Текст книги "Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией"

И в футболе, и на рабочем месте плеймейкеры проявляют себя вспышками. Искрой для них служит шанс что-то улучшить. Они уверены в своих силах, поэтому берут на себя ответственность за ситуацию на поле и побеждают в важнейших играх.

Подталкивает их к этому система убеждений. Это путь к лидерству, ведь, в конце концов, суть руководства именно в желании сделать лучше и в готовности этим заниматься.

Ценные привычки

Ценные сотрудники, которых мы изучали, вступают в игру в ситуациях, за которые никто конкретно не отвечает. Некоторые из них, например Бетти Уильямс, видят, как возникает потребность, и решают что-то изменить. Они предлагают свою помощь под влиянием обстоятельств. Другие – «добровольцы по приказу»: менеджеры замечают вакуум лидерства и поручают им вмешаться, рассчитывая на их способности. Третьи занимают промежуточное положение между этими крайностями: вышестоящий руководитель указывает на существование проблемы, и человек предлагает заняться решением, прежде чем его об этом попросят. Каким бы ни был изначальный импульс, ценные сотрудники ведут себя характерным образом: проявляют инициативу, ведут за собой других и в нужное время уступают власть.

Профессиональный совет ценного сотрудника

Ваши коллеги с большей вероятностью поддержат вас как лидера, если будут знать, что это временно. Покажите, что после окончания работы вы готовы уступить и следовать за теми, кто встанет во главе.

Привычка 1: брать инициативу в свои руки

Этот случай произошел с Джоей Льюис на седьмой год работы в Target. Она была деловым партнером по человеческим ресурсам и отвечала за округ с тринадцатью магазинами в агломерации Сент-Луиса. В одной из этих оживленных торговых точек не хватало директора (его перевели в другое место) и возникла проблема с наполняемостью магазина товарами. Доставка происходила по ночам, однако персонал не распаковывал коробки, и покупатели прибывали к пустым полкам, пока товары лежали в подсобном помещении. Естественно, Джамаала Эдвардса, который руководил этим округом, это очень волновало.

Джоя знала о ситуации и была в постоянном контакте с Джамаалом. Она понимала, что перенос товаров с грузовика на полки – основа деятельности магазина, и персонал должен придумать, как осуществлять ночную разгрузку. У нее сложились прочные доверительные связи с менеджерами отдела. Джамаал не просил ее вмешаться, однако вопрос надо было решать, поэтому она сама предложила: «Давайте я туда съезжу. Может, я чем-нибудь смогу помочь».

Джоя приехала рано утром на следующий день, собрала менеджеров отделов и обрисовала ситуацию: «Магазин в плохом состоянии. Положение сложное, надо что-то делать. Это вопрос не только продаж, но и безопасности». Она попросила присутствующих отвлечься от своих стандартных обязанностей и взглянуть на магазин как на единое целое. «С этими завалами надо покончить, но без вас я не справлюсь». Она разбила менеджеров на группы и назначила им новые сферы ответственности. Когда выяснилось, что для ночной разгрузки не хватает персонала, она подключила сотрудников и руководителей из соседних торговых точек. Она приходила в магазин каждый день, говорила с работниками, фиксировала успехи, а свою обычную работу в области человеческих ресурсов делала дома по вечерам.

Через две недели затор был устранен, товары потекли из грузовиков на полки и покупатели перестали смотреть на пустые стеллажи. Когда был назначен новый директор, Джоя кратко ввела ее в курс дела, отметила сотрудников, которые лучше всего себя проявили, и передала бразды правления.

Чтобы внести вклад, ей не потребовалось официального приглашения. Она знала, что может оказать полезное воздействие, которое оценят и начальник, и сами сотрудники магазина, поэтому вмешалась и отправилась туда, где что-то должно было измениться. Неудивительно, что, когда Джамаалу понадобился человек, который организует посещение магазина генеральным директором Target, он выбрал именно Джою.

Пригласите себя сами

Если вы заметили возможность вмешаться, первый шаг – это попасть в нужное место. Приглашения вы можете не дождаться, поэтому иногда уместно пригласить самого себя.

Много лет назад я проводила программу под названием Oracle Leaders’ Forum (Форум лидеров компании Oracle). Мы собирали старших руководителей со всего мира и заботились о том, чтобы они поняли корпоративную стратегию и внедрили ее в своих странах. Это был очень заметный проект, поэтому в разработке и преподавании активно участвовали еще трое высших менеджеров: президент, финансовый директор и технический директор. В четверке ответственных за программу я являлась наименее высокопоставленной и была счастлива, что получила шанс поработать с этими людьми.

Постепенно стало очевидно, что дело не в уровне подготовки: стратегия компании оказалась слишком сложна для глобального распространения. Наша четверка обсудила ситуацию и пришла к выводу, что ее нужно как следует расчистить, а форум надо приостановить до тех пор, пока у нас не появятся пересмотренная стратегическая идея и новая презентация. Было запланировано заседание глав профильных отделов, на котором предстояло обсудить, как упростить стратегию. Меня туда не позвали, но мне как менеджеру учебной программы, в рамках которой состоится дебют новой стратегии, было приятно знать, что руководство занимается этим вопросом.

Встреча должна была пройти на следующей неделе. Я отметила ее в своем календаре, причем не «для информации», а потому что планировала на ней присутствовать. Подчеркну: меня туда не звали. Это была не моя задача, она стояла выше моего уровня в организации, к тому же предстояли жаркие дебаты и присутствие свидетелей было нежелательно. В то же время у меня имелось хорошее понимание проблемы, я знала, что надо сделать, и считала, что буду полезна. Я была уверена, что высшее руководство (и спонсоры проекта) оценит мой вклад, поэтому не стала спрашивать, а просто пришла пораньше и заняла место за столом. Один за другим начали прибывать начальники отделов продукции. Кто-то из них тепло меня приветствовал. Наконец вошел Джерри, заведовавший самым большим и важным отделом. Увидев меня, он скорее пренебрежительно, чем с любопытством поинтересовался: «А вы что тут делаете? Вы же отвечаете за тренинги, а не за стратегию». Он был сильным человеком и влиятельным руководителем, поэтому остальные заметили не слишком радушный прием.

«В данный момент стратегия не вполне ясна нам самим, поэтому мы не можем объяснить ее нашим лидерам, – ответила я. – Сегодня надо отсеять много идей, подготовить слайды и выразить самую суть». Затем я расправила плечи, посмотрела Джерри в глаза и прямо сказала: «У меня довольно хорошо получается делать такую работу, и я решила, что буду полезна».

Не могу сказать, что мое объяснение его убедило, но отмахиваться от него он не стал. «Лиз знает, о чем говорит, – вмешался президент. – Ее помощь нам пригодится». И совещание началось. Я напряженно слушала, делала заметки по ключевым вопросам и темам и высказывалась. Другие кивали. Через некоторое время некоторые руководители сами начали интересоваться моими наблюдениями. Вскоре я уже возглавляла процесс: назначала совещания, организовывала работу и предложила привлечь в качестве консультанта Си Кея Прахаладу, знаменитого гуру в области стратегии.

Рассмотрев имеющийся материал, мы решили начать с чистого листа и переписать стратегию в новых рамках. Си Кей заявил, что над хорошей стратегией думают многие, но автор должен быть один. Учитывая наш недавний опыт, мы поняли, что он прав. Не успели мы обсудить, кто из руководства должен составить окончательный документ, как Си Кей предложил мою кандидатуру. Такой поворот меня шокировал: я не была самой опытной из присутствовавших, и, конечно, если бы кто-то всерьез провел «конкурс талантов», меня бы не выбрали. Однако я была готова возглавить процесс, и руководство поддержало эту идею. Вместе мы подготовили захватывающую и одновременно прямолинейную стратегию.

На следующем форуме лидеров участники получили четкую стратегию, блестяще изложенную тремя высшими лицами компании. Это один из лучших проектов в моей карьере. Я еще вернусь к нему в следующих главах и подробно разберу, какие действия позволили мне внести значимый вклад.

Благодаря этой работе я поняла, что необязательно быть начальником, чтобы быть лидером, и не всегда нужно приглашение, чтобы играть по-крупному. Иногда приходится пригласить за стол самого себя (только делать это надо с умом: ваше участие должно вносить что-то ценное и вам должны быть рады).

А какие возможности упускаете вы из-за того, что ждете, пока вас заметят и пригласят? Если вы способны принести пользу, может, стоит просто явиться на встречу? За время исследования мы не раз видели такую тенденцию у ценных сотрудников: они не ждут, пока их попросят. Они знают, когда уместно вмешаться, тем самым они подтверждают свое умение вносить вклад и возглавлять процесс, несмотря на отсутствие большой должности, заручившись разрешением действовать там, где, по их мнению, польза будет максимальной.

Берите ответственность

Оказавшись в «нужной комнате», ценные сотрудники, которых мы изучали, не ограничивались пассивным участием. Когда у них появлялась возможность высказаться, они проявляли себя как способные лидеры и брали ответственность. Менеджеры описывали их в том числе такими фразами: «проактивный всегда», «берет дело в свои руки», «принимает передачу и бежит к воротам», «уверенный и владеет ситуацией». Более того, 74 % опрошенных менеджеров утверждали, что влиятельные сотрудники всегда или часто ведут себя смело и принимают трудные решения – такой тип поведения вошел в десятку самых распространенных в нашей выборке. Они активно принимают лидерскую роль, напрягая свои «управленческие мускулы» и уверенно себя представляя. Эту сильную, но эластичную форму лидерства мы тоже увидели в Target, на этот раз у яркого молодого менеджера проектов в технологическом отделе.

Элли Вонденкамп должна заботиться, чтобы вся техника, необходимая для функционирования нового магазина, работала к моменту открытия. К этому относятся доступ в интернет, серверы, системы безопасности и охраны, телефонная связь и, конечно, кассовые аппараты и системы электронных платежей. В последнее время Target открывает около тридцати магазинов в год: это крупные строительные проекты со строгими сроками, и допускать ошибку нельзя.

Элли – девушка под тридцать, солнечная, радостная, настоящая душа компании. В свободное время она возглавляет миссионерские поездки, которые проводит ее церковь. При этом она умеет быть и жесткой, что очень полезно, когда руководишь ответственными технологическими проектами на стройках, а вокруг в основном мужчины.

Львиную долю времени она проводит на стройплощадке, отслеживая ход работ и курируя поставщиков и некоторые бригады. Элли приходит в собственной каске и просит позвать начальника. Представившись, она быстро находит возможность показать, что с ней шутить не стоит. Она собирает группы строителей и берет полный контроль над «конференц-залом» (в данном случае он представляет собой строительные леса). Прорабом она никогда не работала, но строители видят, что матчасть она знает и знакома с их миром. «Я понимаю, почему вы хотите проложить кабель вон там по сетке, но линии нам нужны здесь, потому что по проекту магазина это зона обслуживания покупателей». Она правильно употребляет термины, уважает ограничения, с которыми сталкиваются рабочие, но четко говорит, если надо сделать по-другому.

Однажды Элли проводила такую беседу с двумя коллегами по Target и шестью строителями. Когда один из прорабов решил, не дослушав, вернуться к работе, она тут же его окликнула: «Я не закончила. Выслушайте до конца». Потом она разложила на полу чертежи и объяснила свою позицию правильным языком непосредственно генеральному подрядчику. Ее услышали, и работа была сделана как надо.

Элли никогда не полагается на случай. Она ответственно подходит к своей задаче, и под ее началом открытие магазина ни разу не было отложено по техническим причинам. Ее менеджер, Мэри Болл, рассказывает: «В любом члене команды я больше всего ценю инициативность, и Элли всегда образец в этом отношении. Ей не нужны мои указания, чтобы начать действовать: заметив проблему, она тут же за нее берется, а меня просто держит в курсе и при необходимости просит поддержать».

Ни один из ценных сотрудников, о которых мы узнали, не вел себя заносчиво и не был слоном в посудной лавке, устраивая бардак, который приходится убирать руководству. Их называли скорее соратниками, людьми, с которыми легко работается, – этот аспект мы еще рассмотрим подробнее в шестой главе. Они руководят уверенно и убедительно, но не агрессивно. Эту легкую, но сильную разновидность лидерства хорошо выразила Сандра Дэй О’Коннор, бывший член Верховного суда США: «По-настоящему умелый всадник сразу показывает коню, кто тут главный, но потом не рвет поводья и редко пришпоривает». Такие люди слушают, реагируют, приглашают к ним присоединиться.

Получите разрешение

Вице-президент США Камала Харрис писала: «Никогда не просите разрешения возглавить. Просто возглавьте»[45]45
  Kamala Harris, Twitter, 5 июня 2020 г., 17:46, https://twitter.com/KamalaHarris/status/1269022752914264064.


[Закрыть]. Люди, которых мы изучили, так и поступали: им хватало характера выйти вперед и предложить лучший способ действий. Однако само то, что кто-то вышел вперед, еще не означает, что за ним пойдут. Тем, кто без официального поручения берется решать задачи, нужно заручиться негласным одобрением своих потенциальных сторонников. В сущности, коллеги и сослуживцы должны выбрать их.

Хорошая иллюстрация здесь – речь во время предвыборной кампании. Кандидат обычно рисует картину лучшего будущего и рассказывает, как конкретно он поведет своих избирателей в землю обетованную. Он говорит все более страстно, приводит аргументы и наконец достигает кульминации – просит аудиторию отдать за него голос. Президентские спичрайтеры Бартон Суэйм и Джефф Нуссбаум разработали стандартный шаблон, который выглядит следующим образом: «Мы знаем, что добиться прогресса можно. Чтобы мы что-то сделали, мне нужно, чтобы вы что-то сделали. Мне нужно, чтобы вы проголосовали. ‹…› Я прошу вас встать рядом со мной. Присоединиться ко мне. Вместе мы построим ту страну, в которую твердо верим»[46]46
  Barton Swaim and Jeff Nussbaum, “The Perfect Presidential Stump Speech,” FiveThirtyEight, 3 ноября 2016 г., https://projects.fivethirtyeight.com/perfect-stump-speech/.


[Закрыть]. Убеждая избирателей проголосовать, кандидат просит разрешения стать их лидером.

Когда у руководителя есть не только официальные полномочия, но и влияние, за ним идут добровольно, а не потому, что обязаны это делать. Лидерам нужно, чтобы люди сами сделали выбор быть с ними. Представьте это как сделку: потенциальный лидер предлагает изменения к лучшему в обмен на поддержку коллег.

Получить разрешение можно по-разному. Можно напрямую обратиться к менеджеру за одобрением нового проекта и применить более тонкие подходы. Это примерно как поднять руку на уроке и получить кивок одобрения, прежде чем высказаться. Будущий лидер тоже «поднимает руку», сообщая людям: «Я вижу, как лучше, и готов возглавить перемены. Вы меня поддержите?»

Частая ошибка неформальных лидеров заключается в том, что они просят поддержки коллег еще до того, как выстроят с ними отношения и заработают доверие. Размышляя о своем опыте руководства командой, реформировавшей процедуру возврата товаров в Targets, Пол Форджи пришел к выводу, что следовало посвятить больше времени общению с пятнадцатью ключевыми менеджерами и заранее заручиться их хорошим отношением. Поначалу он был в их глазах каким-то выскочкой из цепочки поставок, который приходит и заявляет, что с их бизнесом что-то не то. «Нужно много заниматься отношениями, чтобы вместе делать большие дела», – говорит он. В книге «Никогда не управляйте в одиночку» Кейт Феррацци писал: «Именно благодаря подлинным человеческим связям мы получаем разрешение встать во главе команды, добиваться наших целей и попутно совершенствовать наших коллег и самих себя»[47]47
  Keith Ferrazzi with Noel Weyrich, Leading Without Authority: How the New Power of Co-Elevation Can Break Down Silos, Transform Teams, and Reinvent Collaboration (New York: Currency, 2020), 117–118.


[Закрыть].

Добровольные лидеры должны быть инициативны, чтобы вмешиваться и брать на себя ответственность, но при этом скромны, чтобы просить разрешения и заручаться поддержкой. Если получается и то и другое, люди обычно идут за ними по собственному желанию.

Привычка 2: привлекать других

Элли Вонденкамп не только берет ответственность, но и удивительно легко ведет команду от проблемы к решению. Для нее это стандартная схема, которую она повторяет раз за разом, никого не удивляя, но стабильно добиваясь общей победы.

Все начинается с того, что она обнаруживает давнюю проблему, возмущается, а потом задается вопросом: «Почему никто ее до сих пор не устранил?» Ответ на этот вопрос обычно: «Если не я, то кто?» Она разбирает проблему на элементы, выявляет, кто за что несет ответственность, собирает совещание, излагает вопросы, докапывается до сути, а потом интересуется, кто возьмется за решение. По ходу она делает заметки, выводы и при необходимости обращается за поддержкой к вышестоящим руководителям. При таком подходе люди действуют и берут на себя ответственность. Вот как это проявилось, когда при заказе новой телефонной системы Элли обнаружила проблему.

Система сигнализации в Target много лет была основана на стационарных телефонных линиях. Когда появились высокоскоростные оптоволоконные кабели, эта технология стала неактуальной, по крайней мере в большинстве магазинов. Определять, где старые телефонные линии нужны, а где нет, довольно сложно, так что для новых магазинов по умолчанию делали оба типа связи. В масштабах компании стоимостью 92 миллиарда долларов дублирование – не очень заметная статья расходов, но и не маленькая. О проблеме знали и говорили многие, но, пока она не затрагивала финансы, ее отодвигали в сторону. Многие отделы имели отношение к этому вопросу, и было не вполне ясно, кому его решать. Элли вообще не отвечала за телекоммуникационные технологии, но считала, что с ненужными тратами надо что-то делать.

Она собрала данные, а затем разослала ключевую информацию и провела совещание по телефону. На нем она изложила проблему, объяснила, никого не осуждая, в чем она проявляется, и провела участников по дереву решений для определения реальной потребности магазина в телекоммуникационных линиях. После комментариев и уточнений она спросила, кто возьмется за решение. Повисла неловкая пауза, но теперь затруднение оказалось на виду и нужные люди вмешались. Разговор занял всего полчаса. Благодаря тому, что Элли сделала задачу видимой, висевшая много месяцев проблема была решена за тридцать минут. После этого звонка медленно, но верно дублирование телефонных линий было устранено.

В данном случае Элли исполнила роль лидера, высветив проблему. Она привлекла людей и дала им возможность взять ответственность за ситуацию. Ее менеджер называет ее солнцем, которое сияет каждый день, и отмечает, что людей к ней тянет. А вы вносите ясность в ситуацию так, что люди начинают видеть реальные проблемы и решать их? Вы высвечиваете то, что действительно нуждается в исправлении?

Ценные сотрудники могут возглавлять процесс без полномочий, потому что получили мандат от коллектива. Эффективно, продуктивно и позитивно используя время своих коллег, они зарабатывают репутацию тех, кто не только инициирует перемены, но и проявляет уважение. Когда они созывают совещание, участники приходят подготовленными и желают высказаться.

Слушая, как Элли Вонденкамп объясняет свой подход к групповому решению проблем, я поражалась, насколько быстро действуют ее короткие простые совещания. Комплексные задачи решались не за месяцы, а буквально за минуты. Секрет был не только в определении источника проблем, но и в полной ясности: она направляла силы на то, чтобы показать, в чем состоит затруднение, а не навязывать свой вариант решения. Она обходилась без лишних разъяснений и делала ставку скорее на прозрачность, как шеф-повар, который снимает пену с бульона. Четко видя суть, группа легко приходила к единому мнению и возможным выходам из ситуации. В рамках этого процесса сложные проблемы разбивали на части – это умение ценные сотрудники проявляют почти в два раза чаще, чем их коллеги[48]48
  Wiseman Group разбила сложную работу на небольшие выполнимые фрагменты: 34 из 50 влиятельных видов поведения (3,33 по сравнению с 2,05 у типичного сотрудника и 1,62 у вносящего недостаточный вклад).


[Закрыть].

Благодаря единому видению проблемы появляется возможность определиться с общими целями и схемой действий. Лидер продолжает возглавлять начавшиеся усилия, следя, чтобы команда действовала, добивалась промежуточных побед и набирала необходимые для продолжения работы обороты, но, когда люди сами начинают брать ответственность, он спокойно может уступить им место, поскольку самую важную задачу уже выполнил.

Привычка 3: уступать лидерство

Ценные сотрудники, которых мы рассматривали, умеют уступить руководство так же изящно, как проявить инициативу и взять на себя ответственность. Они – универсалы, поэтому могут и возглавлять, и следовать. Они готовы передать пас и поделиться славой. Такой гибкий подход к лидерству тоже похож на то, как действуют плеймейкеры в спортивных командах, для которых умение и желание передать мяч, чтобы другой игрок провел атаку, не менее важны, чем умение завладеть мячом[49]49
  “Playmaker,” Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Playmaker.


[Закрыть]. Готовность делиться и уступать главную роль создает модель эластичного лидерства, руководства по требованию, благодаря которой организация начинает быстро реагировать, адаптироваться и сохранять целеустремленность в долгосрочной перспективе.

В мире животных мы тоже можем найти совершенно разные модели лидерства. Давайте посмотрим на диких гусей и львов. Гусиная стая летит клином, что, по мнению ученых, позволяет ей за то же время преодолевать расстояние, на 71 % большее, чем при одиночном полете[50]50
  P. B. S. Lissaman and Carl A. Shollenberger, “Formation Flight of Birds,” Science 168, no. 3934 (1970): 1003–1005, https://doi.org/10.1126/science.168.3934.1003.


[Закрыть]. При таком построении птицы в голове клина создают поток воздуха, экономя силы тем, кто летит за ними. В конце концов ведущая птица устает и уступает место следующей в очереди, а сама перестраивается назад. Польза здесь обоюдная: птицы сзади и сбоку используют силу восходящей тяги, создаваемой крыльями следующих птиц, и тем самым подталкивают ведущую птицу. Сравните этот энергосберегающий подход с моделью лидерства в стае львов. Вожак там правит пожизненно, однако жизнь альфа-самца недолгая и, как правило, прерывается нападением соперника – претендента на его место. Для саванны это, может, и подходит, но в рабочей среде, где правят гибкость и стойкость, такой подход вымирает.

Делайте коллег героями

Хотя Пол Форджи очень помог Target радикально улучшить процедуру оформления возврата покупок, он был в этом шоу не единственной звездой. Когда первоначальная группа из пятнадцати человек назначила межотраслевую команду старших менеджеров, Пол передал эстафетную палочку Дейву, одному из ее членов и своему прямому подчиненному, и кратко ввел его в курс дела: «Пока нет руководства, работу возглавите вы. Но если кто-то будет готов взять ответственность на себя, поддержите этого человека». Дейв запустил процесс, однако в этой инициативе играли ключевую роль еще три старших менеджера – Келли, Кейтлин и Мелисса. Это были сотрудники, готовые действовать по-новому и добиваться результата, а их совместная работа стала для компании одним из первых доказательств силы межфункциональных команд.

«Надо отдать должное этой группе, – признает Пол. – Они мыслили творчески и в конце концов нашли выход». Его менеджер Айрин рассказывает: «Пол привлекает лучших и пользуется компетенциями всех участвующих». Она добавляет, что люди обожают с ним работать, потому что он просто господин Самообладание: никакого политиканства, никаких игр. Он никого не обвиняет, если что-то идет не так, и не ищет себе славы. Все знают, что, когда с ним сотрудничаешь, тебе дадут шанс внести свой вклад и получить причитающиеся лавры.

Ценные сотрудники не просто герои, они дают быть героями другим. Благодаря им люди становятся известны, а руководят они так, что победителей и потенциальных лидеров всегда много. Когда хорошо выглядит вся команда, хорошо выглядит и начальник.

Передавайте лидерство

Мэри Паркер Фоллет, занимавшаяся в начале ХХ века философией управления, писала: «Лидерство определяется не применением власти, а умением сделать так, чтобы больше власти чувствовали те, кого возглавляют. Самая важная задача лидера – создавать других лидеров»[51]51
  Mary Parker Follett, Creative Experience (New York: Peter Smith, 1924).


[Закрыть]. Когда вы используете свое влияние, чтобы запустить какую-то инициативу, и уже прошли разгон, наступает время передать командование. Но как отпустить бразды правления с той же уверенностью, с которой вы их взяли? Пол Форджи из Target признается: после того как новая процедура возврата товара заработала, отдать «выпестованное дитя» ему было нелегко. Помогло ему понимание, что инициатива теперь в хороших руках и он в любом случае не собирался долго заниматься темой. «Забот и обязанностей у меня хватает и без этого», – усмехается он.

Последние десять лет я провожу исследования и вижу, что люди работают наиболее эффективно, когда отвечают за порученную задачу и имеют в связи с этим реальные обязанности и подотчетность. Хороший лидер все это им обеспечивает. Передача ответственности должна быть не менее явной, чем передача прав при продаже дома: нельзя взять ответственность за имущество, пока предыдущий хозяин не откажется от всех претензий. Представьте, что вы решили справить новоселье, а вам указывают, куда ставить мебель.

Может быть, вы в данный момент за что-то держитесь, а стоит передать это новому лидеру? Где вы уже внесли ценный вклад своим руководством? Где вы хорошо справились и можете отдать управление кому-то еще?

Следуйте за другими

Лучшие лидеры готовы вести, однако проявляют гибкость, чтобы подключаться и отступать согласно ситуации. Это радикально отличается от настроя «вечных руководителей». Такие менеджеры-карьеристы уверены: однажды выбившись в начальники, они заняли это место пожизненно. Неудивительно, что люди не хотят с ними сотрудничать, а зараженные таким подходом организации становятся иерархичными, косными и слабыми.

Однако опасайтесь и другой крайности: по тому же пути ведет и увязание в роли вечного последователя. В следующем разделе мы рассмотрим две ловушки, которые мешают нам полностью реализовать свой потенциал.

Ловушки и отвлекающие факторы

Пока ценный сотрудник инициирует изменения и направляет других, обычные сотрудники ждут указаний. Менеджеры чаще всего описывают их как умных и способных, но пассивных. Они будут бездействовать до тех пор, пока не появится ясность или пока кто-нибудь другой не возьмет ответственность за ситуацию. «Скажите, что делать, и я все сделаю», – описывают этот стиль многие руководители. Таким подходом к работе движут уважение к официальным полномочиям и психология стороннего наблюдателя – предположение, что отвечать должны другие. Этот подход уловили жители юга США: фраза «Я за это не отвечаю» там означает «Они все делают неправильно». Это очень удобно: раз ты ни за что не отвечаешь, проблемой заниматься не тебе и можно просто посмотреть.

В своем самом безобидном проявлении установка обычного сотрудника заставляет профессионала сидеть на скамье запасных и ждать, пока его вызовут поучаствовать или назначат руководить. Эта ментальность наблюдателя в целом ведет к пассивности и со временем может сделать человека безынициативным и породить культуру посредственности. Склонность ждать команды и чинопочитание подводят нас к другой ловушке, сбивающей с толку многих желающих стать лидерами.

Только по приглашению

Очень часто способные люди упускают шанс проявить благородство, потому что ждут, когда их произведут в рыцари. Может быть, их учили уважать власть или говорили, что невежливо заявляться на вечеринку, если тебя туда не звали. Или, может быть, они не хотят показаться заносчивыми? Так или иначе, пока человек робко ждет приглашения, он может упустить и вечеринку, и возможность возглавить процесс и сделать что-то полезное. Организация тем временем увязает в системах, основанных на рангах. Таких людей могут по-прежнему воспринимать как хороших подчиненных, но на лидерскую роль, скорее всего, не выберут.

Посмотрите на Донну[52]52
  Имя изменено в целях конфиденциальности.


[Закрыть], менеджера проектов. Она неприхотливый надежный исполнитель, внимательна к работе, построила крепкие отношения. Своему менеджеру она несколько раз говорила, что хочет получать более ответственные задачи и чтобы ее продвигали и повышали. Однако она ждет, пока менеджер издаст официальное распоряжение. Сам начальник говорит: «Я создаю предпосылки и подсказываю ей, где мы можем серьезно улучшить процесс, но она на это не идет». Донна как будто дожидается, пока начальник обновит ей ежеквартальные цели или сделает объявление перед коллективом. «Я открываю ей дверь, – продолжает отчаявшийся менеджер, – но войти должна она сама». Даже если у него найдется время, чтобы побудить Донну сделать шаг, она столкнется с той же ситуацией на следующей ступеньке. Должность у нее будет весомее, но, для того чтобы добиться изменений, ей все равно придется попасть туда, куда ее официально не звали.

Команда равных

В то время как одни профессионалы держатся за устаревшую парадигму лидерства, другие чересчур поспешно переходят на экспериментальные схемы, которые предполагают, что инновации и гибкость – это порождение свободного сотрудничества. Это заманчивая полуправда. Настаивать на команде равных – еще одна ценность-ловушка, и она включает злоупотребление сотрудничеством.

Для стимулирования гибкости и инноваций все чаще используют кросс-функциональные, автономные команды, которые действуют на основе партнерства и договоренностей. Такая форма коллективного труда, безусловно, может обеспечить творческий подход и легкость коммуникации. Но что произойдет, если сотрудничество равных, особенно неформальное и без четких правил, станет фактическим способом работы? Что может пойти не так, если ответственность не индивидуальная, а групповая? Эгалитарные команды способны проявить себя на круглых столах, но между совещаниями они легко распадаются, так как неясно, кто конкретно должен планировать следующее собрание или связываться с другим отделом.

Размытое лидерство может обесценить совместную работу. Если отвечают все сразу, возникает путаница, как в парном теннисе, когда оба игрока на корте кричат: «Мой!» – но не отбивают мяч, полагая, что действовать будет партнер. Часто кажется, что отсутствие лидера ведет к анархии (как в «Повелителе мух»), но чаще в таких условиях возникает бездействие. Если отвечают все, то не отвечает никто. Как я говорю дома, когда все должны кормить кошек, кошки ходят голодные.

Нельзя сказать, что совместная работа и четкое лидерство несовместимы. Иметь и то и другое не только можно, но и правильно. Просто остерегайтесь команд, где ответственны все сразу. Старайтесь вместо этого выстроить работу так, чтобы каждый вносил свой вклад и имел возможность возглавить какую-то часть работы или руководить определенный период, причем в этот момент лидер должен быть только один.