Текст книги "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Глава 5. Agile-коуч как наставник

Я уже несколько лет занималась agile-коучингом, когда коллега сказал мне: «Знаешь, существует целый мир профессионального коучинга. Может, тебе стоит узнать о нем?» Конечно, он смягчил другую, более жесткую фразу: «Ты можешь называть себя коучем, но на самом деле до этого далеко». И он был прав.

Имевшийся у меня опыт agile-коуча мог принести пользу начинающим командам и подходил для получения опыта работы с основами. Но его явно не хватало, чтобы задействовать потенциал каждого члена команды и улучшить общую эффективность. Я использовала проверенные и надежные (но не очень результативные) методы управления, к которым привыкла, когда работала менеджером проекта.

Поэтому я пошла в школу коучей и обнаружила, что мир профессионалов на 100 % сопряжен с agile-коучингом.

К тому моменту, когда вы закончите читать эту главу, вы сможете ответить на следующие вопросы

• Что такое agile-коучинг и к чему мы стремимся, выступая в роли коуча?

• Как узнать, в каком случае лучше заниматься персональным коучингом, а когда – с командой в целом?

• Как себя вести во время коучинга, чтобы призвать команду к достижению высокой результативности?

• Как заниматься коучингом индивидуально? С чего начать? Чего следует ожидать?

• Как превратить индивидуальный коучинг в нечто большее, чем простая дружеская болтовня?

• Как заниматься коучингом с владельцами продукта и agile-менеджерами, чтобы это приносило максимальную пользу команде?

• Как обучать новых agile-коучей действовать самостоятельно?

Все, что я узнала в школе, можно было с успехом применять к agile-командам, которые я обучала. Представьте себе мой восторг!

Именно тогда я ощутила разницу между наставничеством и коучингом и поняла, что до сих пор трудилась лишь над первой частью уравнения. Добавив вторую часть – коучинг, я увидела, насколько это мощная комбинация. Команды, которые я тренировала, тоже поняли это. Теперь я профессиональный коуч личностного и профессионального роста и использую комбинацию этих навыков с agile-наставничеством, чтобы плавно направлять в нужное русло других коучей, команду в целом и отдельных ее членов, а также их окружение.

В этой главе мы рассмотрим многое из того, что я узнала о применении навыков коуча к agile-контексту. Начнем с более четкого определения понятия «agile-коучинг», а затем познакомимся с постоянно присутствующими уровнями коучинга (индивидуальным и командным), глубоко погружаясь в индивидуальный коучинг и специальный коучинг других agile-коучей, владельцев продукта и менеджеров.

Чтобы понять agile-коучинг, посмотрим сначала на мир профессионального коучинга. В нем коучинг существует в атмосфере искусных разговоров, благодаря которым коуч помогает ученику увидеть новые перспективы. Благодаря этому ученики могут представить свой следующий шаг в личностном и профессиональном росте и двигаться в нужном направлении.

В контексте agile-команд к коучингу добавляется функция наставника. Да, вы занимаетесь коучингом личностного роста, чтобы помочь человеку достичь следующей цели в жизни. Но вы также делитесь собственным опытом и идеями как наставник, помогая правильно применять Agile. То есть коучинг и наставничество переплелись между собой, чтобы развивать талантливых специалистов в области Agile. Благодаря этому результаты работы появляются чаще и становятся лучше.

Шаблон повторяется на командном уровне. Коучинг помогает повысить эффективность, когда вы предпринимаете определенные шаги как коуч, а команда делает свой выбор. При помощи наставничества вы передаете команде agile-знание и опыт, так же как конкретное знание становится актуальным, потому что было получено на собственном опыте.

И коучинг, и наставничество полезны и могут быть эффективны сами по себе. Но, соединяясь вместе, они становятся особенно выигрышной комбинацией, помогающей людям внедрять и использовать Agile. Контекст Agile превращает вас в наставника, а акцентирование на результативности команды – в коуча. Обе части уравнения объединяются, чтобы оживить Agile и сделать его досягаемым.

В мире Agile коучинг и наставничество объединены в понятие «коучинг». Вам просто следует знать, что agile-коуч совмещает в себе коуча и наставника. Кроме того, известно, что мы используем навыки из мира профессионального коучинга, но не являемся настоящими профессионалами.

Важная составляющая профессиональной этики заключается в том, что расписание клиента – это настоящая путеводная звезда для ученика и коуча в их взаимоотношениях.

Коуч существует исключительно для клиентов. Но мы – нет. Нельзя позволять их расписанию полностью управлять нами. Мы также должны согласовывать их повестку с нашей собственной, приучая тем самым учеников правильно использовать Agile.

Главное – знать, что мы как коучи применяем инструменты профессионального коучинга и являемся наставниками в правильном применении Agile. Мы обучаем исходя из этого опыта и используем навыки коучинга, чтобы помочь каждому человеку осуществить переход к Agile. Я подразумеваю динамичный дуэт «коуч и наставник», когда говорю с гордостью: «Я agile-коуч».

Люди, которым помогал agile-коуч (в профессиональном коучинге таких называют чемпионами), блестяще используют Agile, поэтому быстрее достигают впечатляющих бизнес-результатов.

Если мы хотим полной отдачи от Agile, нужен стремиться работать не только быстрее и лучше, но еще и на основе лучших инноваций. Для этого и был создан Agile.

Вы занимаетесь agile-коучингом, чтобы:

• помогать организации добиваться поразительных результатов, которые будут иметь решающее значение для бизнеса и членов команды;

• помогать членам команды вместе развиваться (или полностью восстанавливаться после провалов);

• помогать делать следующий шаг на пути к Agile, чтобы члены команды стали более успешными специалистами, способствовали развитию команды и собственному росту.

Возможно, появление переполняющего чувства радости у каждого члена команды и есть ваша цель. Это актуально для меня, потому что я убеждена: люди должны находить удовлетворение в работе, на которую тратят большую часть своего времени. Я заметила, что команды, ценящие ощущение радости от проделанной работы, выполняют ее с большим удовольствием. Таким образом, образуется замкнутый круг.

Будучи коучем agile-команды, вы одновременно работаете на двух уровнях – индивидуальном и командном. Время есть для каждого из них. Кроме того, коучинг наслаивается поверх agile-основ, не заменяя их. Прежде всего мы придерживаемся правил agile-манифеста. И только затем выступаем в роли коуча.

Коучинг оказывает сильное воздействие на старт и завершение проекта (Хэкмен, 2002). При применении Agile границы проекта размываются, потому что мы создаем ценностные продукты, отвечающие потребностям бизнеса, поэтому не можем ограничивать себя заранее оговоренными сроками. Как только agile-ритуалы начинают приносить пользу, начало и окончание проекта как временной контроль теряет свою значимость, потому что встроенные границы спринта и контроль выпуска продукта лучше выполняют эту функцию. Совет относительно вмешательства коучинга в рабочий процесс все еще актуален. Для agile-команд это означает, что коучинг в начале и конце спринта или релиза имеет наибольшее влияние.

Несмотря на то что цель коучинга – начало и конец проекта, необходимо уделять внимание середине спринта. Вы по-прежнему помогаете команде устранять препятствия, в полной мере выполняете свои функции и поддерживаете движение в целом. Находясь в середине спринта, вы берете паузу и всесторонне обдумываете ситуацию, прежде чем высказать команде свое мнение или предложить варианты улучшения. Вы даете им возможность работать, а сами планируете, как перенести этот момент на завершающую стадию, когда командный коучинг снова выходит на первый план.

На рисунке 5.1 видно, что ваш коучинг во время спринта переключается с командного уровня на индивидуальный и наоборот. Несвоевременное вмешательство коуча может принести больше вреда, чем пользы (Хэкмен, 2002), особенно в agile-структуре, в рамках которой мы даем командам необходимую свободу выбора во время спринта.

Рис. 5.1. Командный и индивидуальный коучинг во время спринта

Переключая внимание с командного на индивидуальный коучинг и обратно, мы предотвращаем негативное воздействие и усиливаем позитивное.

Все время быть их слугой. Помогать, когда они застревают, напоминать о целях, которых команда собиралась достичь, в тот момент, когда ее члены настолько погружаются в подробности, что не могут вспомнить главного. Поддерживать их, когда они говорят, что хотят взаимодействовать друг с другом, поскольку работают вместе, и постоянно поощрять.

КОУЧИНГ НА СТАРТЕ

Когда один спринт подходит к концу, начинается другой, и наступает время для командного коучинга. Образовательный коучинг занимает центральное место, так как помогает команде правильно внедрять agile-практики или воплощать в жизнь agile-роли. Такой коучинг позволяет удерживать внимание на цели: помогает команде видеть прекрасную работу Agile, когда она сделана. Проводите «громкие» занятия коучингом в комнате команды, так, как будто преподносите только что возникшую особенную идею. Либо планируйте коучинг так, чтобы ввести или усилить какое-нибудь agile-понятие, в котором в данный момент нуждаются члены команды. Например, если нужно научиться использовать быструю информацию для лучшего планирования спринтов, удерживая фокус и создавая изобилие, то приготовьтесь учить их тогда, когда они окажутся в середине процесса планирования спринта.

Меры образовательного коучинга оказывают наибольшее воздействие, если применяются в самый разгар деятельности, которую призваны улучшать.

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

Помогайте команде фокусировать внимание на объекте и создавать ощущение изобилия, так как она удерживает только нужное количество информации. Это обсуждается в главе 6 «Agile-коуч как фасилитатор».

КОУЧИНГ В САМОМ НАЧАЛЕ СПРИНТА

Вмешательство коуча в самом начале спринта, когда команда только приступает к совместной работе, определяет большинство последующих шагов. Задача коуча – «вдохнуть жизнь в структурную оболочку команды [в нашем случае это Agile] и тем самым помочь ей начать функционировать самостоятельно» (Хэкмен, 2002). Чтобы вдохнуть жизнь в команду, планируйте занятия образовательным коучингом на этапе старта, расскажите о том, какие agile-основы будут использованы, о каждой из них по отдельности и о работе в команде, а также о видении проекта и предстоящих задачах.

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

Чему и как учить команду на этапе запуска, рассказывается в главе 7 «Agile-коуч как учитель».

КОУЧИНГ В СЕРЕДИНЕ СПРИНТА

В середине спринта командный коучинг переходит в неактивную фазу. Снижается активность как коуча, так и членов команды. Если все же необходим коучинг именно в такой форме, то лишь для того, чтобы коуч мог сознательно оказать наибольшее воздействие на команду.

Поскольку разговоры на тему производственной стратегии приходятся на середину вмешательства коуча в рабочий процесс команды (Хэкмен, 2002), вы можете спросить у людей, будет ли полезен контроль в середине спринта (особенно если диаграмма сгорания выглядит как лыжный трамплин). Поиск ошибок в середине спринта может проходить в форме простого разговора между членами команды и заканчиваться планами на отдых после выполнения работы. Это приводит к снижению активности в середине ретроспективы, и коуч старается ничего подобного не допустить.

Поскольку agile-коучи оберегают способность членов команды фокусироваться на главном, предоставляя им возможность работать самостоятельно, середина спринта – самое подходящее время для индивидуального коучинга. Кстати, члены команды нередко делятся с коучем своими проблемами.

Во время индивидуального коучинга agile-коучи задают вопросы, которые укладываются в контекст Agile, поэтому их вмешательство не мешает команде работать. Если проблема возникает во взаимоотношениях двух членов команды, то коуч поощряет того из них, кто рассказал об этом, и помогает решить дело в индивидуальном порядке. Если проблему нельзя назвать жизненно важной, то предложенная ретроспектива будет направлена на ее выявление. Вы можете посоветовать вариант ретроспективы в любое время, но особенно когда приближается конец спринта.

Середина спринта – это отличный момент, чтобы признать и закрепить проявления грамотного поведения команды (Хэкмен, 2002). Делается это при помощи «громкого» коучинга в комнате команды. Когда кто-то делает что-то особенно полезное, обсудите это все вместе. Но не нужно никаких представлений – уважительного разговора с членами команды вполне достаточно, и он приносит хорошие результаты. Это означает, что вы должны постоянно присутствовать и наблюдать за работой команды, чтобы выявлять моменты удачной работы.

КОУЧИНГ В КОНЦЕ СПРИНТА

В конце спринта происходит завершающее вмешательство коуча в работу команды. Это самый подходящий момент, чтобы обернуться назад, оценить совместную работу членов команды и решить, как сделать следующий спринт еще лучше. Agile-подход поддерживает такое вмешательство коуча посредством формальной паузы в конце каждой итерации, которая называется ретроспективой.

Во время этого вмешательства постарайтесь помочь команде прийти к единому мнению о том, что необходимо изменить в следующем спринте. Через некоторое время нужно выяснить, привело ли ваше участие во время ретроспективы к реальным результатам, не ограничилось ли созданием списка улучшений. Коуч готовит команду к тому, чтобы ее члены «пришли к осознанию того, как лучше учиться друг у друга» (Хэкмен, 2002).

Переход от конца одного спринта к началу другого происходит так быстро, что невозможно провести границу между началом и окончанием вмешательства коуча: оглянитесь назад и сделайте выводы на будущее.

КОУЧИНГ НА ЭТАПЕ РЕЛИЗА

Цикл вмешательства коуча в работу команды повторяется на этапе релиза. Наиболее полезен коуч именно здесь, при обучении в начале и конце цикла релиза, при оценке работы во время коучинга всей команды в середине цикла наряду с индивидуальным коучингом.

Обратите внимание, где конкретно во время спринта или цикла релиза можно получить максимальную пользу от индивидуального и командного коучинга. Добивайтесь баланса между этими двумя вариантами: выбирайте наиболее эффективный и наименее разрушительный.

ТОНАЛЬНОСТЬ КОУЧИНГА

И при работе с целой командой, и при индивидуальном коучинге необходимо проявлять любовь, сочувствие и бескомпромиссность. На первый взгляд эти три слова не очень вяжутся между собой. Я призываю, чтобы ваша практика была исполнена любви, сочувствия и бескомпромиссности!

Любите своих учеников просто потому, что они такие же люди, как вы. Подарите им признание, чтобы они понимали: их поддерживают в стремлении стать лучше. Сочувствуйте в выборе пути каждому человеку, чтобы он знал: вы проявляете к нему уважение на том этапе, на котором он находится в данный момент, так же как вы помогаете ему приобрести то, что он желает получить за определенную плату. Когда люди понимают, что вы относитесь к ним с любовью и сочувствием, они забывают о позерстве и становятся сами собой. После этого начинается коучинг.

Чтобы привнести любовь и сочувствие в вашу коуч-практику, вовсе не нужно разводить сантименты. Неискренние объятия и возгласы вроде «До чего же я люблю этого парня!» не заменят истинного чувства, которое от вас требуется. Люди увидят воплощение любви и сочувствия в ваших глазах, в том, как вы их слушаете, и в уважении их как экспертов по собственной жизни.

Не следует произносить слова «любовь» или «сочувствие» в их присутствии для подтверждения того, чтобы они знали: их поддерживают и ценят. Лучше не делайте этого, а просто искренне любите и сочувствуйте. Но главное вот в чем: можно быть одновременно любящим, сочувствующим – и бескомпромиссным.

Подарите им свою готовность быть бескомпромиссным, потому что, увидев в них что-то великое, вы сможете получить то лучшее, что в них есть. Для этого просто поверьте в то, что они сумеют ставить цели и достигать их. Коучинг не имеет ничего общего с потаканием своему самолюбию и культивированием чувства удовлетворения собой. Коуч занимает твердую позицию, необходимую для того, чтобы каждый мог достичь следующего уровня гибких возможностей, тем самым повысив командный уровень гибкости. Коучинг помогает перейти на новый уровень профессионального роста, что приводит к балансу между работой и жизнью. Эффективный коучинг способствует появлению людей, вносящих огромный вклад в развитие agile-команд. Поэтому мы видим великолепные результаты, а не просто ускоренную поставку готового продукта.

Есть такое высказывание: друг любит вас таким, какой вы есть. Коуч любит вас настолько сильно, что позволяет вам оставаться таким, какой вы есть.

Любите их настолько сильно, чтобы они оставались самими собой, и позвольте этому чувству быть источником вашей бескомпромиссной позиции. Любите, сочувствуйте и будьте абсолютно бескомпромиссными.

Если члены команды хотят самостоятельно «кроить Agile», то они не должны переносить ответственность за неполадки на компанию. Это их выбор, и вы не можете изменить его. Но никогда не поддавайтесь на это. Не забывайте: вы в качестве наставника знаете, как выглядит, разговаривает и действует успешный agile-последователь. Не требуйте от членов команды немедленного достижения высокой гибкости, но не позволяйте им делать вид, будто согласие идти на компромисс изменило понятие хорошего Agile и теперь они «пришли» к тому, что могут не работать на него.

Я занималась коучингом с множеством команд, у которых определение Agile переплеталось с неудачной работой людей, команды и самой организации. Будучи коучем, я прекрасно знаю, как выглядит хорошо поставленный Agile, и никогда не иду на компромисс в этом вопросе. Если они не стремятся туда, где все правильно, – их дело! Но тогда они никогда не услышат от меня, что стали «достаточно гибкими». Я придерживаюсь мнения, что хорошо выполненная agile-работа нужна ради них самих – их успеха как отдельных людей, agile-команды в целом и даже всей организации.

Поддержание видения того, что такое хорошо поставленный agile-процесс, может оказаться серьезной проблемой. Особенно это проявляется во время бесед с глазу на глаз, когда рассказы людей превращаются в оправдания, почему они не могут стать хорошими agile-последователями. Вот когда следует быть особенно бескомпромиссным. Следующий раздел поможет вам в этом.