Текст книги "Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период"

Глава 3. Сам себе учитель

Я хочу сделать признание. Я выздоравливающий командно-административно-голик. Я знаю, что иду на поправку, потому что встречающие меня люди теперь говорят: «Нет! Ты? Командно-административно-голик? Не могу поверить в это». Когда я слышу это, я улыбаюсь, и благодарю их, и горжусь своей выстраданной трансформацией. Тем не менее я знаю, что командно-административная концепция сидит во мне глубоко, поэтому, когда я начинаю заниматься коучингом с agile-командой, я прошу ее членов сообщать мне о таком поведении.

Они не могут вообразить, что когда-нибудь им придется это делать, но когда мы попадаем в стрессовую ситуацию и я начинаю пытаться контролировать ее, они делают это, и вот каким образом. Они говорят мне: «Эй! Ты только что превратилась в командно-административного монстра. Мы хотим, чтобы вернулся наш коуч». Так они напоминают мне о том, какой прирученный монстр скрывается в моем жизненном опыте и ожидает возможности пересилить меня.

К тому моменту, когда вы закончите читать эту главу, вы сможете ответить на следующие вопросы

• Как мне оценить собственное умение распознавать естественные реакции на конфликт, разговаривать, не обижая других, быть руководителем и в работе с собственными эмоциональными реакциями? Почему это важно в любом случае?

• Много ли у меня осталось командно-административных привычек? Что мне с ними делать?

• Что означает «сам себе учитель»? Как это осуществить практически?

• Что я могу делать в критические моменты, чтобы улучшить свою способность реагировать на потребности команды?

• Что значит слушать, говорить и осознанно действовать вместе с командой?

Склонность к командно-административному поведению требует контроля, и работа над собой, направленная на создание коуча, никогда не дает мгновенного результата. Она требует осознанного отношения, практики и подкрепления стимулов при помощи таких, например, принципов: коучинг начинается с тебя, но он – это не ты.

Agile-коучинг – это о том, чем вы можете помочь команде, чтобы она раскрыла потенциал, скрытый даже от самой себя. При этом люди осознают свои компетенции и таланты, а значит, нужно привнести эти навыки в новую сущность, которая называется командой.

Вы найдете много полезных и нужных идей и инструментов, чтобы научить команду идти своей дорогой. Самое полезное, что вы можете предложить ей, – это вы сами.

Став коучем, полностью отдавайте себя работе с людьми, чтобы обучать и предлагать команде то, в чем она нуждается в данный момент. Для этого вы должны предложить команде ваше четко обоснованное присутствие.

В вашей полной забот жизни рассеянность и неподготовленность – привычные ощущения, связанные со стремительностью течения времени. Вы просто переполнены. Если посмотреть с этой точки зрения на agile-команды, то вы обнаружите, что полны идеями и опытом, надеждами и страхами, планами и мечтами, рассчитанными на себя и на них. А значит, у вас просто нет возможности увидеть членов команды такими, какие они есть, и то, почему они такие. Если бы вы смогли понять людей и обстоятельства, то имели бы возможность точнее реагировать на их поведение.

Это требует от вас стать учителем самому себе и прийти к команде, не навязываясь ей и не обременяя ненужными подробностями. Освободитесь от планов, эмоций и мыслей, направленных на себя. Когда вы сделаете это, команда сможет заново осознать себя, вглядываясь в вас, как в зеркало, и вы начнете действовать в их, а не в собственных интересах.

Если вы чувствуете, что на данный момент переполнены собой, то, как ни странно, следует начать с себя. Займитесь самоанализом.

Совет прежде всего «начать с себя» присутствует в программах коррекции веса, борьбы со злоупотреблениями и с желанием командовать – то есть в любой деятельности, стимулирующей восстановление и личностный рост. То же самое касается коучинга. В этой главе предлагается множество идей о хорошем agile-коучинге, которые позволят вам задуматься о себе и задать несколько актуальных вопросов. Совместима ли эта идея с моим нынешним мировоззрением? Как я должен измениться, чтобы освободить для нее место? Какие практики мне нужно внедрить, чтобы очистить сознание, спуститься на землю, раскрыться для идей и стать коучем?

Понимание того, как вы поступаете в определенных ситуациях и что заставляет вас выходить из себя, – это важные аспекты для познания самого себя и того, в какую сторону вы развиваетесь. Этот самоанализ наряду с оценкой текущих способностей сигнализирует о вашей зрелости как agile-коуча и указывает на следующий шаг к улучшению.

Давайте назовем следующий шаг вашей зоной роста. Как agile-коуч, стремящийся к постоянному совершенствованию в интересах команды, определите свою зону роста и не бойтесь раздвигать ее пределы. Вы поймете, что нашли свою зону роста, когда почувствуете себя немного некомфортно, оставаясь самим собой. Некоторым коучам требуется практика, чтобы научиться видеть в каждом человеке его сущность, а не препятствие к достижению своих целей.

Для меня это означает контроль над собственной реакцией в тех случаях, когда все идет не так, как я бы хотела. В обоих случаях вы сознательно делаете видимыми ваши недостатки и работаете над ними, чтобы помочь команде достичь очевидного успеха.

Чтобы найти свою зону роста, давайте поочередно рассмотрим следующие позиции.

• Как вы реагируете на конфликт.

• Слова, которые вы выбираете в повседневной речи.

• Ваша позиция относительно роли лидера-слуги.

• Ваша удовлетворенность своей эмоциональной отзывчивостью.

Я приглашаю вас неторопливо прочитать следующие разделы, уделяя достаточно времени анализу составляющих, чтобы вы могли лучше понять себя в роли agile-коуча. Тогда вы сумеете распознавать свои инстинктивные поступки и делать осознанный выбор: продолжать следовать им или предпочесть что-то другое. Я знаю, что некоторые идеи покажутся вам нереализуемыми или, может быть, вы категорически не согласитесь с ними. Если это так, то не надо заходить далеко, остановитесь на том, что вам подходит.

КАКОВА ВАША ЕСТЕСТВЕННАЯ ОТВЕТНАЯ РЕАКЦИЯ НА КОНФЛИКТ?

Некоторые варианты диагностик помогут распознать и дать название вашей естественной ответной реакции на конфликт. Многие диагностики основаны на тесте Томаса Килманна (TKI) – классификации распространенных реакций на конфликт: конкуренция, сотрудничество, компромисс, уступчивость, избегание (Килманн, 2007). По данным корпорации CPP (2009), пять вариантов поведения описаны по двум направлениям – настойчивость, или степень, в которой люди пытаются удовлетворить свои собственные интересы, и взаимопомощь, или степень, когда они пытаются отвечать интересам другого человека. Эти варианты поведения можно классифицировать так.

• Конкуренция: напористость и отсутствие сотрудничества.

• Сотрудничество: напористость и взаимодействие.

• Компромисс: равные уступки обеих сторон.

• Уступчивость: взаимодействие и отсутствие напористости.

• Избегание: отсутствие напористости и сотрудничества (CPP, 2009).

Вспомните, когда в последний раз вы участвовали в конфликте. Речь может идти о любом конфликте, а не только служебном. Что вами руководило: стремление отстоять свои интересы или удовлетворить пожелания других людей?

Теперь рассмотрим другие конфликтные сценарии. Контекст имеет значение, поэтому не удивляйтесь, если обнаружите, что ваша реакция на некоторые сценарии используется в модели поведения «компромисс» или «конкуренция».

Чтобы понять, какой из этих вариантов – ваша «естественная тенденция», воспользуйтесь одной из многочисленных систем онлайн-оценки. Или догадайтесь сами. Можно также использовать другой метод, например прибегнуть к помощи друга или члена семьи. Люди, которые хорошо знают и любят вас, быстрее всех разберутся, что может помочь классифицировать ваши инстинктивные реакции на конфликт. Попросите их.

Неважно, каким образом вы узнаете о собственной реакции на конфликт. Цель остается прежней: распознать ваш естественный ответ на конфликтную ситуацию. Поэтому обратите внимание на то, когда он возникает. От этого зависит, сделаете ли вы осознанный выбор в пользу такого ответа или выберете что-то другое. От вашего решения зависит способность лучше помогать людям в качестве профессионального коуча.

НАСКОЛЬКО ЖЕСТОКОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ВАША КОММУНИКАЦИЯ?

Наверное, мало кто из нас скажет, что, обучая людей, мы совершаем насилие. Скорее всего, взаимодействие с командой не приводит к такому явлению, по крайней мере физически. А как насчет словесной формы? Хотя мы можем считать, что наши слова не являются проявлением жестокости, но они могут ранить людей и причинить боль.

Чтобы узнать, как вы ведете себя в процессе коучинга, честно ответьте на следующие вопросы, а затем подсчитайте количество «да» и «нет» (адаптированы компанией Baran and Center к процессу NonViolent Communication в 2004 году).

• Размышляете ли вы ежедневно о том, как бы хотели относиться к окружающим и какого отношения требуете к себе?

• Помните ли вы, что все люди имеют одинаковые потребности?

• Прежде чем начать любой разговор, готовы ли вы убедиться, что заинтересованы в других его участниках и будете учитывать их потребности так же, как свои?

• Собираясь кого-либо о чем-то просить, размышляете ли вы, в какой форме это сделать – просьбы или требования?

• Вместо того чтобы объяснять людям, что им не следует делать, говорите ли вы им о том, чего хотите от них?

• Вместо того чтобы рассказывать кому-нибудь о том, каким ему следует быть, сообщаете ли вы ему, каких действий ждете от него?

• Прежде чем согласиться или нет с чужим мнением, пытаетесь ли вы понять чувства и желания этого человека?

• Говоря «нет», называете ли вы причину, мешающую вам сказать «да»?

• Если вы чувствуете себя огорченным, то думаете ли о том, какая из ваших потребностей не удовлетворяется и как это можно исправить, вместо того чтобы осуждать других или себя самого?

• Вместо похвалы человеку, сделавшему то, что вам нравится, выражаете ли вы ему свою благодарность, сообщая, которое из ваших пожеланий удовлетворено?

Если вы несколько раз ответили «нет», значит, вероятно, вы обидели собеседника, пусть и непреднамеренно. Ваше поведение имело насильственный характер, и неважно, хотели вы этого или нет.

Чтобы в качестве коуча оказывать на людей нужное влияние, помогающее им стать хорошими специалистами в Agile, вы должны обратить внимание на свою речь и взять под контроль собственные эмоции (Скотт, 2007). Это означает, что вы отвечаете за свое влияние вне зависимости от того, было ли ваше импульсивное поведение обидным, и предполагали ли вы, что другие люди могут почувствовать боль.

Для руководителя недопустимы безответственные высказывания. Ваши слова, даже сказанные вскользь и забытые вами, могут сильно ранить тех, кто ждет от вас совета и одобрения (Скотт, 2007).

Видя в вас agile-коуча, члены команды всецело рассчитывают на вашу помощь, особенно вначале, когда Agile вызывает у всех опасения. Люди, которых вы обучаете, не захотят меняться или брать на себя риски, почувствовав, что вы способны причинить им боль, осудить, отстраниться от них или начать манипулировать ими. Вернитесь к списку вопросов, чтобы вспомнить, когда вы ответили отрицательно. Подумайте, изменится ли ситуация, если вместо «нет» вы скажете «да», увеличится ли ваша способность влиять на обучаемых вами людей.

Когда мы сосредоточиваемся на выяснении того, что является предметом нашего наблюдения, на чувствах и потребностях, а не на диагностике и оценке, мы открываем для себя всю глубину нашего сострадания.

Маршалл Розенберг[4]4
  Американский психолог и создатель метода ненасильственного общения – способа коммуникации, позволяющего людям донести друг до друга информацию, необходимую для мирного разрешения конфликтов и разногласий. Прим. ред.


[Закрыть]

Выполнив это, еще раз перечитайте вопросы: как часто вам удается взаимодействовать без насилия? Обращаете ли вы внимание на то, как взаимодействуете с людьми? Часто вы берете на себя ответственность за свою излишнюю эмоциональность?

Ответы на эти вопросы дадут важную информацию и помогут понять, каким человеком вы становитесь в роли agile-коуча.

МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ БЫТЬ СЛУГОЙ КОМАНДЫ?

Термин «лидер-слуга» часто обсуждается, когда люди достигают модели, в которой суммируется весь agile-коучинг. Когда я впервые услышала о нем, я представляла себе простое определение понятия «коуч», который служит команде, а не наоборот. Безусловно, это радикально отличалось от способа управления проектами, который я применяла в течение многих лет. В той модели команда, конечно, служила мне. Вам достаточно было посетить один мой статус-митинг, чтобы увидеть это в действии. Поэтому довольно долго определение коуча, служащего команде, вызывало во мне внутреннее напряжение. Если у вас есть история, которую можно рассказать, как делаю это я, то, возможно, продвижение к этому простому определению понятия «служение» поможет вам определить изменения, которые нужно осуществить в самом себе.

Осознанность не дает нам утешения – как раз наоборот. Она является возмутителем и пробуждает ото сна.

Роберт Гринлиф

Если вы готовы углубиться в историю термина «лидер-слуга» и оценить свое место в этих отношениях, то прочтите следующие фрагменты, которые стали появляться начиная с 1970-х. В них прослеживается процесс формирования этого термина.

О развитии других людей:

«…Убедитесь в том, что наиболее приоритетные желания других людей требуют выполнения. Лучший тест, сложный для администрирования, состоит в том, чтобы те люди, которые занимаются удовлетворением этих потребностей, могли расти как личности. Могут ли они стать в процессе служения более здравомыслящими, мудрыми, свободными, независимыми, возможно ли, чтобы они превратились в слуг для самих себя?» (Гринлиф, 1991)

Вдумайтесь в следующие вопросы: как вы относитесь к тому, что должны помогать людям совершенствоваться? Укладывается ли это в вашу идею коучинга agile-команд? Становятся ли люди лучше в сравнении с тем, какими они были до обучения?

О том, как слушать и давать возможность другим отвечать:

«…Только тот, кто обладает врожденной способностью служить людям, автоматически реагирует на любую проблему, с которой сталкивается впервые. Этот вопрос часто бывает убийственным, но иногда важно задавать его: “Действительно ли мое высказывание стоит того, чтобы его озвучить?”» (Гринлиф, 1991)

Подумайте над тем, достаточно ли времени вы уделяете тому, чтобы выслушать другого человека.

Имеют ли люди возможность высказаться, когда они находятся рядом с вами?

О том, как люди воспринимают друг друга:

«[Люди] растут ввысь тогда, когда их лидер сопереживает им, принимает такими, какие они есть, даже если об их способностях можно судить с критической точки зрения» (Гринлиф, 1991)

Подумайте, велики ли шансы того, чтобы вы воспринимали людей такими, какие они есть, и уважали их, несмотря на выбранный ими путь? Будучи коучем, создаете ли вы своими рассуждениями преграду между собой и учениками?

Полезная модель для agile-коучинга – умение лидера-слуги создавать силу в других людях (Гринлиф, 1991). Сильные люди – это сильная команда, а это, в свою очередь, приводит к более инновационным идеям. Как вы уже поняли, задача лидера-слуги – развитие других людей, умение выслушать, признать и предоставить пространство для самосовершенствования. Где вы отстаиваете свою способность быть лидером-слугой? Там, где обнаруживаете вашу зона роста.

БУДЕТЕ ЛИ ВЫ РЕАГИРОВАТЬ РАЗУМНО?

Без сомнения, люди характеризуют вас как умного человека. Вы даже могли бы иметь высокий IQ, но как обстоят дела с вашим EQ? EQ – эмоциональный интеллект, свидетельствующий о вашей способности сделать возникающие эмоции осознанными, обратить внимание на то, какие они, и решить, как их лучше использовать (Брэдберри и Гривз, 2005).

Повышение EQ приводит к росту способностей коуча. Есть хорошие новости: эмоциональному интеллекту, в отличие от других его форм, можно научиться (Гоулман, 1998). Книг, онлайн-тестов и семинаров предостаточно, и это поможет вам усвоить основные навыки эмоционального интеллекта. Некоторые из этих ресурсов перечислены в специальном разделе в конце главы. Это навыки. Вы можете оттачивать их, пока ваш эмоциональный интеллект не достигнет достойного уровня. И agile-команды имеют множество возможностей для практики.

Существует большая разница между стимулом и ответной реакцией. Это то пространство, где живет характер.

Джеймс Хантер

То, как вы реагируете на конфликт, общаетесь, насколько хорошо выполняете роль слуги команды и выбираете эмоциональный ответ, отражает ваш уровень как agile-коуча. Что из этого и в каком объеме вы привносите в ваш коучинг – это вопрос выбора между упускаемыми возможностями. Чем более опытным руководителем для самого себя вы становитесь, тем более самоорганизующейся и саморефлексирующей будет команда. Если вы неспособны выполнять эти требования, то последствия, вероятно, будут не слишком тяжелыми. Просто ни вы, ни команда не получите ожидаемой отдачи.

В этом суть данной главы. Работая над конфликтами, речью, эмоциональным откликом и лидерством как служением, обратите внимание на свои непроизвольные реакции и решите, что же с этим делать. Ваша способность справиться с этим – достоверный показатель умения управлять собой.

Хотя у вас есть время, чтобы развиваться в рамках этих четырех аспектов agile-коучинга, существует и кое-что другое, безотлагательно требующее отказа от командно-административных привычек.

Не всем присущи командно-административные замашки. Но изложенная ниже информация полезна всем, так что советую читать дальше. Командно-административный стиль работы, безусловно, свойствен кое-кому из тех, кого вы называете коучем, – возможно, владельцу продукта, agile-менеджеру или бывшему техническому руководителю, ставшему членом agile-команды. Даже если вы сами не сталкивались с командно-административными отношениями, вам придется помочь отказаться от них другим людям.

Тем из вас, кто признает наличие таких отношений в собственной жизни, вдвойне полезно прочитать эту книгу. Думать о помощи другим будете позже. А пока обеспечьте себя индивидуальной кислородной маской (так советуют бортпроводники) и только после этого беритесь помогать другим.

Когда я начала избавляться от командно-административных привычек, мне пришлось смириться с целым рядом установок, противоречащих этой форме управления.

Не зацикливайтесь на результатах: дайте команде достаточно возможностей, чтобы люди придумывали лучшие идеи и создавали лучший продукт. Как agile-коуч вы получаете только один голос в команде, когда речь заходит о конкретизации того, что она будут создавать. Не углубляйтесь в это; у вас более важная роль. Сосредоточьтесь на том, как члены команды действуют вместе, чтобы помочь им улучшить качество работы не только в текущей ситуации, но и для всех продуктов, которые они будут создавать совместно. Если вы занимаетесь процессами, не вмешиваясь в решения, принимаемые командой, и ее планы, то сможете претендовать на беспристрастность. Это позволит участникам команды активно включиться в работу и привнести собственные результаты, поможет в достижении тех целей, о которых вы просили (а иногда требовали).

Доверьтесь команде: можете мне поверить, что вы не лучший кандидат для решения проблем, связанных, например, с продуктом, который создает команда, или с тем, как люди работают совместно. Каждый раз перед принятием решения прежде всего понаблюдайте за командой. Пусть вам назовут причину и то, что будут делать для ее решения. Если вы сами диагностируете проблему и решаете ее, то рискуете оказаться на неверном пути. Хуже того, вы подрываете способность команды решать все своими силами.

Будьте зеркалом: дайте людям возможность взглянуть на себя со стороны, не получая при этом оценок. Позвольте им увидеть себя сквозь призму вашего взгляда. Просто укажите на то, что вы заметили, и спросите: «Как вы думаете, что это значит?» А затем выслушайте ответы.

Контролируйте свою речь и выражение лица: для этого учитесь говорить, не осуждая, и взаимодействовать без нажима, причем следите не только за тоном разговора и выбором слов, но и за своей мимикой. Если вы поведете себя как судья, они не будут искренни с вами. Вам не добраться до сути того, что происходит на самом деле. Вместо этого люди будут говорить то, что вы хотите услышать. Во время обсуждений сохраняйте искренность. Не скрывайте разочарования, печали, радости и ликования, если уверены, что делаете это для них, а не для себя.

Пусть будет тишина: научитесь находит комфорт в тишине. Не заполняйте ее собой. Позвольте высказаться и другим членам команды. Они тоже хотят говорить.

Модель эпатажа: вас может удивить то, что именно окажется для команд сдерживающим фактором. Эти ингибиторы сосредоточены вокруг веры в самих себя и не позволяют им действовать.

Они могут сказать: «это просто такой способ работы» или «это нормально – ждать пять дней в такой ситуации». Услышав такие высказывания, выставьте их на всеобщее обозрение. Спросите: «Мешает ли это выполнению работы?» Или: «Нет ли у вас препятствий, чтобы сделать это прямо сейчас?» Будьте сумасбродным, масштабным и храбрым. Не сомневайтесь, что команда укажет момент, когда вы становитесь слишком эпатажным. Вы не можете рассчитывать, что они скажут вам, когда вы недостаточно эпатажны. Позвольте им услышать ваши дикие идеи, чтобы они могли ставить под сомнение предположения, которые ограничивают их.

Позвольте команде потерпеть фиаско: конечно, не стоит бездействовать, когда команда движется к пропасти. Но используйте десятки возможностей, возникающих в каждом спринте, чтобы позволить им потерпеть неудачу. Команды, которые терпят поражение и затем вместе восстанавливаются, намного сильнее и быстрее тех, кто находится под опекой. Члены команды могут удивить вас. То, что вы расценивали как нечто вредное, на самом деле может помочь им. Наблюдайте и ждите.

Будьте искренним поклонником команды, но проявляйте разумную сдержанность: не хвалите просто так или за «хорошую работу, которую они сделали». Работа идет, то появляется, то исчезает. Сама по себе она не определяет уровень команды и не делает ее великолепной. Такими команды становятся благодаря личностному росту каждого участника. Обратите на это серьезное внимание. Расскажите им – и всем, с кем вы сталкиваетесь, насколько лучше они стали работать, став настоящей командой.

Если любая из описанных идей шокирует вас, то, значит, ваши командно-административные замашки никуда не исчезли. Это нормально, потому что избавление от них требует времени. Как только вы распознаете командно-административный стиль, ненавязчиво берите дело в свои руки. Причем этот стиль проявляется не только внешне – в тирании или громких окриках. Чтобы убедиться, что навсегда избавились от него, загляните немного глубже. Вероятнее всего, он все еще где-то прячется.

ПОПРОБУЙТЕ СДЕЛАТЬ ТАК

Чтобы избавиться от командно-административных привычек, расширяйте границы доверия к команде. Это трудно, потому что командно-административное поведение создает порочный круг, подрывающий доверие. Это происходит так: вы не доверяете команде, поэтому указываете ей, что нужно делать. Ее члены выполняют приказ, но на самом деле лишь думают, что делают то, что должны. Результат вас не устраивает, поэтому вы снова и более жестким тоном объясняете им задачу. Цикл продолжается. В нем каждый из участников теряет доверие.

Agile-коуч, которому не доверяют, слаб.

Чтобы научиться снова доверять, оцените свои собственные суждения. Повысьте доверие к команде во время одного-двух спринтов и не торопитесь высказывать свое мнение. Объясните команде, что она знает, как правильно поступить. Не вмешивайтесь в ее работу. Просто наблюдайте за тем, что происходит. Это требует жесткого самоконтроля.

Чтобы вам было проще, воспользуйтесь управлением по релизам. Оно работает тогда, «когда вы направляете команду в рамках хорошо определенных условий, предоставляя ей свободу в процессе движения» (Остин и Девин, 2003). Agile оговаривает хорошо определенные обстоятельства и при этом все важные системы безопасности. Движение команды в неверном направлении не может длиться слишком долго, если вы правильно используете Agile. Ограниченные по времени спринты, возникновение и устранение препятствий, ежедневные митинги и ежедневные обязательства друг перед другом – все это элементы agile-рамок, которые делают возможным управление релизом. Ослабляя контроль команды, вы выпускаете их в простые и мощные рамки среды Agile. Встроенные контрольно-пропускные пункты и петли обратной связи позволяют сохранять необходимый контроль команды и одновременно освобождают возможности для творчества.

Чтобы удерживаться от осуждения, помните об управлении по релизам. Когда вы чувствуете готовность упрекнуть, вместо того чтобы просто поговорить с командой, запишите свои замечания. Затем поищите agile-практику, принцип или ценность, которые надо освоить лучше, чтобы повысить степень владения Agile, и найдите в них ответ на вопрос, вызвавший ваше недовольство. Напишите, что вы предложили, после того как написали свое мнение. Сохраняйте этот список «суждений против Agile» все время, пока испытываете желание навязывать собственное мнение, и посмотрите, сколько доверия вы можете вызвать – к ним, к себе и к Agile.

Когда командно-административный стиль ослабляет хватку, вы обнаруживаете, что после него остается пустота. Того, к чему вы так привыкли, больше нет. Что делать, ведь вам больше не нужно давать людям указания? Вы будете коучем (конечно)! Как коуч вы создаете окружающую среду, которая «удерживает пространство» открытым для командного творчества. Чтобы пространство было открытым, вы должны быть таким же.

Невозможно «удерживать пространство», если вы уже эмоционально переполнены. Поддержание пространства требует от вас всего потенциала, полного участия и убежденности. Ваши трудности не имеют значения для группы, поэтому подготовка направлена на то, чтобы избавиться от проблем (Корриган, 2006).

Когда вы избавились от командно-административного поведения, пусть образовавшиеся лакуны остаются пустыми. Позвольте им быть такими и старайтесь освободиться от тревог. Это позволит вам подготовиться к тому, что в дальнейшем вам может преподнести команда.

Вы обладаете рычагом воздействия, поэтому вглядитесь повнимательнее в то, что зарождается в команде: такая фокусировка внимания поможет найти правильный путь служения команде в текущий момент. Ваша способность быть с ней рядом и помогать справляться с обстоятельствами – это главная ценность для команды.

Однако реальность настойчиво перегораживает ваш жизненный путь. Наша суматошная действительность не дает возможности подавлять собственные эмоции, чтобы «держать пространство» для команды. Что делать?