Текст книги "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Глава 2. Ожидание высокой результативности

Команды часто осваивают основные принципы Agile за несколько первых спринтов. Agile-подходы задуманы простыми как раз для того, чтобы было легко начать работу. Так же и практики, поддающиеся простому изучению, без труда приводятся в действие. Требуется совсем немного времени, чтобы приемы работы, встроенные в Agile, заставили членов команды почувствовать, что они попали в порочный круг, в котором команде, подобно белке в колесе, все время необходимо переходить от одного приема работы к другому, от спринта к спринту и т. д. Они добиваются успехов в совместном создании продукта, но тем не менее продолжают крутиться в колесе.

Помимо того что компания требует от каждой команды результат, все они должны еще куда-то стремиться – что-то менять в колесе во время путешествия. Вместо того чтобы видеть одну и ту же картинку, пока они крутятся, как белка в колесе, они то и дело должны видеть различные указатели и ориентиры на пути, ведущие к чему-то стоящему. А «что-то» – это стремление к высокой результативности. Это ежедневное действие, совместное желание быть лучше, чем они могут.

К тому моменту, когда вы закончите читать эту главу, вы сможете ответить на следующие вопросы

• Как мне определить, чего я могу ожидать от команды, которая стремится к высокой производительности?

• Какие примеры и образы я могу использовать, чтобы объяснить команде, как с пользой найти определение высокой результативности?

• Как я могу помочь команде определить собственный путь к высокой эффективности?

Мы знаем, что в эпоху знаний мотивация приходит тогда, когда люди достигают самостоятельности, профессионализма и целеустремленности (Пинк, 2009). Ожидание высокой результативности и указание способа, при помощи которого команда достигнет желаемого, – именно так можно применить эти мощные мотиваторы. Таким образом вдохновляются и выигрывают все. Компания получает высокие результаты. Она формирует команды, которые способны на многое. Команды и их участники добиваются большей самостоятельности, мастерства и целеустремленности. Каждый вкушает плоды высокой результативности.

Ожидание высокой результативности не означает, что вы нуждаетесь в ней. Это означает, что вы просто знаете, что высокий уровень более чем возможен; это нормально. Ожидание высокой результативности означает, что вы верите, что команда может достичь его, поэтому вы с сочувствием и твердостью поддерживаете это желание. Веря, вы призываете их стремиться к видению того, кем они могут стать вместе. Они призваны быть лучше, чем сейчас.

Это толкает их вперед, спринт за спринтом, релиз за релизом. Вдоль всего пути они вместе касаются моментов величия, разжигают свое желание продолжить путешествие. Они также испытывают чувства разочарования и страдания, которые заставляют их отступить. Но на протяжении всего пути вы остаетесь непоколебимы в своей вере в высокую результативность команды.

Вы верите в высокую результативность – но что это такое? Высокоэффективных моделей, аттестаций и описаний предостаточно, но емкое «словарное» определение ускользает. Даже в этой книге вы не найдете такого определения высокой результативности. Я ищу его не для того, чтобы зафиксировать, а чтобы раскрепостить, признав, что высокая эффективность – это в большей степени не о достижении определенного состояния, а о путешествии к чему-то лучшему. Команды, «превосходящие все разумные ожидания» и «даже удивляющие себя», могут оказаться в таком путешествии (Катценбах и Смит, 2003). То же самое могут получить и команды, которые все время добиваются лучшего небольшими шагами.

В качестве agile-коуча помогите им начать свое путешествие к высокой результативности, просто обозначив свою надежду на то, что они придут к цели. Затем дайте им знания, которые они будут использовать для создания собственного определения высокой результативности – видения, которое поможет им представить и достичь его. Обучайте их так, чтобы выбирать следующий шаг на своем пути (и следующий, и следующий), все время ставя целью движение по направлению к вдохновляющему видению высокой результативности.

Создавайте чувство предвкушения, ожидания и волнения за это путешествие – сначала в себе, а затем позвольте ему распространиться на команду. Ведите их с верой. Ведь если вы сами не верите в то, что они могут достичь высокой результативности, то как они смогут поверить в нее?

Метафора – это мощная вещь. Профессиональные коучи знают об этом уже давно. В самом деле, «метафора» – это основной навык, который преподается на профессиональных тренерских курсах (Уитворт и др., 2007).

«Я – клей, который держит всю семью вместе».

«Я – камушек в ботинке, напоминающий тебе об осторожности».

«Я – тысяча свечей, освещающих путь».

«Я – птица, парящая над миром».

«Я – маяк, зовущий тебя вперед».

Коучи задают вопросы, которые помогают клиентам создавать свою собственную метафору, интуитивную. Клиенты используют ее, чтобы двигаться сквозь события своей жизни.

Если это удерживает голову над водой во время быстрых и непредсказуемых изменений, то, вероятно, метафора «Я – птица, парящая над миром» служит для того, чтобы помочь клиенту сохранять баланс во время глобальных перемен. Возможно, клиент хочет поделиться с миром чем-то важным. И метафора «Я – тысяча свечей, освещающих путь» помогает сохранить цель привлекательной, так как она мотивирует.

Команды используют метафоры сходным образом. Через коучинг они создают собственную метафору, помогающую двигаться сквозь бурные времена. Продолжайте создавать метафоры, чтобы люди начали формировать свое видение и двигаться к высокой результативности. Одна из таких метафор может быть представлена в виде дерева: назовем его «дерево высокой результативности».

ДЕРЕВО ВЫСОКОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Дерево высокой результативности появилось, когда я тренировала несколько команд, работавших вместе в течение некоторого времени. Они достаточно хорошо осваивали базовые agile-практики (стандартные совещания и выполнение целей спринта) и стабильно добивались результатов, что было важно, однако их руководители знали, что они могут достичь большего.

Как их agile-коуч я понятия не имела, как они собирались двигаться в сторону высокой результативности, и знала, что каждая команда будет это делать по-своему, что бы я ни предложила, поэтому бесполезно создавать для них некое подобие «шоссе». Даже извилистая дорожка не подошла бы. Мне пришлось придумать запоминающийся образ, чтобы разжечь в них желание добиться впечатляющих результатов. Помня о силе метафоры, я создала дерево высокой результативности (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Дерево высокой результативности

Расскажите команде об этом дереве. Если сделать это на начальном этапе, то поможете ей на старте. Не менее полезно дерево и в том случае, когда необходимо оценить неожиданно появившуюся проблему или недостаток. Познакомив команду с деревом, можно обращаться к нему по мере возникновения трудностей и использовать как материал для ретроспективы.

Чтобы представить команде дерево результативности, просто нарисуйте его вместе с корнями, так же как вы рассказываете о значении scrum-ценностей и перечисляете характеристики высокой эффективности. Имейте в виду: чтобы сделать это, не обязательно быть хорошим художником.

Когда вы пишете слова на корне дерева, вы изучаете scrum-ценности. Говоря простыми словами, они заключаются в следующем.

Обязательства: стремиться к поставленной цели. Scrum предоставляет людям все те полномочия, которые необходимы, чтобы выполнить свои обязательства.

Фокусировка: делайте свою работу. Сосредоточьте усилия и умения на выполнении работы, которую вы обязаны выполнить. Не думайте ни о чем постороннем.

Открытость: Scrum создает условия открытости проекта для всех.

Уважение: люди формируются в соответствии со средой, в которой существуют, и своим опытом. Важно уважать всех людей, из которых состоит команда.

Смелость: иметь мужество брать обязательства, действовать, быть открытым и ожидать уважения (Швабер и Бекедале, 2001).

Если вы не используете Scrum, но думаете, что эти ценности пригодятся, удалите ссылки на слово Scrum. (Вам даже не нужно упоминать, что они приходят из Scrum.) Вы также можете использовать экстремальное программирование вместо scrum-ценностей или в дополнение к ним, если ваша команда разрабатывает программное обеспечение. Определения этих ценностей подразумевают, что практики экстремального программирования занимают центральное место в методах, используемых командой разработчика программного обеспечения.

Коммуникация: сохранить правильные коммуникации, проходящие с использованием многих практик, невозможно без общения. Проблемы в работе, как правило, вызваны тем, что люди не обсуждают между собой важные вещи.

Простота: какова самая простая вещь, которая еще могла бы работать? Делайте ставку на то, что лучше сделать простую вещь сегодня и заплатить чуть больше завтра при необходимости что-то изменить, чем создать сложную вещь, которая может не понадобиться.

Обратная связь: конкретные отзывы о текущем состоянии системы абсолютно бесценны. Оптимизм – это профессиональный риск в программировании. А обратная связь – лечение.

Смелость: хорошие разработчики программного обеспечения имеют смелость удалить написанный код и сменить направление даже в конце разработки. Можно сказать, что вы обещаете не загонять себя в угол (Бек и Андрес, 2004).

Если ни одна из этих ценностей не подходит и ваша компания имеет свои устоявшиеся ценности, которые хорошо работают, то используйте их. Вот ключ: ценности и их смыслы, которые вы используете, должны быть определены так, чтобы они стали запоминающимися и динамичными, понятными (не содержали абстрактных понятий или делового жаргона) и находить отклик. Используйте только те ценности, которые вызывают у членов команды желание действовать. Вы поймете, что ваша установка правильная, когда члены команды, рассмотрев определения, скажут: «Да, я хочу использовать это. Я хочу, чтобы наша компания стала такой».

Пока вы будете рисовать, продолжайте показывать людям видение ситуации с разных сторон. Если корни сильные, то они питают дерево и оно вырастает до небес – прямое и высокое. Его листья собирают все больше и больше солнечного света и, в свою очередь, питают дерево. Оно становится сильнее, выше и зеленее. Поэтому выглядит привлекательно, и команда замечает, что уже вырастила в своей среде черты глубокого взаимодействия и, как следствие, высокую результативность (по материалам Табака, 2006). Участники команды:

• опираются на самоорганизацию, а не на роли или должности;

• имеют полномочия для принятия решений;

• искренне верят, что как команда могут решить любую проблему;

• нацелены на успех команды и выступают против победы любой ценой;

• имеют свои обязательства и способы их выполнения;

• мотивированы доверием, а не страхом или гневом;

• принимают решения на основе консенсуса, даже если поначалу позиции полностью расходятся, а потом сближаются;

• живут в мире постоянного конструктивного несогласия.

Эти характеристики формируют крону дерева. Если корни крепкие и листья собирают достаточно света, то дерево будет плодоносить. Таковы плоды высокой результативности.

Первые плоды могут быть такими: вы быстрее получаете бизнес-ценность, а значит, чаще достигаете максимальной ценности. Когда корни (ценности) и листья (высокая результативность) продолжают расти, команда сможет приносить плоды в виде удивительных результатов – это как раз то, что дает бизнесу возможность обойти конкурентов и для чего нужен Agile. Таким образом, появляются два других плода: команда, которая действительно может все, и команда, располагающая возможностями для общего и индивидуального роста. Два этих плода восстанавливают целостность дерева и постоянно возрождают его. Они источники устойчивого роста.

Независимо от того, когда вы презентуете дерево и поместите его в рабочей комнате команды, оно будет постоянно напоминать, что высокая результативность – нормальное и увлекающее ожидание. Как показано на рис. 2.2, оно полезно, когда команда оказывается в беде или ее затягивает рутина. В такие моменты вы указываете на него и говорите: «Какие корни ослабли?» Оно находится там, когда команда проявляет все признаки высокого профессионализма, но ее продукт все еще отдает заурядностью. Вы чувствуете, что они могут сделать лучше, поэтому говорите: «Какие плоды вы хотели бы получить сейчас?»

Рис. 2.2. Используйте дерево высокой результативности, чтобы подстегнуть команду, стимулировать следующий шаг на пути к высокой результативности

Используя дерево таким образом, вы чувствуете, что ваши вопросы становятся проблемой для членов команды, способом, который зовет их вперед к ясному пониманию того, какими они могут стать. Принимая вызов, они создают следующую ступеньку на пути к высокой результативности. Так они формируют собственный путь.

Например, возможно, что команда чувствует разочарование в качестве своей работы и, рассматривая дерево высокой результативности, люди приходят к выводу, что на самом деле они не достигают согласия. Они признают, что спешат согласиться с первым попавшимся предложением, а не выслушать идеи всех членов команды. Они думают, что если высказывают разные идеи до того, как приходят к консенсусу, то качество их продукции будет расти. Поэтому они могут обвести в кружок «принимать решения на основе консенсуса» на дереве высокой результативности и записать для себя, что это также означает «сначала нужно выслушать все идеи». Становиться лучше на основе консенсуса – это следующий шаг команды к высокой результативности.

Вторая команда в последнее время не выполняет целей спринтов. Кто-то обращает внимание на слово «обязательство», изображающее один из корней дерева высокой результативности, и размышляет вслух: «Мы ведь не делаем то, о чем договорились».

Между собой люди обсуждают: как так получается, что посторонние запросы отнимают у них время, энергию и чувство ответственности? Они признают, что как только один фактор отвлекает их внимание, к нему присоединяется масса других посторонних факторов. Тем самым они подтверждают, что отныне будут помогать друг другу избавляться от отвлекающих факторов, чтобы выполнять и поставлять именно то, что хотели. «Мы не будем обращать внимание на неудобства и предупредим, когда заметим, что кто-то отвлекается. Нам необходимо выявлять отвлекающие факторы, потому что это препятствия». Они напишут эти слова на вершине дерева высокой результативности. Сделайте шаг к высокоэффективной работе не только на словах.

Пока команда устраняет недостатки и обсуждает, как добиться лучшего, поощряйте их к обдумыванию и выбору задач, сбалансированных с точки зрения сложности и простоты. Не нужно заниматься самобичеванием, чтобы доказать, что их действия улучшаются. Поддерживайте их убеждение, что работе, направленной на повышение результативности, не помешают юмор, любознательность и чувство благодарности.

Чрезмерная серьезность – это признак бездарности и бюрократического мышления. Люди, всерьез стремящиеся к мастерству и высокой результативности, достаточно уверены в себе, чтобы относиться к делу легче.

Майкл Гелб

Подходить к делу с удовольствием или с напряжением, мчаться или вяло катиться по дороге – нет двух одинаковых способов, и вы даже не можете себе представить, как в конце будет выглядеть путь команды. Поэтому правильнее всего доверить самой команде создать путь, который окажется для нее лучшим.

Вы можете определить, начал ли этот прием действовать. Это происходит, когда команда говорит о дереве как о метафоре для себя и о выбранном пути к высокой результативности:

«Мы можем расти, если укрепим наши корни».

«Мы дерево, поэтому можем гнуться».

«Ветер может согнуть нас, но не сломить».

Вот когда сила метафоры становится полезной, помогая команде выжить в период бурного изменения или достичь следующей большой цели.

ЕЩЕ ОДНА МЕТАФОРА – «СТРОИТЕЛЬСТВО ФУНДАМЕНТА»

Если дерево высокой результативности не будоражит ваше воображение, то попробуйте создать другой образ. Свой собственный. Он не должен быть чересчур замысловатым, простой образ тоже хорошо работает. Scrum-тренер и наставник Тобиас Майер использует во время своих занятий образ «строительства фундамента». Это выглядит как список из пяти пунктов, которые делают Scrum (и все agile-подходы) работающим фреймворком.

Он говорит членам команды: если у вас есть эти пять принципов, то вы имеете все, что нужно, а остальное будет работать само по себе (Майер, 2009).

Эмпиризм: успех через быстрый прогресс неудач. Управляйте тем, что впереди, а не тем, что уже произошло.

Самоорганизация: люди, непосредственно занимающиеся проблемой, лучше знают, как ее решить.

Сотрудничество: культивируйте мышление «да, и еще…». Заново пересмотрите идеи, не идите на компромисс (Остин и Девин, 2003).

Приоритеты: фокусировка! Делайте следующую вещь правильно.

Ритм: дышите глубже, а остальное приложится.

Об использовании этих принципов Майер говорит так: «Я вижу эти пять принципов в качестве основы, которая (метафорически) является распускающимся цветком в Scrum. Все рождается в Scrum: идеи, команды, процессы, дизайн, архитектура, продукты…»

Предлагая команде такой образ, как «строительство фундамента», вы создаете богатое поле для метафор и совместного формирования видения своего пути к совершенству. Вам даже не нужно называть это высокой эффективностью, если такое название подавляет людей. Путь к совершенству тоже работает неплохо. Возможно, вы услышите от членов команды, что они используют предложенные вами образы, чтобы создавать для себя метафоры:

«Где слабое место в нашем фундаменте?»

«Появились ли небольшие трещины за последнее время?»

«Если бы мы должны были сегодня заложить новый краеугольный камень, то что бы мы высекли на нем?»