Текст книги "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Глава 4. Изменение стиля

Стройные ряды мальчиков и девочек неутомимо, раз за разом, выполняют одно и то же простое движение. Каждый из них старается сосредоточиться, но, как известно, дети легко отвлекаются. Я описываю занятия по тхэквондо для дошкольников, которые посещает моя дочь.

В ранние утренние часы во время прогулки по парку я вижу пожилых людей, которые выполняют плавные движения гимнастики тай-чи. Эти наклоны и прогибания успокаивают нервную систему. Если вы спросите, что они делают, то услышите в ответ: «Мы практикуемся».

Я 15 лет занимаюсь тай-чи и тоже научилась практиковаться. Когда-то мне, перспективному молодому предпринимателю, посоветовали этот вид гимнастики, потому что он помогает расслабиться. Позже, будучи беременной, я вновь вернулась к нему, чтобы научиться не терять равновесие. Каждый раз, выполняя то или иное упражнение тай-чи, я словно слышу голоса моих инструкторов: «Это идеальная гимнастика для тела и сознания, поэтому повторяй упражнения снова и снова».

К тому моменту, когда вы закончите читать эту главу, вы сможете ответить на следующие вопросы

• Через какие этапы проходит команда, изучая и применяя Agile?

• Как я смогу определить уровень, на котором в данный момент находится команда?

• Какие существуют стили коучинга и как выбрать тот, который соответствует нынешнему уровню команды?

Однажды ночью я отрабатывала движения в центре боевых искусств в Хьюстоне. Стояла невыносимая жара, которую усугубляло отсутствие кондиционера (придуманного для слабаков). Обливаясь потом и переживая из-за незначительности своих успехов, я спросила инструктора: «Сколько вам потребовалось времени, чтобы освоить практики тай-чи?» Судя по наградам, развешанным на стенах, он занимался несколькими видами боевых искусств, поэтому я ожидала подробного рассказа. «Конечно, он не мог достичь высокого уровня мастерства по всем направлениям», – думала я. Инструктор посмотрел на меня и сказал: «Пока не знаю. Я все еще практикуюсь». Должно быть, так отвечать учат в школах боевых искусств, потому что я слышала нечто похожее и от других инструкторов. А может быть, они говорят правду.

Спустя годы, когда я уже обучала agile-команды, одна ученица, недовольная своими результатами, спросила меня: «Сколько вам потребовалось времени, чтобы стать коучем?» Я помолчала, а затем сказала: «Не знаю. Я все еще учусь». Так оно и есть! И кто знает, сколько лет это продлится.

Однако я заметила, что, занимаясь коучингом, преодолеваю различные этапы. Впервые пробуя делать некоторые вещи, я воспринимала их как нечто инородное. Они казались странными и причиняли неудобство. Через некоторое время я перестала замечать их, а затем благодаря постоянной практике буквально сроднилась с ними.

Все проходят эти стадии. То же самое будет с вами и вашей командой.

Хорошая модель освоения чего-либо (если это в принципе возможно) пришла из боевых искусств. Ученик проходить через три этапа мастерства – «сю», «ха» и «ри». «Сю» означает «следуй правилу». «Ха» – «ломай правила». «Ри» – «будь правилом». Agile-команды считают эти этапы самыми необходимыми для внедрения методологии.

На этапе «сю» ученик копирует методы «как учили, без изменений и не пытаясь понять причины» (Коберн, 1994). Следует правилу снова и снова. «“Сю” подчеркивает основы бескомпромиссной модели, поэтому ученик получает прочную основу для дальнейшего обучения» («Сюхари додзе боевых искусств»). Этот фундамент «может быть построен наиболее эффективно, если придерживаться только одного направления» (Коберн, 2008). Один путь – это путь правила.

Правил в Agile много. Например, в Scrum ежедневные митинги длятся примерно 15 минут, начинаются в одно и то же время и каждый член команды отвечает на три вопроса. Конечно, в ежедневных митингах заложен глубокий смысл, который обнаруживается лишь тогда, когда кто-то применяет эти правила. Но если команда долгое время выполняет их неосознанно, то ежедневные митинги могут превратиться в пустой ритуал. Не начав применять правила с первых дней существования команды, вы превратите митинги в бесполезное занятие, такое же, как хорошо вам знакомые ежедневные встречи. Правила помогают людям преодолевать шаблоны. Через подражание и повторение они обучают новым моделям поведения. Этап «сю» – это следование правилу.

После «сю» наступает этап «ха». Достигнув его, вы уже усвоили основы и теперь занимаетесь «размышлениями об истине» («Библиотека сенсея»). Ученик приходит к «глубокому пониманию искусства, а не просто упражняется в выполнении практик» (Коберн, 2008). Он сам может учить других и таким образом получает дополнительную возможность совершенствовать собственную практику. В стремлении продвинуться вперед – «будет проявляться индивидуальность» – ученик начнет «освобождаться от жестких инструкций учителя, задавать вопросы и узнает больше посредством личного опыта» («Сюхари додзе боевых искусств»). Вырвавшись из-под опеки, ученик скрупулезно отстаивает принципы, лежащие в основе практики. Например, продемонстрировав способность строго придерживаться правил проведения ежедневных митингов как осознанного обязательства, команда может нарушать правила. У нее теперь есть практики, заложенные на уровне «мышечной памяти». Люди осознают принцип, лежащий в основе практики. Они готовы нарушать правила. И теперь пусть проверяют и адаптируют agile-механизм, чтобы понять, насколько он позитивен и полезен. Это этап «ха» – «нарушение правил».

За «ха» следует «ри». На этом этапе правила становятся частью ученика, хотя он все еще строго следует им, включая нарушенные и вновь созданные. «Методов не существует …все происходит естественным образом» («Библиотека сенсея»). «Ученик прогрессирует в основном за счет самопознания, а не наставлений», несмотря на то что «дорожит мудростью и советом учителя» («Сюхари додзе боевых искусств»). Когда команда достигает этапа «ри», она, возможно, решит, что необходимо заменить ежедневные митинги чем-нибудь другим. Цель – сделать встречи более содержательными. Коуч дает советы. Команда принимает положительное решение и выполняет его. Этап «ри» – «быть правилом».

На этапе «ри» ученик и учитель равны. Если работа выполнена хорошо, то ученик становится не менее опытным, чем учитель, и даже превосходит его.

Методика «сюхари» направлена на то, чтобы ученик превзошел учителя как в знаниях, так и в навыках. Это способ совершенствования искусства. Ученик должен стать успешнее наставника, иначе в искусстве наступит период застоя. Если мастерство учителя останется непревзойденным, то уровень искусства понизится. Но если ученик усвоит все, что способен дать учитель, а затем достигнет большего, то искусство будет непрерывно совершенствоваться и процветать («Сюхари додзе боевых искусств»).

Чтобы превзойти учителя, нужно сначала усвоить правила, а затем смело нарушить их. Потом создаются новые, позволяющие глубже передать принципы, лежащие в основе правил. Однако в реальности развитие редко соответствует этим трем этапам. Как показано на рис. 4.1, оно нелинейное.

Рис. 4.1. Ступени мастерства «сю», «ха» и «ри»

Это напоминает концентрические круги: этап «сю» в границах «ха», а этапы «сю» и «ха» – в границах «ри». Таким образом, фундаментальные факторы остаются постоянными, в процессе развития ученика изменяются только способы и тонкости применения, появляется индивидуальный метод выполнения практик («Сюхари додзе боевых искусств»).

Команда может находиться одновременно на одном или на каждом из этих этапов. Возможно, во время проведения летучек она на этапе «ха», и при этом люди изучают правила планирования спринта на «сю». Может быть, уровень навыков команды – на этапе «ха», но некоторые практики достигли уровня искусства и, следовательно, достойны этапа «ри». Кроме того, любой член команды также может находиться одновременно на одном или нескольких уровнях. Несмотря на то что навыки отдельных участников и команды в целом могут соответствовать разным этапам, их общий уровень легко обнаружить.

Если команда придерживается фундаментальных основ, но экспериментирует с новыми способами, то ей удастся благополучно преодолеть эти этапы. Потеря основ означает, что она двигается слишком быстро или пропустила один из уровней. Чтобы узнать, что происходит, попросите членов команды высказать свое мнение.

Спросите их модели в процессе ее изучения и позвольте определить, на каком этапе они находятся. Например, в качестве ретроспективного фона эта модель действительно способствует тому, чтобы поговорить о происходящем улучшении. Поэтому используйте модель во время ретроспективы или всякий раз, когда это полезно для команды.

ПОПРОБУЙТЕ СДЕЛАТЬ ТАК

Экспериментируйте с моделью «сюхари» в ходе ретроспективы. Может быть, вы изобразите ее на доске и члены команды смогут поиграть в игру «пририсуйте хвост к ослу» (не надевая повязку на глаза). Вместо «хвоста» они будут приклеивать стикеры с agile-практиками, принципами, ценностями и ролями на те уровни «сюхари», где, по их мнению, они должны находиться или действовать в данный момент. После того как все стикеры приклеены, члены команды могут вернуться на свои места и обсудить увиденное. Достигли ли они согласия? Или нет? Пришли ли к выводу, что по аналогичным показателям члены команды находятся на разных уровнях?

Каким представляется членам команды следующий шаг – это будет дополнительная практика или более глубокое исследование? Проявите творческий подход при работе с этой моделью.

Команда идет сквозь модель «сюхари» своим собственным путем. Точно так же можете поступить и вы.

Мастерство в agile-коучинге частично или полностью проходит через этапы «сюхари». Двигайтесь от уровня к уровню по мере развития навыков. Оказавшись на этапе «ха», вы готовы учить других и становитесь agile-коучем. Хотя большинство ваших практик и принципов соответствуют «ха», часть аспектов может оказаться на уровне «ри» или «сю». Некоторые правила в вашей практике выражены очень тонко и продвигают agile-искусство как целостный подход. Здесь вы находитесь на этапе «ри». Другие элементы вашей деятельности требуют дополнительной проработки на уровне «сю». В этом случае потребуется ваш собственный учитель. Ученик – это учитель, а учитель – это ученик. Всегда.

Со временем я заметила, что и сама, и коучи, с которыми училась, следуют трем agile-стилям: «обучение», «коучинг» и «консультирование». Для достижения максимальных результатов применяйте эти стили, используя «подход коуча», который означает концентрацию внимания на возможности моделировать и достигать. На рисунке 4.2 изображены все три стиля. Моделирование позволяет показывать желаемые модели поведения, ведущие команду к успешной поставке продукта. Достижение дает возможность понять, что представляет собой каждый член команды, чтобы затем помочь ему стать отличным agile-специалистом. «Подход коуча» призывает на собственном примере демонстрировать команде инструменты, методы, ценности и мировоззрение, благодаря которым ее участники могут самосовершенствоваться. Действуя методом «моделирование и достижение», вы сможете опробовать все три стиля коучинга.

Рис. 4.2. Стили agile-коуча

«Обучение»: когда вы учите, вы опираетесь на закон и правила. Неважно, как вы это делаете – мягко или решительно, не забывайте «держать спину». Вы знакомы с наилучшим способом выполнения работы, поэтому смело выступайте в роли agile-коуча. Обучая правилам, сохраняйте убеждение, что Agile дает отличные возможности. Используйте свой опыт, чтобы продемонстрировать, почему это так. В этом случае легко обучить и практике, и принципам. Изучаете оба правила.

Практика – это основные действия. Принципы отвечают на вопрос «почему?» для каждой практики. В стиле преподавания воплощены следующие структуры поведения.

«Следуйте этим правилам. Я уже делал это и знаю: они предоставят то, что вы хотите. Так что просто выполняйте их».

«Эти правила работают. Все остальное – препятствие».

«Все, что вам может понадобиться, находится прямо здесь, в этой простой концептуальной схеме, поэтому первым делом ищите здесь ответы на вопросы».

«Вот как это работает…»

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

Прочитайте главу 7 «Agile-коуч как учитель», в ней вы найдете поддержку в тот момент, когда команда находится на начальном этапе или возникают непростые ситуации в ходе совместной работы. Глава 6 «Agile-коуч как фасилитатор» расскажет о главных приемах проведения основных agile-митингов.

Постарайтесь ослабить стремление команды узнавать все и сразу. Попросите людей воспринимать работу по внедрению agile-практик в качестве первого задания, которое постепенно приведет к успешным результатам. Это будет удерживать организацию в стабильном состоянии все то время, пока команда усваивает Agile, совершает ошибки, исправляет их и упрочивает свой опыт. Таким образом можно поддерживать спокойствие в команде, если действительно практиковать уровень «сю» и двигаться к «ха» как естественному продолжению успешной практики «сю».

«Коучинг»: этот стиль требует фундамента, заложенного «обучением». При условии хорошо работающих agile-практик команда переходит от соблюдения правил к принятию иных ценностей как своих собственных в зависимости от имеющегося у нее опыта использования Agile. Вам не нужно никого подталкивать, люди будут делать это самостоятельно, а порой чересчур ретиво. Поэтому не стесняйтесь применять стиль «обучение», если заметите, что им необходимо больше практики в применении данных правил. Кроме того, стиль «коучинг» будет полезен, когда команда начинает видеть замысловатую простоту Agile и понимать некоторые причины работоспособности Agile. Если члены команды выходят за рамки «мышечной памяти», чтобы глубже рассмотреть то, что лежит в основе практик, помогите им ответить на следующие вопросы.

«Как ценности и принципы Agile связаны с вашей жизнью?»

«Почему этот способ работы эффективен?»

«Что его губит? Что восстанавливает? Что подкрепляет?»

Столь глубокое изучение вопроса способствует тому, что команда начнет осознанный поиск решения задачи несколькими путями при сохранении ценностей и принципов. Они готовы согласиться с некоторыми исключениями из правил, а также экспериментировать с собственными вариантами представления правил. Исключения для каждой команды – свои. Вам не потребуется предлагать любимые вами варианты, уже использованные другими командами. Некоторые исключения неприемлемы, так как нарушают основополагающие принципы. Акцентируйте на них внимание, а затем позвольте команде делать то, что она считает нужным. Но не стоит оберегать ее от последствий собственных решений. Людям нужен непосредственный опыт и обратная связь, чтобы понять, что произошло, и оценить пользу (или вред) изменения.

«Консультирование»: этот стиль уместен в том случае, когда команда полностью усвоила практики, ценности и принципы Agile и излучает оптимизм. Все работает как хорошо отлаженная экосистема. По мере того как расширяются границы, некоторые модифицированные правила умирают, а другие, наоборот, развиваются и усиливаются.

Оба результата воспринимаются людьми как часть естественного жизненного процесса в динамичной команде. Используя самоорганизацию, самоконтроль и самокоррекцию, команда работает без вас, но не всегда это осознает. Чтобы пробудить сознание людей, отдалитесь от них, потому что в случае затруднений члены команды наверняка будут просить помощи у вас (своего доверенного советника). Если это произойдет, то коуч имеет право сказать:

«Я не знаю. Что вы сами думаете на этот счет?»

«Могу я рассказать о своих наблюдениях?»

«Это может сработать. Попробуйте!»

Во время использования стиля «консультирование» будьте уверены, что вы сделали свою работу хорошо и теперь члены команды знают столько же (а иногда и больше), чем вы. Они свободны в выборе своего пути. Позвольте ученикам превзойти своего учителя, чтобы искусство Agile могло постоянно совершенствоваться и процветать.

Пока вы продвигаетесь от «обучения» к «коучингу» и «консультированию», обращайте внимание на моделирование и достижение. Независимо от стиля коучинга всегда выбирайте активное моделирование. Постоянна та модель поведения, которая ведет к успеху: слушать друг друга, опираться на идеи каждого, мужественно воспринимать препятствия и стремиться к наиболее простым решениям. Ваша задача – предложить способ мышления или инструмент, который команда сможет встроить в свой образ жизни, чтобы увеличить успех. И это действительно уменьшает ее зависимость от вас.

Когда ты нуждаешься во мне, но не хочешь меня, тогда я должна остаться. Когда ты хочешь меня, но больше во мне не нуждаешься, тогда я должна уйти.

Эмма Томпсон (няня Макфи)[5]5
  Сериал «Моя прекрасная няня» (Кирк Джонс, США, Франция, Великобритания, 2005). Прим. ред.


[Закрыть]

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

Из главы 5 «Agile-коуч как наставник» вы узнаете, каким образом каждый член команды может эффективно достичь и собственной, и командной цели.

Достижение – это стремление добиться максимально гибкой позиции каждого человека благодаря помощи всей команды, которая составляет единое целое. Быть в курсе воззрений, чаяний и подходов к Agile всех членов команды, приближать их к тому, чтобы они стали превосходными agile-специалистами. Поступая так, вы влияете на все сразу. При переходе от одного стиля к другому берите с собой достижения каждого человека. Узнайте, чего они хотят, и помогите понять, как это сделать при помощи Agile.