22/business/apple-america-and-a-squeezed-middle-class.html.


[Закрыть].

Спустя пару недель новые стеклянные экраны поступили в Foxconn. Это было ночью, поэтому, по свидетельству New York Times, более восьми тысяч рабочих подняли с кроватей, выдали им по чашке чая и галете и отправили на двенадцатичасовую смену вставлять экраны в телефоны[245]245
  Charles Duhigg, Keith Bradsher, “How the U.S. Lost Out on iPhone Work,” New York Times, 21 января 2012 г., дата обращения: 13 сентября 2018 г. www.nytimes.com/2012/01/22/business/apple-america-and-a-squeezed-middle-class.html.


[Закрыть]. Несколько дней подряд завод выпускал по десять тысяч айфонов в сутки. (Стоит заметить, однако, что Foxconn отрицает этот факт и утверждает, что это невозможно по китайскому трудовому законодательству.)

В другом случае конструкторы Foxconn до поздней ночи корпели над новой кнопкой для первого iMac. Разработчики опасались, что непротестированная кнопка не выдержит постоянного использования, поэтому было решено разбудить человек десять рабочих и поручить им всю ночь нажимать на эту самую кнопку. «Компании Foxconn сделать это очень просто, – говорит Гаутам Бакси. – На других фабриках, возможно, начали бы придумывать устройство, которое будет жать на кнопку, но гораздо проще попросить рабочего делать это всю ночь напролет за минимальную ставку. Такое там в порядке вещей, это даже не какой-то особенный пример»[246]246
  Интервью автора с Гаутамом Бакси, апрель 2013 г.


[Закрыть].

Apple часто вносит изменения в дизайн в последнюю минуту, а спрос может сильно колебаться, особенно при таких огромных оборотах: по некоторым оценкам, за первые несколько месяцев было продано 55 миллионов iPhone X. При таких масштабах Apple нужны заводы, способные в периоды наибольшей нагрузки выпускать до миллиона устройств в день, а для этого требуется приблизительно 750 тысяч рабочих. «Там могут мгновенно нанять три тысячи человек, – объясняет Дженнифер Ригони, бывший менеджер Apple по глобальному спросу и предложению. – Какой завод в США сможет быстро найти столько людей и убедить их жить в общежитиях?»[247]247
  Duhigg and Bradsher, “How the U.S. Lost Out on iPhone Work.”


[Закрыть]

У Apple, безусловно, таких возможностей не было. В 1980-х компания строила высокоавтоматизированные заводы, и для Стива Джобса это стало тяжелым уроком. Одно из таких предприятий – широко разрекламированное производство первых Macintosh в Сан-Франциско – было сияющим бриллиантом с разноцветной индикацией станков и другими новшествами.

Производственная линия состояла из автоматизированных конвейеров и множества необычных машин, которые поднимали, упаковывали и перемещали «макинтоши». К сожалению, продажи этого компьютера так и не окупили затрат на создание завода. Продажи были так малы, что завод работал далеко не на полную мощность, а узкоспециализированное производство – которое разрабатывали именно под эту машину – нельзя было перестроить для выпуска другой продукции. Это в конце концов и решило судьбу завода: в 1992 году он был закрыт. Высокая автоматизация Джобса оказалась недостаточно гибкой, чтобы выпускать различные товары, например iPhone, iPad и iMac, в соответствии с колебаниями спроса. Революционные инициативы Кука снизили потребность в американских заводах и внесли огромный вклад в успех Apple. Переведя большую часть операций на аутсорсинг и укрепив партнерство с Foxconn, Кук сделал то, чего никогда раньше не делал никто, и добился изумительных результатов. Это заметило руководство Apple, прежде всего Стив Джобс.