Текст книги "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Приходит время заниматься с людьми индивидуальным коучингом. Возможно, кто-то из команды придет к вам с проблемой или вы сочтете нужным поговорить о происходящем. Рано или поздно человек постучится в вашу дверь, и появится необходимость поговорить с ним с глазу на глаз. Этот раздел поможет вам. Для начала мы укажем четыре пункта, лежащих в основе данного вида коучинга, а затем разделим разговор на части. Так вы узнаете, что следует искать, занимаясь индивидуальным коучингом.

ЗАЛОЖИТЕ ОСНОВУ ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО КОУЧИНГА

В основе индивидуального коучинга – четыре пункта.

• Опережайте на полшага.

• Гарантируйте безопасность.

• Сотрудничайте с менеджерами.

• Создавайте позитивное отношение.

Эти пункты создают возможности для старта индивидуального коучинга.

На полшага впереди

Основной принцип коучинга гласит, что мы встречаемся с нашими клиентами там, «где они сейчас находятся» (а не там, где находимся мы или, по нашему мнению, они могли бы либо способны оказаться). Поскольку agile-коучинг тесно связан с наставничеством, мы видоизменяем это правило и говорим, что первым делом нужно определить, где находится наш ученик, а затем опередить его на полшага. В связи с тем, что наставничество предполагает использование набора agile-инструментов – практик, принципов, ценностей, мировоззрения, – в качестве коучей мы уже опережаем их на agile-пути.

Мы знаем, как выглядит хорошо выполненная agile-работа, поэтому нет ничего страшного в том, что мы занимаемся коучингом, «находясь где-то далеко». Вот почему мы опережаем их на полшага, а не на десять или два. Например, мы не просим учеников пробегать милю за четыре минуты, если они никогда не покидали дивана.

На полшага вперед – это прекрасный способ начать действовать. С этой позиции мы предлагаем agile-знания и опыт, который поможет им сделать следующий шаг. Хотя мы заботимся о личности как коучи личностного и профессионального роста, мы занимаемся коучингом в целом. Наша цель – agile-коучинг. Заявляя о коучинге человека, мы имеем в виду не только часть его жизни, связанную с работой, и личную жизнь, но их различные комбинации. Потому что нельзя отделить хорошо выполненную работу от ценностей достойной жизни.

Чтобы определить, где они находятся, прислушивайтесь к ним. Выясняйте их мнение о том, как работает и каким должен быть мир труда. Пусть рассказывают о лучших и худших моментах их своего прошлого и о текущих трудностях. Спросите, что они думают об Agile, считают ли необходимым менять то, к чему привыкли, и как они учились действовать на рабочем месте.

Затем представьте себе «agile-путешествие» и зафиксируйте на этом пути точку, где, по вашему мнению, они находятся. Может быть, они еще плохо разбираются в Agile и их сердца открыты к восприятию нового, поэтому вы думаете, что они сделали всего несколько шагов по этому пути. Возможно, они занимались Agile какое-то время, но упорно отказывались от перемен, поэтому вам кажется, что они находятся в начале пути. Не исключено, что они знакомы с Agile и хотят глубже понять его принципы. Это подскажет вам, что они находятся в середине пути.

Не волнуйтесь, если у вас не все получится с первого раза. Просто представьте своих учеников на agile-пути и занимайтесь с ними коучингом, как если бы вы опережали их на полшага. После этого обратите внимание на то, что происходит, когда вы выступаете в роли коуча. Возможно, ваше первое впечатление о человеке было ошибочным: он продвинулся в Agile значительно дальше и готов к большему. Но не исключено, что вас ввели в заблуждение и уровень подготовки команды ниже, чем вы думали. Тогда нужно заново переоценить свои амбиции. Это несложно. Просто адаптируйтесь к этим изменениям. Помните про оценку и адаптацию? Для коучей это тоже подходит.

Гарантия безопасности

Agile-коучи поддерживают атмосферу эксперимента и риска, потому что только в такой среде рождаются гениальные идеи. Гибкие команды должны иметь возможность делать глупости, болтать пустяки, произносить радикальные вещи, совершать ошибки – и не опасаться недоброжелательного отношения и оценки своей эффективности.

Команде не нужен коуч, который мило о чем-то лепечет в комнате, где работают люди, или, натыкаясь в кафе на менеджера, сплетничает о членах команды. Такие вещи недопустимы даже в неформальной обстановке или в шутку. Все, что происходит в команде, не должно выходить наружу.

Даже если в ней еще нет открытой, творческой атмосферы, люди по-прежнему нуждаются в пространстве, где могут чувствовать себя свободно и в безопасности, делать ошибки и восстанавливаться после них все вместе. В противном случае они никогда не станут командой.

Когда вы занимаетесь индивидуальным и командным коучингом, ваши подопечные должны знать, что имеют право быть самими собой и все происходящее между коучем и учеником, а также в комнате команды абсолютно конфиденциально. Заверьте их, что вы соблюдаете этот принцип, и действуйте соответственно.

Конечно, все должно быть в рамках здравого смысла. В отдельных, к счастью редких, случаях не следует скрывать то, что происходит в команде. Речь идет о преследованиях, дискриминации и насилии в любой форме. Тут вы имеете основание нарушить молчание. Как коуч вы защищаете физическую и психологическую безопасность своих учеников и считаете, что это важнее, чем их право на ошибку.

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

Конфликт неизбежен в любом коллективе, и тем более в agile-команде, потому что мы стремимся к сотрудничеству, а это означает уязвимость. Смотрите главу 9 «Agile-коуч как навигатор конфликта», чтобы узнать о конструктивных способах работы в конфликтной ситуации.

Предотвращение таких ситуаций, вера в команду (при условии вашего коучинга) – это и есть управление происходящими событиями. Научите людей работать вместе, чтобы решать проблемы. Расскажите, как распознавать случаи, когда проблема становится слишком серьезной и необходимо обратиться за помощью. Проведите их через несколько таких ситуаций и оцените, способна ли команда быть самостоятельной и саморегулируемой. Держу пари, с каждым разом они будут поступать все лучше и лучше.

Сотрудничество с менеджерами

Если мы с уважением относимся к принципу «происходящие в команде события не должны выходить наружу», но при этом сотрудничаем с менеджерами, то это может выглядеть как нарушение правил. Если ваши намерения не имеют правильной основы, то это вполне можно рассматривать как нарушение, поэтому первым делом проверьте их. Позитивные намерения направлены на то, чтобы помочь каждому полностью реализовать свой agile-потенциал. До тех пор пока это и есть ядро ваших партнерских отношений с менеджером, вы способны гарантировать конфиденциальность и безопасность.

Функциональные руководители членов команды – это люди, перед которыми они «отчитываются» и кто администрирует результаты обзора эффективности. В лучшем случае они влияют на возможность каждого сотрудника принимать участие в работе команды. В худшем – блокируют совместную работу, поощряя поведение отдельных людей. Поэтому полезно заниматься коучингом с менеджерами.

Каждый менеджер открыто или негласно влияет на всю команду. Открытое влияние проявляется в том, что ожидание менеджером отчетности вызывает определенную манеру поведения. Скрытое влияние выражается в поддержке либо высмеивании Agile, которые присутствуют в разговорах членов команды.

Если менеджер неблагосклонно относится к методике, то подчиненным трудно полностью выкладываться в процессе реализации проекта.

Создавайте партнерские отношения с менеджером, чтобы узнать его «план» относительно обучаемых вами членов команды. Каковы показатели эффективности, которые ожидаются в текущем году от каждого участника команды? Чего он должен достичь, чтобы оценили его индивидуальный вклад в достижение этих показателей? Прежде всего вы должны знать, как будут вознаграждены люди. Поэтому важно понять, способствует ли это работе в обстановке всеобщей ответственности или наоборот мешает ей. Возможно, вам следует рассказать менеджеру об Agile, если его подход базируется на принципе справедливого распределения ответственности между членами команды.

СОТРУДНИЧАЙТЕ С МЕНЕДЖЕРАМИ, ЧТОБЫ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ КОМАНДЫ

Напряжение было столь велико, что команда буквально задыхалась, и никто не мог назвать причину. Это затрагивало всех, а особенно небольшую группу специалистов, работавших над новой частью продукта. Если бы вы присмотрелись к манере общения этих троих между собой, то решили бы, что они ненавидят друг друга. Разговоры на повышенных тонах, стремление перебить собеседника, нежелание договариваться – это была обычная практика. Они работали (и очень быстро!) одновременно на трех направлениях. Проблема была не только в манере совместной работы, но еще и в том, что они производили. Владелец продукта считал, что они действовали неверно, кое-где увязали в деталях, а в других случаях действовали слишком поверхностно. Хуже всего было то, что это заражало остальных членов команды.

Когда мы начали разбираться в ситуации, выяснилось, что каждый из них только что получил результаты годовой аттестации, в которой функциональный менеджер утверждал примерно следующее: «Чтобы в следующем году получить желаемый рейтинг, вы должны сделать какую-то работу самостоятельно. Мы должны увидеть результаты того, в чем вы являетесь ведущим участником». Каждый из трех членов команды принял это близко к сердцу, поэтому боролся за время выхода в эфир всеми дозволенными и недозволенными способами.

Мы смогли прояснить причину только благодаря персональному коучингу с каждым членом команды. Люди хотели знать, почему так трудно ладить с двумя другими участниками команды. Когда во второй раз я услышала о совете менеджера повысить эффективность, у меня начало складываться понимание ситуации.

Часто малозначительное действие функционального менеджера имеет неожиданные последствия. В данном случае это подорвало командную работу и сделало невозможной реализацию идеи разделения ответственности.

Трое сотрудников, о которых идет речь, оказались замечательными людьми. После того как мы поняли, что происходит, каждый показал свой план работы на следующий год и они поняли, что дублируют друг друга. Я объяснила функциональным менеджерам ситуацию в команде, не церемонясь с ними. Они должны были понять, что команда не сможет выполнить обязательства, если каждый человек нацелен на то, чтобы застолбить собственную территорию.

Менеджеры не уступали, потому что посыл «застолбить территорию» означал, что нужны результаты работы. Поэтому я отправилась к руководству.

Во время этой беседы стало ясно, какой ущерб мог бы нанести этот посыл главной цели – чтобы команда при помощи Agile могла получать больше продуктов высокого качества. Требования были смягчены, члены команды стали понимать друг друга лучше и приступили наконец к работе.

Сотрудничество с менеджерами часто бывает полезным, а в данном случае – необходимым. Без разговора между коучем и руководителем проблема продолжала бы тлеть.

Вам также нужно сообщить менеджеру, что вы готовы помогать в составлении их отчетов. Двое могут работать вместе, чтобы поддерживать следующий шаг члена команды – желаемое изменение поведения или возможность расширить деятельность в новом направлении. Для этого нет необходимости нарушать правило «все, что происходит в команде, не должно выходить наружу». Не нужно в деталях передавать все менеджеру, чтобы иметь возможность сотрудничать с ним.

Если вы чувствуете некоторое напряжение при работе с членом команды, то позвольте его менеджеру подключиться к коучингу. По крайней мере он должен знать, что его подчиненный может переживать не лучшие времена в связи с изменениями. Это подходящий момент, чтобы усилить гарантии конфиденциальности и безопасности. Особенно когда менеджер видит в этом возможность получить от вас помощь в изменении поведения. Дайте ему понять, что вы будете рассказывать о действиях и эффектах вашего ученика, не вдаваясь в детали и не занимаясь пересказом в стиле «а я сказал, а она сказала…».

Зачастую менеджер только мешает команде, сообщая ей о необходимости улучшений, но не объясняя, как это сделать. Agile готов помочь менеджерам. Поскольку этот метод требует полнейшего участия, означающего выявление собственных недостатков, agile-команды – благодатная почва для роста и развития.

Создание позитивного отношения

Вы не обязаны любить людей, которых тренируете, но вы должны помочь им. Когда вы обучаете того, кто вам несимпатичен, это легко заметить во время работы. Неприязнь бросается в глаза. Люди прекрасно понимают, когда ими «манипулируют», воспринимают как проблему, которую нужно решить, а не как личность со своими надеждами, мечтами и желаниями.

В книге «Лидер и самообман»[6]6
  Лидер и самообман. Как выбраться из собственной скорлупы. М.: Вильямс, 2007. Прим. ред.


[Закрыть] Института Арбингера это описано так: представьте себе коробку. Вообразите, что когда вы воспринимаете людей как объекты и проблемы, вы находитесь внутри этой коробки. Она символизирует место, где обвиняют, оправдываются и воспринимают информацию в столь искаженном виде, что истина не просматривается. Находясь в коробке, мы преувеличиваем недостатки других и наши собственные достоинства, поэтому относимся к окружающим как к проблеме. Если мы в коробке, то все методики мира – менеджмент, коучинг, содействие и инструменты, позволяющие толочь воду в ступе, – не имеют значения: «Полезные навыки и методики не помогут, если их использовать, находясь в коробке. Они просто дают возможность людям [коучу] обвинять других более изощренными способами».

Задача коучей – оставаться за пределами этой коробки. Мы должны видеть людей такими, какие они есть, – имеющими свои потребности и желания, не менее законные, чем наши собственные.

Один из способов сделать это – верить, что каждый делает лучшее, на что он способен. Так легче поддерживать связь с людьми, прямо смотреть им в глаза и, как следствие, убедиться в понимании вами истинной ситуации.

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

Практические советы, как оставаться за пределами коробки и видеть в людях личности, а не проблемы, вы найдете в главе 3 «Сам себе учитель».

Когда вы собираетесь заняться с кем-то коучингом, проверьте себя. Если ученик для вас – проблема, которую нужно решить, то вы бесполезны как коуч. Все ваши навыки и общемировой опыт Agile не помогут, пока вы не измените точку зрения.

Особенно осложняется ситуация, когда вам кто-то не нравится или вы недовольны последствиями чьих-то действий, которые испытываете на себе. Но даже в такой ситуации agile-коуч должен суметь создать позитивный настрой по отношению к обучаемым. Это можно сделать, изменив свое мнение о них. Относитесь с уважением к человеку с его надеждами, мечтами и желаниями. В этом случае вам удастся проникнуться к ученикам любовью и сочувствием, двумя основными составляющими хорошего коучинга. Далай-лама так говорит о сочувствии:

«Истинное сочувствие – это не просто эмоциональный отклик, но твердое обязательство, основанное на причине. Имея такой прочный фундамент, истинное сочувствие к другим не исчезает, даже если они ведут себя негативно. Подлинное сострадание основано не на наших прогнозах и ожиданиях, а на потребностях другого. Неважно, враг он или друг: пока этот человек желает мира и счастья, желает преодолеть страдание, мы на этой основе создаем подлинный интерес к его проблеме. Это и есть настоящее сочувствие» (Далай-лама, 2003).

Следуя этому принципу, почувствуйте подлинное сочувствие к тому или иному человеку и в жизни, и на работе. Сочувствуйте тому влиянию, которое он оказывает на себя и других своими действиями. Поверьте в то, что никто не будет сознательно вредить самому себе и каждый делает лучшее из того, на что способен.

Теперь, заручившись любовью и сочувствием, вы готовы быть бескомпромиссным и помогать человеку стать достойным членом agile-команды и поступать так, как он может.

КАК ЗАНИМАТЬСЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫМ КОУЧИНГОМ

Вы уже заложили основу для коучинга, определив местоположение клиента на его agile-пути, оказавшись на полшага впереди, гарантировав конфиденциальность и безопасность, наладив партнерские отношения с менеджерами и научившись управлять собой. Поэтому вы создаете позитивное отношение к человеку, которого будете учить. Теперь пора заняться коучингом.

Начало коучинговой сессии и пошаговый ход ее проведения представлены ниже. Если у вас есть соответствующий опыт, то ваша работа станет понятнее, как только вы выйдете за рамки коучинга. Давайте делать это последовательно.

Начало разговора

Начало разговора в коучинговой сессии – обычно самая сложная ее часть. И коуч, и его клиенты могут испытывать дискомфорт, особенно если коуч впервые затрагивает жизнь других людей и старается «быть серьезным» с ними. Он почти уверен, что эти люди не привыкли к серьезным разговорам на работе, поэтому, скорее всего, будут испытывать дискомфорт. Потому что такие разговоры бывают весьма ожесточенными.

«Что такое “ожесточенный разговор”? Не является ли он опасным? В воображении появляются громкие голоса, хмурые взгляды, кровь на полу и прочие ужасы. “Ожесточенный разговор” – это когда невозможно сдерживать эмоции и беседа вырывается за рамки обсуждения сути вопроса» (Скотт, 2007).

Разговоры, касающиеся сути, бывают ожесточенными. Они происходят во время бесед по существу. Чаще всего в бизнес-среде вы этого не видите, но…

«Многие опасаются “серьезных” разговоров, но на самом деле нас должна пугать пустая болтовня. Разговоры не по существу дорого обходятся и людям, и организации в целом. Никто не должен меняться, но все должны беседовать. Когда разговор серьезен, изменение происходит до того, как он закончится» (Скотт, 2007).

По мере приближения коучинговой сессии настраивайте себя и клиентов на серьезный лад. Если вам удастся сделать это, то вы увидите изменения еще до конца сеанса. Перемены в клиенте – это положительный сигнал, в какой бы сфере (трудовой, мировоззренческой или эмоциональной) он ни произошел. Это то, к чему вы стремитесь.

Легко начать, когда клиент инициирует разговор. Это настоящая удача! Если разговор уже начат, то расслабьтесь и продолжайте. Делайте все возможное, чтобы контролировать себя и, когда разговор начался, соблюдать четыре пункта основ ведения коучинговой сессии. Скажите себе: «Я хочу понять, в чем прав мой клиент, поэтому встречусь с ним с позиции “на полшага впереди”. Я обеспечу условия для серьезного разговора, зная, что в лице менеджера моего клиента у меня есть союзник. Мы поможем ему сделать следующий шаг независимо от того, что он решит. Я воспринимаю его положительно, с сочувствием и таким образом поддерживаю в следующем шаге».

Бывают ситуации, когда разговор начинает коуч. В этом случае сделайте беседу неофициальной. Будто вы «случайно» столкнулись с человеком в комнате отдыха или в любой другой обстановке. Выскажите какое-нибудь свое наблюдение либо просто пригласите пообщаться.

Наблюдение – это ваше мнение об увиденном: «Я заметил, что сегодня во время митинга вы выглядели огорченным. Я могу чем-нибудь помочь?» Открытое приглашение к разговору дает много возможностей: «Что вы заметили сегодня утром во время митинга?» Независимо от того, какой вариант вы выберете, после начала разговора молча ждите ответа. Причем столько времени, сколько потребуется. Если у вас это получится, то ученик будет говорить, возможно – безостановочно.

Таблица 5.1 предлагает еще несколько наглядных примеров, демонстрирующих разницу между наблюдением и приглашением к разговору.

Таблица 5.1. Наблюдение и приглашение к разговору

ПОПРОБУЙТЕ СДЕЛАТЬ ТАК

Инициируйте на ближайшей неделе четыре коучинговые сессии. Обратите внимание на то, что покажется странным в поведении команды или отдельных людей. Затем подумайте о том, как начать беседу. Что это будет: наблюдение или открытое приглашение к разговору? Будете ли вы стоять и молчаливо ждать (столько, сколько потребуется), когда ученик захочет высказаться?

Обратите также внимание на последствия. Что изменилось в человеке? В команде? Реальные перемены часто трудно обнаружить – они происходят глубоко внутри, поэтому подмечайте любые мелочи.

Как только вы приступите к командному коучингу, сразу же начните индивидуальный коучинг с каждым ее членом. На этом этапе еще нет никакого негатива и есть все шансы для открытого диалога. Помните, ваша задача – помочь каждому члену команды сделать следующий шаг в agile-путешествии. Для этого вы должны знать, где они находятся в данный момент. Если вы этого еще не сделали, то настал подходящий момент, чтобы все выяснить.

Индивидуальный коучинг в новой команде позволяет узнать каждого человека и понять, чем вы можете ему помочь. Не стесняйтесь спросить: «Что я могу сделать, чтобы вы осуществили следующий шаг в использовании Agile и повысили эффективность команды (и свою собственную)?» Это принесет пользу команде. А когда вам потребуется решить проблему, у вас уже накопится достаточный опыт таких бесед, чтобы использовать его в качестве трамплина.

Следовать за нитью разговора

Когда вы проводите индивидуальный коучинг, нащупывайте нить разговора. Вы заметите, что, пока вы слушаете и отвечаете, разговор проходит через несколько этапов. Если вы будете задавать направление беседе, то результаты будут гораздо лучше, чем при бесконечной дружеской болтовне.

Как показано на рис. 5.2, разговор с коучем имеет начало, середину и конец – это дуга активности. Она не должна быть длинной. Некоторые самые продуктивные коучинговые сессии длятся считаные минуты. И вы немедленно получите результат.

Рис. 5.2. Дуга разговора в ходе коучинговой сессии

Пока ученик высказывается, помните: противоположность говорящего – это не слушающий. Его противоположность – ждущий.

Фран Лебовиц[7]7
  Американская писательница и журналистка, автор популярных афоризмов. Прим. ред.


[Закрыть]

Начало коучинговой сессии. Неважно кто начал беседу, коуч или клиенты. Во многом эти стартовые моменты похожи между собой: происходит эмоциональный выброс. Клиент должен поделиться наболевшим и хочет быть услышан. Во время выброса коуч использует практику полного слушания и тотального присутствия.

Этап открытости клиента подходит к концу (или коуч устанавливает временные ограничения, если ему кажется, что беседа затянулась). Затем начинают проявляться истинные мотивы клиента. Коуч держит разговор под контролем («Я думаю, речь идет о том, что команда пренебрегла этим. Я правильно понял?») все то время, пока они продвигаются к сути проблемы. Укрепление какой-нибудь agile-области может оказаться полезным на этом этапе. Упоминание практики, ценности или характеристики роли способно помочь в решении проблемы. Если это так, то развивайте тему. Можно также напомнить о персональной цели или действии, о которых клиенты уже высказывались и которые имеют отношение к теме обсуждения.

Середина коучинговой сессии. Вы приближаетесь к середине сессии и готовы перевалить через «вершину» разговора, когда клиент начинает прояснять для себя суть вопроса.

Это происходит благодаря тому, что коуч задает важные вопросы, инициирующие самоанализ. Возможно, коуч пригласил клиента в воображаемое путешествие, где с обсуждаемой задачей удалось успешно справиться. Получив такую возможность, клиент может увидеть собственные решения. В середине беседы он наконец понимает, что все не так безнадежно, как казалось!

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

В главе 6 «Agile-коуч как фасилитатор» рассматриваются важные вопросы и то, как их можно использовать.

Возможно, ваш ученик видит новые пути для рассмотрения этого вопроса либо сумел заглянуть в себя и понял, что именно его сдерживает. Или он почувствовал себя счастливым, потому что ему удалось наконец выговориться.

После этого клиент начинает искать конкретные решения. Вместе с коучем он может организовать мозговой штурм, а коуч поощряет и поддерживает процесс. Поддержка означает предоставление возможности масштабно, открыто и без ограничений обдумывать возможные действия. В том же самом нуждается и коуч. Обратите внимание, что коуч целенаправленно избегает в ходе беседы решения проблемы. Если вы будете предлагать готовые варианты, то ваш клиент внутренне расслабится. Вам не все равно, выберет ли он «ваш» вариант или придумает свой, потому что вы знаете: его действие становится значимым лишь при условии свободы выбора.

Окончание коучинговой сессии. Можно считать, что разговор подходит к концу, когда клиент начинает обсуждать конкретные действия, которые следует предпринять. Позвольте разговору закончиться. Даже если возникает новая тема, не развивайте ее. Дайте возможность клиенту двигаться вперед и реализовывать задуманное. Будьте уверены: если тема важная, то она еще появится в ваших беседах. Вы договоритесь об этом позднее.

Как только клиент определил, какие действия следует предпринять, коуч поддерживает его, создавая систему отчетности за выполнение этих действий (Уитворт и др., 2007). Отчетность может быть строгой или неформальной. Обязательный пункт – договоренность о том, когда клиент должен закончить выполнять это действие и как он будет информировать коуча. Вам не нужно оказывать на клиента давление, заставляя двигаться вперед, – это его задача. Возложите всю ответственность на того, кому принадлежит идея, – на клиента и его совесть.

Отчетность также может быть неформальной, например коуч спрашивает: «Могу я связаться с вами через пять дней, чтобы посмотреть, что произошло за это время?» Это характерно для бизнес-контекста, где люди не привыкли, чтобы их «припирали к стенке». (Не правда ли, это достаточное объяснение слабой личной ответственности на рабочем месте?)

Если вы провели с кем-то несколько коучинговых сессий, то переходите от упрощенной формы к более жесткой. Это усиливает чувство ответственности у ваших учеников, что важно для Agile.

Коучинговая сессия заканчивается тем, что коуч высказывает клиенту свое мнение, например: «Сейчас я вижу, насколько вы мужественный человек». Признание заслуг не должно выглядеть так: «Спасибо за проявленное мужество в решении этой проблемы». Слово «спасибо» хотя и вежливое, но в данной ситуации ставит коуча выше клиента, чем подрывает его влияние. Правильное признание заслуг (в отличие от вознаграждения) состоит в том, чтобы человек ощутил значимость. Это увеличивает влияние коуча.

На протяжении всего разговора коуч и клиент держатся как коллеги. Конечно, у коуча больше навыков, но это не дает ему права на чувство превосходства. Чтобы хорошо работать, коуч должен оставаться для клиента экспертом.

Осознание дуги разговора во время коучинговой agile-сессии поможет вам сохранять позитивный настрой и двигаться вперед. Считывание невербальных знаков по мере продвижения от начала к середине, а затем к концу беседы способствует плавному течению разговора. Однако помните: человек важнее любых формул. Поэтому если клиент нуждается в чем-то другом, то предоставьте ему необходимое. Вы можете экспериментировать с этим, как и со всеми прочими аспектами, чтобы найти свое собственное решение.

Предмет профессионализма и коучинг

Стремясь сделать agile-команду процветающей, вы будете заниматься индивидуальным коучингом с разными людьми: членами команды, владельцами продукта, менеджерами и другими коучами. Все они могут быть более профессиональными в конкретной области, чем вы. Это нормально, а во многих случаях – благо. Чтобы хорошо выполнять свою работу, вам не придется быть экспертом в той сфере, где они сильны, пока вы остаетесь только коучем и уклоняетесь от решения их проблем.

Конечно, если вас это интересует, можно узнать о последних методах рефакторинга программного обеспечения или проштудировать данные о самых передовых тенденциях в динамике целевого рынка продукта. Но не позволяйте знаниям принимать решения за клиента. Вместо этого предлагайте идеи как agile-наставник и учите их находить собственные ответы.

Если у вас есть склонность воспринимать чужие беды как свои собственные, то убедитесь, что не берете на себя бремя ответственности за ситуацию клиента. Проблемы и поступки оставьте ему. Вы не сможете избавить его от трудностей, если будете бороться с ними вместо него. В лучшем случае это будет лишь временное решение. Поэтому занимайтесь только коучингом.

Коучинг на расстоянии

Наладив отношения с клиентом, вы можете проводить сеансы коучинга по телефону или конференц-связи. Работая дистанционно, вы не будете свидетелем событий, происходящих на глазах команды. У вас будут лишь рассказы членов команды, не лишенные оценочных суждений. Чтобы избежать бесед на уровне «а он сказал, а она сказала…», сосредоточьтесь на клиентах и том, чего они хотят на следующем этапе. Вы по-прежнему можете предложить им вариант коучинга, совмещенного с agile-наставничеством, но упор делайте на индивидуальный, а не на командный вариант. Если вы упустите момент, то коучинг пройдет впустую.

Знать границы своих возможностей

Ваша основная задача как коуча заключается в предоставлении людям возможности активно использовать Agile. Иногда это означает подкреплять их практику или помогать увидеть, как Agile решает те проблемы, с которыми они борются. Зачастую это связано с тем, как люди чувствуют себя на работе или в своей роли в команде. Другими словами, это означает, что вся сущность этих людей раскрывается перед вами.

Agile стирает грань между работой и жизнью, потому что призывает людей полностью посвятить себя выполнению дела, приложив все усилия. Мы не призываем людей проверять себя на прочность во внешнем мире. Коучи создают обстановку, в которой людям предлагается быть храбрыми.

Мы не затыкаем никому рот, потому что заинтересованы в разнообразии идей, которые рождаются тогда, когда каждый голос услышан.

Весомые утверждения в agile-манифесте и вера в то, что маленькая группа людей при помощи простой структуры может достичь великих вещей, – это и формирует основу Agile. Очень просто, ведь в основе agile-манифеста лежат человеческие отношения. Люди, которых вы учили, начнут раскрываться и расскажут о себе – о работе и жизни.

Профессиональные коучи, занимающиеся личностным ростом, знают, когда задача превышает их возможности. Вы тоже должны это знать. Если клиент стремится обсудить болезненную тему или проблемы своей частной жизни, то вы можете почувствовать себя неготовым к такому разговору. Не нужно пересиливать себя. Предложите человеку найти профессионального коуча, который занимается личностным ростом. Он может обратиться в Международную федерацию коучей (www.coachfederation.org), чтобы узнать, где найти профессиональных коучей. Или станьте для него таким коучем.