Текст книги "Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией"

Глава 3. Возглавляйте, уступайте

Я всегда недоумевала, почему кто-то что-то с этим не сделает. Потом до меня дошло, что этот «кто-то» – я сама.

Лили ТОМЛИН

Для мира это был конфликт в Северной Ирландии. Для жителей Белфаста это была просто Смута. Многовековое политическое напряжение вылилось в три десятилетия столкновений между лояльными Великобритании унионистами-протестантами и националистами-католиками, стремившимися выйти из состава Великобритании и воссоединиться с независимой Ирландией. Противостояние представляло собой уличную войну между отрядами повстанцев и силами безопасности. От взрывов и перестрелок страдали мирные жители. Марши и демонстрации конца 1960-х годов перетекли в бунты и нападения начала 1970-х. После Кровавого воскресенья 30 января 1972 года насилие достигло пика: произошло около тысячи атак с использованием взрывных устройств, в результате погибло почти пятьсот человек, в том числе много гражданских лиц[31]31
  “The Troubles,” Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/The_Troubles.


[Закрыть]. К концу 1970-х стороны уже устали от войны, но конца не было видно.

Как и многие в Белфасте, Бетти Уильямс – тридцатитрехлетняя мать двоих детей, работавшая в офисе администратором, – потеряла в этом конфликте близких. Она росла в семье протестанта и католички и была воспитана в духе терпимости. Много лет назад она участвовала в кампании против насилия, которую возглавлял протестантский священник, и дома, особенно с другими женщинами, часто говорила об этой неутихающей вражде. Публично она выступать не осмеливалась[32]32
  “Betty Williams, Winner of the Nobel Peace Prize for Her Work in Northern Ireland – Obituary,” Telegraph, 19 марта 2020 г., https://www.telegraph.сo.uk/obituaries/2020/03/19/betty-williams-winner-nobel-peace-prize-work-northern-ireland/.


[Закрыть]: она была глубоко неравнодушным, но сторонним наблюдателем. Вскоре, однако, события положили конец ее спокойной жизни и бросили ее в водоворот борьбы за мир.

10 августа 1976 года она ехала с работы и, уже сворачивая к дому, вдруг увидела, как вылетевший на тротуар автомобиль сбил троих детей. Как потом оказалось, водитель – боец Временной Ирландской республиканской армии – перевозил оружие и был застрелен британскими солдатами. В ужасе Уильямс затормозила и бросилась на помощь. Восьмилетняя девочка и мальчик-младенец погибли на месте. Двухлетний мальчик умер от травм в больнице на следующий день[33]33
  “Mairead Maguire,” Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Mairead_Maguire.


[Закрыть], а мать, которая тоже получила тяжелые травмы, покончила с собой[34]34
  “Betty Williams (Peace Activist),” Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Betty_Williams_(peace_activist).


[Закрыть].

Это была не первая трагедия, но для Уильямс она стала последней каплей. Она была в ярости и чувствовала, что должна высказаться. Сразу после этого она начала распространять в протестантских кварталах петиции с призывом положить конец междоусобице, а затем собрала двести женщин и промаршировала по кварталу, где жили погибшие дети. Во время акции она познакомилась с Мейрид Корриган – их тетей. Они объединили силы, в течение нескольких дней собрали шесть тысяч подписей и устроили марш к могилам детей, в котором участвовало около десяти тысяч женщин – как католичек, так и протестанток. Они столкнулись с противодействием. «Мы просто шли через летящие камни и бутылки, – рассказывала потом Уильямс. – Это была для нас крупная победа»[35]35
  Архивная съемка, использованная в видеоролике 2006 года: Nickelback, “If Everyone Cared,” музыкальная видеозапись, Roadrunner Records, 2006, https://www.youtube.com/watch?v=-IUSZyjiYuY, доступ в 2020 году.


[Закрыть]. Этот и следующий марш через весь Белфаст – к нему присоединились уже двадцать тысяч участников – привлекли большое внимание журналистов. Женщины создали Women for Peace («Женщины за мир»), организацию простых людей, желающих мирного окончания ирландской Смуты; впоследствии в руководство вошел белфастский журналист Киаран Мак-Киоун и она сменила название на Peace People («Мирные люди»). С этим движением связывают значительное снижение насилия[36]36
  Emily Langer, “Betty Williams, Nobel Laureate and Leader of Peace Movement in Northern Ireland, Dies at 76,” Washington Post, 23 марта 2020 г., https://www.washingtonpost.com/local/obituaries/betty-williams-nobel-laureate-and-leader-of-peace-movement-in-northern-ireland-dies-at-76/2020/03/23/d9010784-6a9d-llea-abef-020f086a3fab_story.html.


[Закрыть].

В 1976 году Уильямс, все так же работавшая администратором, вместе с Корриган получила Нобелевскую премию мира. Как писала New York Times, «за четыре недели – недели, когда их жизни висели на волоске, – эти женщины из Белфаста породили столько оптимизма и надежды, сколько долгие годы никто не видел в этой несчастной провинции»[37]37
  Robert B. Semple, Jr., “Two Women Bring New Hope to Ulster,” New York Times, 6 сентября 1976 г., https://www.nytimes.com/1976/09/06/archives/two-women-bring-new-hope-to-ulster-two-women-bringing-a-new-feeling.html.


[Закрыть].

Уильямс отошла от руководства Community of Peace People («Сообщество мирных людей»), передав бразды правления Корриган, но до конца своих дней была верна борьбе за мир и защите детей. Смута продолжалась еще двадцать лет и окончилась заключением в 1998 году Соглашения Страстной пятницы.

Бетти Уильямс была обычной женщиной – офисной работницей, женой, матерью. У нее не имелось власти в одиночку завершить этот кровавый конфликт. Тем не менее она могла изменить что-то к лучшему и оказалась готова попробовать. Она не стала ждать, пока ее попросят или назначат, а просто встала во главе.

Когда вы видите, что можно сделать лучше, вы вмешиваетесь или остаетесь наблюдателем? Те, кто оказывает большое воздействие, включаются и возглавляют процесс.

В этой главе вы убедитесь, что большинство влиятельных профессионалов – не только преданные ведомые. Они готовые лидеры – люди, которые в нужных обстоятельствах вмешиваются и берут на себя руководство, но при этом спокойно уступают и следуют за другими. Благодаря их эластичному подходу к лидерству организации укрепляют культуру инициативности. Предыдущая глава была о том, как выйти за пределы комфортной должности. Эта глава – о том, как взять дело в свои руки.

Мы изучим «искусство старта»: как инициировать изменения и преодолеть вечную тягу к статус-кво. Мы поговорим о том, как повысить свои влияние и власть, – не для того, чтобы контролировать, а чтобы стимулировать хорошие результаты. Еще вы научитесь действовать как начальник, когда формально таковым не являетесь, а потом уступать лидерство другим, а также получать приглашения на лучшие вечеринки (ладно, лучшие совещания).

Наконец, в этой главе пойдет речь о выявлении вакуума лидерства – ситуации, когда неясно, что делать дальше, – и о том, как его правильно заполнить. Вы подготовитесь к ситуациям, которые требуют не сторонних наблюдателей, а добровольцев, и не постоянных ответственных, а временных управляющих.

Выбор: оставить как есть или вмешаться и возглавить?

В предыдущей главе мы узнали, как ценные сотрудники разбираются с крупными запутанными проблемами. Такие ситуации привлекают внимание, как объявление по громкой связи в супермаркете: «Требуется уборка в восьмом ряду!» Но есть и проблемы другого рода: неброские и низкоуровневые, однако иногда даже более досадные. Я называю их атмосферными. В таких случаях текущее положение кажется неоптимальным, но сносным: все жалуются на неотлаженный процесс, но он недостаточно плох, чтобы что-то с ним делать. Некоторые постоянные проблемы проявляются организационными проволочками, которые сказываются на результативности. Из-за того что никто не хочет заниматься такими вещами, экономика США теряет в год более чем три триллиона долларов[38]38
  Michael C. Mankins and Eric Garton, “An Organization’s Productive Power – and How to Unleash It,” in Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (Boston: Harvard Business Review Press, 2017), 11.


[Закрыть], а производительность падает на 25 %[39]39
  Stephanie Vozza, “Why Employees at Apple and Google Are More Productive,” Past Company, 13 марта 2017 г., https://www.fastcompany.com/3068771/how-employees-at-apple-and-google-are-more-productive.


[Закрыть].

Большинство людей сживаются с атмосферными проблемами, однако со временем они подтачивают производительность труда. Особенно вредны они тем, что их легко игнорировать. Это как подтекающий кран: знаешь, что вода уходит впустую, но много раз проходишь мимо и перестаешь это замечать. Или как скрипящая дверь: немного раздражает, но в конце концов звука уже не слышишь. Проблемы становятся белым шумом и в организациях. Если ими не заниматься, они могут врасти в их структуру: люди начинают воспринимать их как неизбежное зло, как тлеющую в обществе рознь или что-то более обыденное, например медленную реакцию отдела обслуживания клиентов.

Так происходит до тех пор, пока кто-нибудь не обратит внимание на ситуацию и не придет к выводу, что организация может и должна функционировать лучше.

Но даже если все согласны, что пора что-то менять, не всегда понятно, с чего начать. Когда все понимают проблему, но никто не хочет отвечать за ее решение, возникает вакуум лидерства – пространство, которое лишено управления и контроля и из-за этого высасывает время и силы. Для устранения атмосферных проблем обычно требуется много сотрудников, однако попросить людей помочь бывает так же неловко, как пригласить кого-то стать твоей парой на выпускном вечере. Кто-то должен вмешаться и дать толчок. Но кто? Если поискать достаточно высоко, вероятно, в организации найдется руководитель, который мог бы взять ответственность на себя, но старшие лидеры не способны быть везде и сразу.

Решение атмосферных проблем требует участия на всех уровнях, но браться за это без официальной санкции чревато. Вмешавшись и возглавив процесс, можно отдавить кому-нибудь ногу: одному благородная инициатива покажется нечистоплотным захватом территории, другому придутся не по вкусу аргументы в пользу перемен. Поняв, что надо что-то делать, человек оказывается на распутье: смириться с терпимым или вмешаться и исправить? Оставить как есть или возглавить процесс?

Признаки атмосферных проблем

Как определить второстепенные проблемы, которые подтачивают производительность.

1. За них никто не отвечает. Они как бездомная собака: все про них знают, но никому не известно, где хозяин.

2. Жалобы ради жалоб. Люди выпускают пар, но не ждут решения.

3. Уловки и обходные пути. Проблему проще обойти, чем окончательно с ней разобраться.

4. Отсутствие документации. Про обходные пути все знают, но они не прописаны ни в каком руководстве.

5. Скрытые расходы. Проблема кажется недорогой, пока не накопятся затраты на ее обход.

6. Избирательная заметность. Проблемы видят те, кто чаще всего с ними сталкивается, но не замечают те, у кого есть власть их решить.

То, как менеджеры описывают поведение типичных сотрудников в таких обстоятельствах, показывает, насколько легко дожидаться указаний и мириться со сниженной производительностью и вакуумом лидерства.

Он не занимается активным поиском проблем и исправляет только то, что ему говорят.

Она хорошо делает свое дело, но, когда я спрашиваю, есть ли у нее какие-то предложения и идеи, не проявляет творческого мышления и не ищет, что можно было бы улучшить. Ей недостает инициативы.

Она делает, что я хочу, а не то, что нам надо делать, с ее точки зрения. Нашим поставщикам она говорит: «Мой начальник хочет то-то и то-то», как будто передает им мои пожелания.

Когда роли неясны, люди, действующие с установкой обычного сотрудника, смотрят на своих лидеров в ожидании инструкций. Они – верные ведомые и лояльные сторонники, готовые исполнить поручение менеджера. Они сотрудничают с коллегами. Благодаря им начальник испытывает определенный комфорт, однако они не приносят нужных изменений. Заметив проблемы, они ограничиваются озабоченностью, но без четкого указания сверху не действуют.

В отличие от них, ценные сотрудники берут ответственность за те ситуации, где не хватает лидерства. Если они видят возможность что-то улучшить, они не ждут разрешения действовать и вмешиваются, вызываются добровольцами и возглавляют процесс задолго до того, как вышестоящие их об этом попросят. Они – нарушители статус-кво, предпочитающие вести, а не оставлять как есть. Они не просто выполняют поручения, а предлагают более ценный вклад и при необходимости подключают других людей.

Когда мы искали лидеров такого типа – возникающих в самом коллективе и готовых сотрудничать, – множество примеров нам дал американский гигант розничной торговли Target, где в 2015 году приступили к мощным преобразованиям. Целью компании было обеспечить безупречное впечатление от совершения покупки – в магазинах, на сайте и через мобильное приложение. Для успешных реформ требовалось радикально поменять деловые практики, поэтому в каждой организации были созданы специальные группы. К 2019 году цены акций Target выросли на 75 %[40]40
  Цена акции 31 декабря 2015 года составляла 73,21 USD, а 31 декабря 2019 года – 128,21 USD.


[Закрыть] и компания заняла одиннадцатое место в ежегодном глобальном рейтинге пятидесяти наиболее инновационных компаний по версии журнала Fast Company[41]41
  “The World’s 50 Most Innovative Companies of 2019,” Fast Company, 20 февраля 2019 г., https://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2019.


[Закрыть]. В этой главе нам предстоит погрузиться в зарождающийся стиль сотрудничающего лидерства, который мы увидели в Target. Начнем мы с Пола Форджи, бывшего офицера военной разведки, который стал директором цепочки поставок.

Пол возглавлял одну из команд, занимавшихся реформированием поставок. Он – старший директор Target по обратной логистике, процессу вывода продукции из компании для, например, возврата поставщикам или ликвидации и утилизации. В Target он ветеран: за девятнадцать лет ему приходилось заниматься самыми разными операционными и логистическими задачами. Кроме того, он еще и ветеран Армии США, выпускник Военной академии в Вест-Пойнте и бывший разведчик. Он прекрасно разбирается в подробностях операционной деятельности компании, стремится улучшать работу и любит побеждать. Его менеджер Айрин Куорши, вице-президент по глобальной цепочке поставок и логистике, говорит, что он – тот, кто меняет ситуацию к лучшему. «Он не спрашивает разрешения, – поясняет она, – а просто берет на себя инициативу и знает, куда вести организацию».

Полу и его команде была поручена задача изучить процесс возврата товара клиентами, выявить и задокументировать проблемы и порекомендовать решения. С фирменным вниманием к деталям он и его сотрудники нашли целый ряд узких мест, в том числе продолжительность оформления возврата. Сдать товар обратно в магазин было несложно, однако в случае онлайн-покупки с доставкой по почте все выглядело неуклюже и поглощало время: своих денег клиентам приходилось ждать до десяти дней. Еще хуже было то, что ответственность за процесс возврата лежала сразу на пяти функциональных группах: цепочка поставок, магазин, цифровая продукция, цифровые операции и обслуживание клиентов. В рамках своих полномочий команда Пола очертила эти проблемы и предложила решение.

Внедрение этих решений не входило в обязанности команды Пола. Проще всего было бы передать подготовленный отчет и закрыть дело, но Пол чувствовал, что обязан сделать больше. Улучшить процесс было бы сложно: требовалось согласовать действия пяти отделов и выработать общее решение. Вдобавок каждый из отделов уже работал над собственным решением, и пришлось бы заставить их отказаться от текущих наработок в пользу коллективного подхода. Наконец, у Пола не было на это официальных полномочий.

Поэтому он решил созвать совещание и пригласил пятнадцать менеджеров разного уровня из пяти отделов. Само планирование встречи этой «сборной» заняло целый месяц. В качестве места был выбран один из небоскребов Target в даунтауне Миннеаполиса. Пол открыл совещание упражнением на видение, которое используют во многих инновационных организациях. Он раздал присутствующим вымышленный пресс-релиз и попросил его прочесть. Текст начинался словами: «Сегодня Target объявила о масштабных изменениях процедуры возврата товара. Компания сосредоточилась на простоте, гибкости и интерактивности, чтобы у клиента была возможность выбрать, как, где и когда он хочет оформить возврат или обмен». Дальше была детально описана проблема и предложено новое революционное решение, благодаря которому появится больше вариантов, а обменять товары будет легко в магазине и не только. Пресс-релиз завершался высказываниями восторженных клиентов и гордых руководителей компании.

На тот момент это была всего лишь выдумка, однако видение оказалось смелым и привлекательным и заинтересовало присутствующих. Еще оно проливало свет на неприглядную реальность. Поначалу имелись определенные колебания: некоторым руководителям было не вполне ясно, почему этим занялся именно представитель цепочки поставок, а другие, вероятно, чувствовали себя задетыми, как будто их ребенка назвали некрасивым. Кто-то спросил: «А почему это вообще должно волновать отдел поставок?» Пол понимал, что впечатления клиентов и в самом деле не входят в юрисдикцию его персонала, но спокойно возразил: «А почему это не должно нас волновать? Я работаю в Target, вы работаете в Target, и проблема мешает нашим клиентам». Затем последовала дискуссия, в результате которой стороны договорились работать сообща и образовали межотраслевую команду директоров, которая должна была полностью сформулировать проблему и предложить комплексное решение.

Группа проработала два месяца, полностью прояснила проблему и пришла к единому видению ситуации. Цели теперь стали казаться более очевидными и досягаемыми. За полгода, до следующего пика сезона розничных продаж, было разработано технологическое решение, сократившее время обработки заявки с десяти дней до одного. В течение суток 98,5 % клиентов, вернувших товар по почте, получали деньги: это был выигрыш для всех пяти отделов. Члены межотраслевой группы гордились результатом, но были удовлетворены не до конца. Они продолжили работать и достигли 99,5 %. В этот момент тот вымышленный пресс-релиз стал устаревшей амбицией. Настоящие клиенты писали: «Все заняло меньше минуты. Такого легкого возврата у меня еще не было. Он лучший. Точка» и «Я сначала жутко боялась возвращать товар по почте, но в Target все невероятно упростили. С ума сойти!» Джон Маллиган, операционный директор Target, подчеркнул эти новшества на следующем совещании по доходам и сообщил аналитикам с Уолл-стрит, что компания отмечает существенное улучшение удовлетворенности клиентов по сравнению с предыдущим годом.

«Когда роли неясны, приходится делать выбор, – рассуждает Пол. – Лично я предпочитаю возглавлять работу». Такой подход не удивляет, если учесть подготовку в Военной академии США, однако Пол не просто взял на себя ответственность и начал громко командовать; он подключил нужных людей, дирижировал этим хором голосов, и благодаря ему сотрудники стали героями.

Наиболее ценные сотрудники берут дело в свои руки, даже если это не входит в их круг обязанностей. Они проявляют инициативу и принимают ответственность, а возглавив процесс, готовы к сотрудничеству, чтобы другие захотели играть в их команде.

Психология игры

Менеджеры обожают хорошие пасы – когда бросаешь мяч человеку, который справится с этим участком работы и добьется прогресса. Аммар Марака, главный директор по стратегии в Splunk, описал одного ценного сотрудника так: «Этому человеку можно передать пас не глядя. Я всегда уверен, что он не только поймает мяч, но и принесет команде очко». Мяч доверяют тем игрокам, которые не просто оказались в нужной позиции, а знают, что с ним делать: как двигаться вперед и победить. Они профессионалы, которые берутся за дело, не дожидаясь просьбы. «Другой мой сотрудник не умеет работать независимо, так что я не могу рассчитывать, что он примет мяч и вырвется вперед», – продолжает Аммар. Этот человек отлично справляется с повседневной работой, но не будет действовать без подсказки.

Кого выберет менеджер, если одного человека нужно будет держать за ручку, а другой готов забить гол? Кому передадут серьезное задание? Управленцы в целом выбирают не тех, кто ждет указаний (это был второй по популярности раздражитель по мнению опрошенных нами менеджеров). Можно сказать, что наиболее важную работу получают не самые способные, а самые готовые ей заниматься. Это похоже на урок в классе: к доске обычно вызывают того, кто поднимает руку.

Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц

КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ

• Ждать, пока менеджер скажет, что делать

КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ

• Действовать, не дожидаясь просьбы

• Разбираться самостоятельно

• Делать так, чтобы руководство и команда представали в хорошем свете

См. полный рейтинг в приложении A.

Джоя Льюис выросла в городке Манси в штате Индиана. Семья была бедной, жила в неблагополучном районе и не слишком поддерживала девочку: ей приходилось самостоятельно делать себе завтрак, готовиться к школе и выполнять домашнюю работу. В пятнадцать лет она получила первую должность – устроилась судомойкой в бутербродную. Работа была тяжелая, и приходилось пошевеливаться, однако в свободную минуту она замечала, что у коллег тоже бывает аврал. Поэтому она начала помогать: пока посуды было немного, она протирала столы и подметала. Менеджер заметил такую инициативность и поднял ей зарплату. Это обрадовало и смутило Джою: «Я же просто хочу помочь и делаю то, что следует делать». Уже в этом возрасте она поняла важную закономерность: если берешь больше ответственности, зарабатываешь больше денег.

Желая жить лучше, она продолжала браться за тяжелую работу и ответственно подходить к порученным задачам. В колледже она подрабатывала в нескольких местах одновременно и старалась брать дополнительные смены, на которые никто не хотел идти. В магазине Target ее коллеги с облегчением вздыхали, когда вечером привозили мало товара: не придется его раскладывать, а значит, ночь будет легкой. Джоя же, разобравшись с грузовиком, предлагала сделать еще что-нибудь. За инициативность ее продвигали по службе, и она быстро усвоила установку: «Если я подниму руку, меня наградят».

Джоя по-прежнему работает в Target и в настоящее время управляет очень прибыльным магазином в Сент-Луисе в штате Миссури. Теперь у нее есть финансовая стабильность, но она по-прежнему берется за трудные задачи, а полученное влияние использует во благо общества.

Ценные сотрудники в нашем исследовании имеют психологию организаторов. У них есть желание сделать что-то лучше – для себя и для других – и готовность лично этого добиться. Это такие люди, как Бетти Уильямс и Пол Форджи: они стремятся улучшить мир вокруг и действуют без подсказки. Изменений хотят многие, но этих игроков отличает то, что они верят в собственную способность их инициировать. Ими движет фундаментальное убеждение: «Исправить положение в моих силах». Факторами здесь снова являются сильное ощущение свободы действий и внутренний локус контроля. Склонность исправлять то, что кажется неправильным, менять статус-кво и брать на себя решение проблем, а не пассивно мириться с обстоятельствами психологи называют проактивностью[42]42
  Bronti Baptiste, “The Relationship Between the Big Five Personality Traits and Authentic Leadership,” докторская диссертация, Уолденский университет, Scholar Works, 2018 г., https://scholarworks.waldenu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=5993&context=dissertations.


[Закрыть]. По мнению Стивена Кови, ценные сотрудники становятся таковыми благодаря собственным решениям, а не обстоятельствам.

Они не просто считают, что что-то может или должно быть лучше, а предпринимают действия, чтобы исправить ситуацию. Они встают во главе коллективов, ведут за собой других, побуждают к общим действиям. Тони Роббинс говорит без обиняков: «Ткнуть пальцем в проблему может любой дурак… Лидер – это тот, кто готов что-то с ней сделать!»[43]43
  Tony Robbins, Twitter, 22 апреля 2009 г., 12:34, https://twitter.com/TonyRobbins/status/1586010857.


[Закрыть] Из наших интервью с менеджерами четко следует, что ценные сотрудники видят в себе способность вести, воздействовать, вносить вклад в достижение больших целей. Опрос подтвердил эти результаты: 96 % ценных сотрудников всегда или часто брали на себя ответственность, не ожидая указаний, в то время как у типичных сотрудников этот показатель составлял 20 %. Хорошими лидерами всегда или часто считают 91 % ценных сотрудников, но всего 14 % типичных работников так оцениваются.

Здесь мы подходим к очередному важнейшему элементу установки ценного сотрудника: «Чтобы взять на себя ответственность, мне не нужны официальные полномочия». Пока другие держатся за иерархию и командные формы руководства, такие сотрудники становятся лидерами по необходимости. В отличие от лидеров по приказу, которые ждут назначения и обычно не хотят отдавать власть после окончания работы, они вмешиваются по ситуации и делают дело, но ведут себя скорее как временные опекуны, а не хозяева. Они готовы возглавить, но не держатся за власть, когда необходимость в контроле пропадает.

Чтобы понять роль этих звездных профессионалов в команде и их воздействие на товарищей, мы можем взглянуть на плеймейкеров в европейском футболе. Эти игроки делают важные передачи и ставят себя и других в позицию, позволяющую забивать голы и выигрывать. Они контролируют ход атаки и используют свои видение, креативность и владение мячом, чтобы дирижировать ключевыми маневрами[44]44
  “Playmaker,” Dictionary.com, https://www.dictionary.com/browse/pIaymaker.


[Закрыть]. Такие игроки очень полезны и могут действовать в разнообразных позициях на поле. Марта Виейра да Силва, знаменитый бразильский бомбардир, известный скоростью и умением действовать независимо, играет в позиции нападающего. Полузащитник Дэвид Бэкхем умел замечать, кто из товарищей по команде бежит в нужном направлении, и делал свой убийственный крученый пас через все поле. Плеймейкеров вроде Бэкхема и да Силвы часто ставят капитанами, но они делают игру в любой роли. На них очень интересно смотреть со стороны, а играть с ними – одно удовольствие.